领地集团大运营奖管理办法(2019修订版)
大型房地产集团公司：公司奖惩制度
大型房地产集团公司公司奖惩制度发布日期：2009年12月1．总则1．1 适用范围：公司全体1．2 原则目的：规范公司员工在职期间、商务工作场合的职业操守，约束违反公司规章制度的行为，严惩给公司形象、经济利益带来损害的行为；同时对工作绩效突出的，提升公司形象有突出作用的，存在避免公司损失行为的，为公司业绩带来特别贡献的员工和团体提出表彰和宣扬。
1．3 公司奖惩分为奖励和处罚两类——奖励包括：通报表扬、通报嘉奖（一级嘉奖、二级嘉奖、三级嘉奖）、加薪。
处罚包括：警告、通报批评、记过（甲类过失、乙类过失、丙类过失）、降薪、降职、开除。
1．4 公司同时对表现突出、业绩优秀的员工个人和部门进行年终表彰，评选出优秀员工和优秀团队。
1．5 责任部门：综合管理部2．奖励2．1 通报表扬：月度绩效考核连续三个月考核优秀的，或在公司重大活动、工程项目中表现突出的，经公司决定可以通报对其进行表扬。
2．2 通报嘉奖（一级嘉奖、二级嘉奖、三级嘉奖）：有以下情况的可以对其进行通报嘉奖。
2．2．1 一级嘉奖：对提升公司想象有特别突出贡献的、给公司带来经济利益高于10万元（含）的、避免公司经济损失金额高于20万元（含）的，经公司决定可以给与一级嘉奖。
2．2．1．1 一级嘉奖包括全公司范围的书面通报嘉奖文件和现金奖励。
2．2．1．2 现金奖励包括5000元和记入年终奖金提升10%的嘉奖。
2．2．2 二级嘉奖：对提升公司想象有特别贡献的、给公司带来经济利益高于5万元（含）的、避免公司经济损失金额高于10万元（含）的，经公司决定可以给与二级嘉奖。
2．2．2．1 二级嘉奖包括全公司范围的书面通报嘉奖文件和现金奖励。
2．2．2．2 现金奖励包括2000元和记入年终奖金提升5%的嘉奖。
2．2．3 三级嘉奖：对提升公司想象有突出贡献的、给公司带来经济利益高于1万元（含）的、避免公司经济损失金额高于5万元（含）的，经公司决定可以给与三级嘉奖。
2．2．3．1 三级嘉奖包括全公司范围的书面通报嘉奖文件和现金奖励。
绿地地产集团 成本管理-LD集团房地产成本合约管理绩效及合约总监考核评分细则(2019)
附表1-1
绿地集团房地产成本合约管理绩效-成本管控结果考核评分细则(2019版)
序号
评分项
1 目标成本管理
分值 评分分项
评分标准
评分细则
1、规范上报时间：要求在报规方案政府审批通过后7工作日内
完成ERP上报，事业部7个工作日完成审批；要求上报及时率100%；
1、目标成本执行版上报（2分），上报及时率100%得1分，每降5%扣0.1
2、在12月10日前，事业部完成本年度开发项目与城市标准成
1、城市成本分析报告（2分）：未按要求完成的城市，按照0.5分/个扣分，
本进行对比分析，重点分析限额指标及含量成本指标，形成对比分 析 少于4个城市的，按照每个2/n分扣，扣至0分止。
5 标准成本 报告。
2、城市标准成本修订（3分）：未按要求完成的城市，按照1分/个扣分，少
注：年内如有新进城市需按以上要求完成新进城市成本分析完 成 于3个城市的，按照每个3/n分扣，扣至0分止。。
标准成本编制。本年度城市标准成本更新要求在7月30日之前完 成。
考核得分
主要依据态盈利（成本）上报时间分别为3月15日、6月15日、
5
年度动态 成本节超
9月15日、12月10日； 2、严控动态成本不超目标成本，即动态成本节超率Ri≤0；
3、过程动态成本目标控制值小于等于目标成本95%。
以本年度4季度项目动态营业总成本（ERP上数据）与目标营业总成本的动 态成本节超率（R）作为考核标准，若动态成本等于考核目标成本（R=0），得 90分，若动态成本小于考核目标成本（R＜0）, 动态成本每节约1%加2分,最高 至100分;若动态成本超考核目标成本（R＞0）,每超支1%扣5分,最低至0分。
知名房地产集团公司奖惩制度
知名房地产集团公司奖惩制度引言知名房地产集团公司作为行业内的领导者，不仅在业务发展和利润增长上做出卓越贡献，同时也注重建立和完善一套科学合理的奖惩制度。
这个制度对于激励员工、提高绩效、塑造良好企业文化具有重要意义。
本文将详细介绍知名房地产集团公司的奖惩制度。
奖励制度知名房地产集团公司通过丰富多样的奖励方式，激励员工付出更多努力，取得出色业绩。
1.绩效奖金绩效奖金是主要的激励方式之一。
知名房地产集团公司根据员工在业绩方面的突出表现，以及团队协作、创新能力等因素，对其进行综合评定。
根据评定结果，将额外的奖金发放给员工，以激励其继续努力。
2.荣誉称号知名房地产集团公司设立了一系列的荣誉称号，如“最佳销售员”、“最佳项目经理”等。
通过评选和颁发这些荣誉称号，鼓励员工在自己的领域里展示出色的工作能力，同时提升员工的社会认同感和荣誉感。
3.晋升机会对于那些在工作中表现突出的员工，知名房地产集团公司会提供晋升机会。
通过晋升，员工能够获得更高的职位和更多的权威，同时也能够获得更高的薪资待遇和更大的发展空间。
这种激励方式鼓励员工在职业生涯中不断进取和提升自我。
4.培训机会知名房地产集团公司注重员工的职业发展。
为此，他们提供各种培训机会，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等。
通过提供培训机会，公司帮助员工不断提升自己的技能和知识水平，使其更加适应公司发展的需要，并提高绩效。
惩罚制度除了奖励制度，知名房地产集团公司还建立了一套科学合理的惩罚制度，以保持员工的工作积极性和责任感。
1.警告和记录对于轻微的违规行为或者工作失误，知名房地产集团公司会先进行口头警告，并对此进行记录。
这既是对员工的提醒，也是鼓励员工自我反思和改正错误。
2.罚款对于严重违规行为或者工作失误，知名房地产集团公司会采取罚款的措施。
罚款的金额根据违规行为的性质和后果而定，旨在引起员工的警醒和反思。
3.降职或解雇对于严重违规、严重失职或者重大错误的员工，知名房地产集团公司会考虑降职或解雇的措施。
房地产行销拓客大兵团作战奖惩制度政策
房地产拓客大兵团奖惩政策1、带客上门激励：（包含电转访）1）小蜜蜂拉访客户上门，经判定为有效客户，则当日带访一组提15元/组，同时小蜜蜂归属队长固定总提：5元/组，2元/组奖励模块负责人。
2）call客组电转访，经判定为有效客户，则当日带访一组提15元/组同时call客归属模块负责人固定总提：5元/组。
2、认筹激励：（客户一经签订认筹单即判定有效）因派单拉访、CALL客等各种渠道拓客方式促成客户认筹，每套额外奖励300元1）、小蜜蜂拉访客户认筹：小蜜蜂：100元/套；队长：200元/套2）、队长拉访客户认筹：队长：300元/套3）、CALL客电转访认筹组员奖励：300元/套3、成交激励：（客户一经签订认购单即判定有效）因派单拉访、CALL客等各种渠道拓客方式促成客户认筹，并最终成交，额外发放每套成交奖励300元1）、小蜜蜂拉访客户认筹转成交：队长：150元/套；模块负责人：100元/套；项目经理：50元/套2）、队长拉访客户认筹转成交：队长：150元/套；模块负责人：100元/套；项目经理：50元/套3）、CALL客电转访认筹转成交组员奖励：150元/套；模块负责人：100元/套；项目经理：50元/套备注：已认筹未认购客户，在开盘后统计并扣除相应认筹激励。
4、惩罚制度：1）目标未达成：根据每日既定的目标，各模块负责人未达成目标需在晚例会上做当众检讨，并提出针对人员、点位、战术战法提出切实有效的调整办法。
各模块内每日未达成目标的队长需完成三件套惩罚，包括检讨、体罚和加班夜拓。
2）小队零拉访：针对当日零拉访的队长，需在三件套惩罚基础之上增加5元/人的罚款，上交大兵团指挥部，作为团队活动基金使用。
3）巡查违例：经大兵团模块负责人以上管理人员随机巡查，发现问题，如点位上班迟到、人员怠工、脱离点位、聚众聊天、随意派发、礼品去向不明等情况，一经发现给予警告处理，同时晚例会做当众检讨，情节严重的，处以20-100元不等罚款；如发现串岗，串业绩，第一次罚款2000元，第二次罚款5000元；同时第一次迟到罚款50元，第二次迟到罚款100元，第三次迟到直接开除。
商业物业创收激励管理办法
商业物业创收激励管理办法第一部分总则一、目的及原则为促进各项目多种经营业务的开展，提高员工工作积极性，激励各项目员工努力开展经营创收工作，以客观、公平、公正为原则，进行奖金分配.二、适用范围适用于》》》》》广场、》》》》》》》项目、》》》》》》》项目。
三、相关定义创收是指需要项目开拓创新的商家资源,而且成本低利润高的业务.包含：广告、中介服务、家政服务、工程有偿服务、通讯类合作、商务服务、场地租赁（快递柜、自动售水机、泳池租赁、商铺招商、摊位租赁）、商家合作分成(充电设备、自助洗车、桶装水销售）等，项目通过外部资源引进成本低利润高的创收业务，具体创收业务种类详见《附件：创收种类说明》。
四、职责与权限4。
1商业物业管理中心物业部4。
1.1负责商业物业创收管理、协调工作；4。
1。
2负责建立各项目创收台账、每月台账更新、审核；4。
1.3负责《商业物业创收激励管理办法》的制定及过程监督。
4.1。
4负责指导、监督、培训各项目创收业务的开展。
4。
1.5负责协助项目引进商家资源，合同跟进、洽谈、审核工作，增加项目创收。
4。
1.6负责各项目创收协议审核工作；4.1.7负责每月奖励方案的审核及协调工作.4.2财务管理中心4。
2.1负责各项目创收账目的审核工作。
4。
2。
2负责各项目创收合同的审核、洽谈及合同管理工作。
4.3综合办4.3.1负责各项目创收奖金方案审核及奖金发放。
4.4商业物业项目4。
4。
1负责项目多种经营创收工作的开展，完成创收目标。
4。
4.2负责引进商家资源,合同跟进、洽谈、审核工作，增加项目创收.4.4.3负责建立本项目创收台账并定期更新。
第二部分奖励机制一、创收奖金计提原则及标准1、商业地产集团:在各项目完成创收指标的基础上,按比例计提创收奖金。
2、各项目公司:对各项目军令状创收指标进行分解，以月度为考核单位，对完成月度创收指标的项目，按比例计提创收奖金。
3、中介业务的业绩计入创收业绩.（原中介奖励办法暂停使用）二、创收奖金计提标准1、创收奖金计提标准1。
物业运营管理部奖惩制度
物业运营管理部奖惩制度一、制度目的本制度旨在提高物业运营管理部的工作积极性，规范员工行为，激励员工创造性地工作，同时也通过公正的奖惩机制来规范员工的不良行为，确保物业运营管理部的高效运作。
二、奖励制度1. 优秀员工奖每月评选一名优秀员工，奖励该员工一定金额的奖金，并在公示板上公布获奖人员的名单。
2. 岗位突出奖在员工工作中发现有岗位表现突出者，由部门主管提名并由部门经理审批，给予一定金额的奖金，并在部门内进行表彰。
3. 创新提案奖员工提出具有实际可行性的创新提案，并经过部门经理及领导层审核通过后，给予提案人一定金额的奖金，并在员工代表大会上进行表彰。
4. 公司表彰根据公司制定的表彰制度，对在全公司范围内有突出贡献的员工进行公开表彰，并给予相应的奖金或奖品。
三、惩罚制度1. 通报批评对在工作中存在轻微失误或不按照工作要求完成工作的员工，在部门会议上通报批评，提醒并警示员工加强工作纪律。
2. 薪资扣减对多次出现工作失误、违反工作纪律或影响团队合作的员工，根据情节轻重，对其薪资进行一定比例的扣减。
对工作质量明显下降、连续多次出现违纪行为或工作态度消极的员工，降低其绩效评分，并在考核结果中进行记录。
4. 停薪留职对存在严重违纪行为或严重工作失误的员工，可以停止其薪资发放，并保留其职位，视情节严重性进行停薪时间的安排。
5. 辞退解雇对已经停薪留职的员工，如果仍然没有改正错误或不符合公司继续雇佣的条件，经过公司审批，可以解雇该员工。
四、制度执行1. 奖励执行所有奖励都必须经过部门主管提名，并由部门经理审批后执行。
奖励金额将从公司预算中划拨。
2. 惩罚执行对于惩罚措施，必须按照公司制度规定的程序进行。
凡属辞退解雇的情况，需要通过公司高层审批才能执行。
3. 监督与评估物业运营管理部将设立专门的人员负责对制度的执行情况进行监督和评估，定期向上级部门进行汇报，并提出改进建议。
五、制度评估与改进1. 定期评估定期对奖惩制度的执行情况进行评估，收集员工的反馈意见和建议，并根据需要进行适度的调整和改进。
房车营地公司管理制度
房车营地公司管理制度第一章总则第一条为了规范房车营地公司的管理行为，维护公司的利益和形象，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于房车营地公司全体员工和管理层，公司员工和管理层应按照本管理制度的规定履行自己的职责。
第三条房车营地公司的管理宗旨是：以客户为中心，注重服务质量，持续改进，追求卓越。
第四条公司全体员工和管理层应遵守公司的各项规章制度，维护公司的整体利益。
第五条公司将根据市场需求和公司的实际情况，不断完善和调整管理制度，确保公司的持续发展。
第六条公司将建立科学、规范的管理体系，确保公司的运营顺利进行。
第七条公司将不断提高员工的素质和能力，提升员工的服务意识和工作效率。
第二章组织结构第八条公司设有总经理办公室、市场部、运营部、财务部、人力资源部等职能部门。
第九条总经理办公室负责公司的总体规划和决策，负责公司的领导和管理工作。
第十条市场部负责公司的市场开拓和推广工作，确保公司的客户来源和销售额。
第十一条运营部负责公司的日常运营工作，确保公司的服务质量和运营效率。
第十二条财务部负责公司的财务管理工作，确保公司的财务状况稳健。
第十三条人力资源部负责公司的人事管理工作，确保公司的员工队伍合理和稳定。
第三章岗位设定第十四条公司分设经理、主管、专员等不同岗位，各岗位应明确职责和权限。
第十五条经理负责整个部门的管理工作，负责部门的规划和执行。
第十六条主管负责部门的具体工作，负责部门的协调和执行。
第十七条专员负责部门的具体事务，负责部门的具体操作。
第十八条公司将根据业务的需要和人员的实际情况，不断完善和调整岗位设定。
第四章员工管理第十九条公司将建立员工档案，定期进行员工培训和评估。
第二十条公司将建立员工激励机制，激励员工的积极性和创造性。
第二十一条公司将建立员工考核制度，确保员工的工作质量和效率。
第二十二条公司将建立员工奖惩制度，奖励优秀员工，惩罚违规员工。
第二十三条公司将建立员工岗位轮换制度，鼓励员工的综合能力和素质提升。
某知名地产商客户关系管理考核及奖惩制度
质量管理体系程序文件文件编号版本号 1.0版生效日期20 年月日客户关系管理考核及奖惩制度修改状态修订情况修改人修改日期IIIIIIIV起草日期部门负责人审核日期主管领导审核日期质量管理工作组审核日期签发日期客户关系管理考核及奖惩制度1目的为保障实现客户满意度目标，促进公司全员客户服务意识提高，建立完善以客户为导向的客户关系管理规范，激发全员服务客户主观能动性。
2适用范围适用对客户服务、满意度提升工作相关的部门或员工个人。
3定义客户关系管理考核：是指对涉及客户关系管理相关工作对应指标（投诉及时回复、及时处理完成和客户对投诉处理满意度）进行的量化月度考核。
客户关系管理奖惩：是指在公司行政绩效奖惩之外的精神、物质等方面奖惩。
年度特别奖惩基金总额人民币10000元，奖惩形式包括公司通报表扬/批评、客户服务明星评定、现金奖惩等（处罚参照WH-RS-GC06奖惩工作管理程序）。
4职责4.1客户服务部负责：●整理客户关系管理考核数据●收集相关各部门、个人对客户满意度提升及客户关系管理方面先进事迹、工作表现的具体部门、个人及事例。
●按季度报批相关部门、个人奖惩事项及具体激励形式。
4.2营运总监负责●审核客户关系管理月度考核结果●审核季度客户关系管理奖励方案。
4.3总经理：●审批月度客户关系管理考核结果●审批季度客户关系管理激励方案。
5程序5.1客户关系管理考核5.1.1客户关系管理考核范围：客户关系管理考核适用涉及客户关系管理的部门及个人月度绩效奖金部分。
5.1.2客户关系管理考核对象及对应比例：●项目中心：考核结果按项目中心工程组、项目中心销售组、项目中心维修组考核结果2：2：1比例加权计算●项目中心工程组：按项目针对工程质量类投诉相应指标100％权重计算●项目中心销售组：按项目针对销售管理类投诉相应指标100％权重计算●项目中心维修组：按项目针对维修服务（主要指及时、维修结果、主动反馈，服务态度等）类投诉相应指标100％权重计算●公司设计管理部：按全公司规划设计类投诉相应指标100％权重计算●公司市场营销部：按全公司涉及营销投诉相应指标100％权重计算●公司财务管理部：按全公司涉及客户付款、结算、按揭类投诉相应指标100％权重计算●公司客户服务部：按全公司客户服务类投诉相应指标100％权重计算●物业管理公司：按物业管理类投诉相应指标100％权重计算（待物业管理公司相关体系建立及操作熟练后公司另行下文调整）5.1.3客户关系管理考核指标及说明●对专业类投诉的及时回复●是指以被判定责任部门在投诉信息处理程序文件中规定的时效内及时提交具体投诉处理意见或方案，即视为及时回复;●投诉处理完成的及时率●是指以被判定责任部门在投诉信息处理程序文件中规定的时效内完成相应投诉处理或投诉处理方案得到客户认可，即视为及时完成●客户对投诉处理完成后的满意度●是指通过客户服务部在投诉关闭后对投诉客户进行回访时客户对此问题的处理总体感受按5分制评分，结果为4分、5分均视同满意。
00-PMBOK第六版_中文版(带完整目录)
目录
第一部分 项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南) 1. 引论............................................................................................................................................ 1
2. 项目运行环境......................................................................................................................... 37 2.1 概述................................................................................................................................. 37 2.2 事业环境因素................................................................................................................ 38 2.2.1 组织内部的事业环境因素............................................................................... 38 2.2.2 组织外部的事业环境因素............................................................................... 39
地产公司奖惩管理制度
第一章总则第一条为加强公司管理，提高员工工作效率，激发员工工作积极性，规范员工行为，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于销售、财务、行政、工程等各个部门。
第二章奖励制度第三条奖励目的：1. 激励员工在工作中发挥潜能，提高工作质量；2. 营造积极向上的工作氛围，促进公司持续发展。
第四条奖励原则：1. 公开、公平、公正；2. 以事实为依据，以结果为导向；3. 精神奖励与物质奖励相结合。
第五条奖励方式：1. 口头表扬；2. 表扬信；3. 行政加分；4. 现金奖励；5. 提供外出培训机会；6. 授予荣誉称号；7. 获得晋升机会。
第六条奖励项目：1. 工作业绩突出奖：对完成年度销售目标、达成率高的员工进行奖励；2. 创新奖：对在工作中提出合理化建议，经采纳后产生显著效果的员工进行奖励；3. 团队协作奖：对在工作中表现突出，团结协作，为团队做出贡献的员工进行奖励；4. 先进工作者奖：对年度工作表现优秀的员工进行奖励；5. 安全生产奖：对在安全生产工作中表现突出的员工进行奖励。
第三章惩戒制度第七条惩戒目的：1. 规范员工行为，维护公司形象；2. 纠正员工错误，提高员工素质。
第八条惩戒原则：1. 公开、公平、公正；2. 以事实为依据，以规定为准绳；3. 教育与惩戒相结合。
第九条惩戒方式：1. 警告；2. 记过；3. 降职；4. 解除劳动合同。
第十条惩戒项目：1. 违反公司规章制度，造成不良影响的；2. 工作失误，给公司造成经济损失的；3. 拖延工作进度，影响公司正常运营的；4. 泄露公司机密，损害公司利益的；5. 搞破坏，损害公司形象的；6. 违反国家法律法规，被追究刑事责任的。
第四章奖惩执行第十一条奖惩由各部门根据实际情况提出申请，经公司奖惩委员会审核批准后执行。
第十二条奖惩结果应在公司内部进行公示，接受员工监督。
第十三条员工对奖惩结果有异议的，可在公示期内向公司奖惩委员会提出申诉。
第五章附则第十四条本制度由公司人力资源部负责解释。
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领地集团大运营奖管理办法1.目的为确保公司战略目标的达成，激励员工更好更快完成项目分解目标，同时促进区域及项目之间的良性竞争，根据半年度大运营奖执行情况，特对此办法进修订。
2.术语定义集团大运营工作组：全面统筹、协调集团大运营生产工作，具体成员如下：组长：运营管理中心分管副总裁；副组长：运营管理中心负责人、产品研发中心负责人、营销管理中心负责人、财务管理中心负责人、融资管理中心负责人；组员：运营管理中心各部门负责人及各副组长指定的所属中心下的部门负责人一名。
区域大运营工作组：全面统筹、协调区域大运营生产工作。
组长为区域运营副总裁（如无，则为区域总裁），组员包括区域运营、工程、设计、招采、成本、营销、财务部门负责人。
现金流回正：指融资性现金流回正，若项目无融资则为经营性现金流回正。
交付量：指以户为计量单位，住宅(不包含纯商业、车位）交付小业主的数量。
目标成本：指报送董事会通过的方案版目标成本（含追加部分）。
供货免罚期：供货指标计划完成时间在当月上旬，实际在当月15日前完成的按指标已完成计算；计划完成时间在当月下旬，实际在当月月底前完成的按指标已完成计算。
凡供货计划在免罚期内完成的，节点按完成处理不予以罚款或奖励。
代开发不售项目：由委托人全额出资，领地不以任何股权或债权形式出资，并参与全过程开发的不可售项目。
代开发代售项目：由委托人全额出资，领地不以任何股权或债权形式出资，并参与全过程开发的可售项目。
融资性代开发项目：领地直接借款给合作方或以担保形式提供融资支持，到期收回本金及利息或取消担保，并参与全过程开发的项目。
入股代开发项目：领地以股权形式投入到项目公司，并参与全过程开发的项目。
3.适用范围大运营综合排名奖及大运营节点奖激励适用于领地独资项目、领地主导操盘、联合操盘及入股代开发的所有二级开发的销售型项目。
代开发项目奖适用于代开发不售项目、代开发代售项目、融资性代开发项目。
如有特殊情况，经董事会决策后，一事一议。
4.激励类型4.1大运营综合排名奖大运营综合排名奖分为：区域大运营综合排名奖、项目大运营综合排名奖。
项目大运营综合排名奖分为：开盘前项目大运营综合排名奖、开盘后项目大运营综合排名奖。
区域/项目大运营综合排名奖由集团运营管理部统计，集团大运营工作组评估考核。
具体计算公式如下：区域/项目大运营综合得分=∑考核指标项得分±加减分项区域/项目大运营综合得分加减分项是指在整体得分的基础上根据区域/项目日常管理工作进行额外加减分激励，加减分数最高不超过10分/月/项目/区域，具体加减分细则如下：说明：对于上述事故类扣分项，当月若发生一次，该项目大运营奖励金额归零，罚款金额按制度执行。
同时经审计评估给房开司造成直接经济损失的，按实际造成经济损失金额的5%~20%进行罚款，具体罚款比例根据损失大小及事故恶劣程度由董事会决定。
其产生的罚款金额由事故主责人、直接管理责任人承担，且事故发生当月执行罚款金额额度不低于30%，剩余70%罚款金额季度末执行。
4.1.1区域大运营综合排名奖区域大运营综合排名奖适用于领地集团所有区域公司，旨在激励区域公司在综合运营管理方面的突出表现。
4.1.1.1 区域大运营综合排名奖指标权重及计分规则表4.1 区域大运营综合排名奖指标权重及计分规则备注：1、供货指标考核包含住宅、商业、车位等销售型产品的供货情况（以集团运营管理部下达的供货指标为准）。
2、若出现当月无某项指标的情况，则进行缺项考核，且该区域其他指标最高得分不超过标准权重得分；若当月无供货指标，但区域出现提前供货的情形，供货指标按100%完成进行考核，原计划供货时间对应供货量同步调减。
3、代开发项目计划完成率考核纳入区域关键节点计划达成率考核。
4、工程、成本及招采指标得分计算规则，详见附件1~3。
4.1.1.2 排名及奖罚规则根据各区域大运营综合得分进行区域大运营排名，在综合得分相等的情况下，并列名次的区域进行奖罚均摊（如A、B区域得分并列第一，则用第一名和第二名的奖罚金额总和除以2）；对区域大运营综合排名前两名和后两名的区域，进行奖罚激励如下：表4.2 区域大运营综合排名奖奖罚标准4.1.1.3约谈机制针对排名靠后的区域，启用约谈机制：（1）若区域公司月度排名倒数第一，由集团大运营工作组对区域总及分管副总进行约谈；（2）若区域公司连续两次排名倒数第一，由集团大运营工作组配合集团执行总裁对区域总进行约谈；（3）若区域公司全年累计三次排名倒数第一，由集团大运营工作组配合集团总裁对区域总进行约谈，并由人力对区域总进行人事评估是否留任。
4.1.2项目大运营综合排名奖项目大运营综合排名奖分为开盘前项目大运营综合排名奖和开盘后项目大运营综合排名奖。
本奖罚设置旨在激励全集团范围内在开盘前和开盘后综合关键指标达成方面有突出表现的项目团队。
开盘前项目大运营排名：从项目拿地起算至项目首开前。
若项目当月实际已开盘销售，而营销未下达销售指标，该项目仍纳入开盘前项目大运营排名，当月销售额累计进入实际下达销售指标的月份完成值中计算。
开盘后项目大运营排名：项目已首开且营销当月下达销售指标，或月度执行过程中根据项目实际取证情况后补销售指标的项目。
4.1.2.1项目综合得分考核指标权重及计分规则1、开盘前项目大运营综合排名奖考核指标权重及计分规则如下：表4.3 开盘前项目大运营综合排名奖指标权重及计分规则备注：（1）若出现当月无某项指标的情况，则进行缺项考核，缺项三分之二不再纳入排名范围。
（2）工程及成本指标得分计算规则，详见附件1~2。
2、开盘后项目大运营综合排名奖考核指标权重及计分规则如下：表4.4 开盘后项目大运营综合排名奖指标权重及计分规则备注：（1）供货指标考核包含住宅、商业、车位等销售型产品的供货情况（以集团运营管理部下达的供货指标为准）。
（2）若出现当月无某项指标的情况，则进行缺项考核，且该区域其他指标最高得分不超过标准权重分；若当月无供货指标，但区域出现提前供货的情形，供货指标按100%完成进行考核，原计划供货时间对应供货量同步调减。
（3）供货完成率、关键节点计划完成率、签约完成率三项考核指标缺项三分之二及以上的项目，原则上不参与排名。
针对整体供货已完成，住宅（含类住宅）去化完毕且进入交付阶段的项目指标纳入区域大运营排名考核，不再进行项目大运营排名考核。
（4）工程及成本指标得分计算规则，详见附件1~2。
4.1.2.2项目排名及奖罚原则根据各项目大运营综合得分进行排名，在综合得分相等的情况下，并列名次的项目进行奖罚均摊（如A、B项目得分并列第一，则用第一名和第二名的奖罚金额总和除以2）。
项目奖罚个数设置原则如下：（1）若开盘前或开盘后项目数量≥12个，则选择前后各三名排名；（2）若开盘前或开盘后项目数量为8（含）~12个项目，则选择前后各两名排名；（3）若为4（不含）~8个项目，则选择前后各一名排名；（4）若项目数量为4个及以下，则不进行排名。
排名奖罚额度如下：表4.5 项目大运营综合排名奖奖罚标准4.1.2.3约谈机制针对全集团排名靠后的项目，启用约谈机制：（1）若项目月度排名倒数第一，由区域总对项目总进行约谈，并发送约谈纪要至集团运营管理部备案；（2）若项目连续两次排名倒数第一，由集团大运营工作组组长对区域总和项目总进行约谈；（3）若项目全年累计三次排名倒数第一，由集团大运营工作组配合集团执行总裁对区域总和项目总进行约谈，并由人力重新进行项目总人事评估。
4.2大运营节点奖大运营节点奖以项目示范区亮相、供货、现金流回正、砌筑工程（精装交付项目为土建移交精装工作面）、交付、总包结算六个节点完成情况为考核依据，针对领地独立操盘、领地主导操盘、联合操盘、入股代开发项目实施的激励政策。
4.2.1大运营节点奖设置4.2.1.1设置原则大运营节点奖中除项目示范区亮相、现金流回正针对项目整体设置，其余节点针对分期项目设置奖罚；对于占地面积较大的项目，以项目财务商业计划书独立核算个数设置大运营节点奖分期考核项目个数。
4.2.1.2奖罚标准金额设置1、奖励标准金额设置大运营节点奖的各节点奖励标准金额根据各项目目标版商业计划书地上可售建筑面积（含商业）确定，具体奖励标准金额公式如下：大运营节点激励金额=节点基准奖励金额×激励系数表4.6 大运营节点奖基准奖励金额表4.7 大运营节点奖激励系数备注：未按权责流程决策，为提前完成节点而导致成本增加的项目，取消该项目该节点奖励，并依据成本增加情况追究项目负责人责任。
2、考核标准说明项目大运营节点原则上以首版里程碑报批通过后的线上ERP考核节点为准，无特殊情况，开发过程中节点不允许调整。
若存在以下几种情形，经集团大运营工作组评定后，项目发起OA流程审批至执行总裁审批通过，可允许按调整后节点考核：① 因公司战略调整或不可抗力因素（如国家政策、地质灾害等）导致的项目节点调整。
② 《领地集团项目运营管理制度》规定的开盘后节点调整，该部分节点调整流程报批通过后按调整后节点执行。
③ 根据产供销需求调整。
介于供货指标完成受影响因素较多，故特设定供货免罚期，凡供货计划在免罚期内完成的，节点按完成处理不予以罚款或奖励。
4.2.2节点完成标准及奖罚计算规则4.2.2.1 示范区亮相节点1、完成标准（1）根据项目里程碑计划节点要求，按时完成集团联合点评并通过。
（2）首次亮相范围需满足项目启动会明确的亮相范围要求，未明确示范区亮相范围的项目其售楼部、景观前后场景观、样板房均需全部亮相。
2、奖罚计算规则（1）奖励：节点达到完成标准后进行奖励，各项目示范区亮相节点对应奖励标准金额参照表4.6大运营节点奖奖励标准金额执行。
计算公式如下：实际奖励金额=节点基准奖励金额×激励系数（2）罚款：对未满足示范区亮相完成标准的的项目节点进行处罚，罚款金额5万元/节点。
4.2.2.2 供货（首开、续销）节点1、完成标准（1）按项目审批通过的里程碑计划按时足量供货（发生替换供货楼栋的项目需OA流程报批营销同意后生效）；（2）实际取得预售许可证楼栋须达到房管局网签备案条件。
（3）首开项目需按期开盘。
2、奖罚计算规则表4.8：供货奖罚单方激励标准备注：以上激励标准适用于住宅（类住宅）、独栋商业、底商/裙商，其中底商/裙商按照主楼层数计算奖罚。
（1）奖励：供货奖罚针对地上可售资源（含商业），根据供货批次楼栋业态层数及对应的单方奖罚进行计算。
供货奖罚单方激励标准详见表4.8。
）该批次供货实际奖励金额=（该批次取证楼栋在首次推货次月底签约金额取证楼栋总货值×取证楼栋可售面积×单方奖励标准×激励系数①该批次取证楼栋在首次推货次月底签约金额/取证楼栋总货值≥60%，供货奖满额计提；②30%≤该批次取证楼栋在首次推货次月底签约金额/取证楼栋总货值＜60%，供货奖实际奖励金额按比例计提，即（该批次取证楼栋在首次推货次月底签约金额/取证楼栋总货值）/60%；③20%≤该批次取证楼栋在首次推货次月底签约金额/取证楼栋总货值＜30%，无奖励（冬歇期备货除外）；④该批次取证楼栋在首次推货次月底签约金额/取证楼栋总货值＜20%时，按实际去化率与50%的差额折算对区域团队进行处罚，罚款计算方式如下：实际罚款金额=（取证楼栋可售面积×60%−已售面积）×单方罚款标准罚款金额按区域总和项目总各承担20%，剩余60%由区域营销及项目营销团队承担的原则分配；同时被处罚的供货楼栋在推货后3个月内取证签约去化率＜30%，项目营销负责人将被提报人力重新评估。