《管理会计实务》最新课件项目七 绩效管理

任务四 、熟悉平衡计分卡的原理与方法
四、应用程序
制定战略地图
基于企业愿景与战 略，将战略目标及 其因果关系、价值 创造路径以图示的 形式直观、明确、 清晰地呈现
确立评价指标
确立权重分配比例和目标值
制定企业级指标体系 制定所属单位（部门） 级指标体系 制定岗位（员工）级 指标体系
权重分配应以战略目 标为导向
THE ACCOUNTING FOR MANAGEMENT PLAN
管理会计实务
公司简介
小爱和小丽是大学同学，一同到一家大型公司上班，小爱分 在Ａ部门，小丽分在Ｂ部门，公司实行绩效 考核。小爱的 工作业绩是Ａ部门最优秀的，小丽的工作业绩是Ｂ部门最一 般的。一个年度下来，由于 Ａ部 门整体绩效水平较低 （如 ６５分），因此小爱的绩效最高也就６５分，而由于小丽所 在的Ｂ部门整体绩效较好 （如９５分），因此小丽的绩效 也就能达到９５分。从个人绩效而言，小爱优于小丽，但受 部门影响，小爱不如 小丽。不但如此，小芳在同一公司的 Ｄ部门，Ｄ部门考核较严格，小芳的部门考核得分只有７０ 分，是他们 部门的最高分。Ｂ部门和Ｄ部门整体绩效考核 都很优秀，同是９５分，但是小芳的考核结果不如小丽。
它确立了企业要创造长期的成长和改 善就必须建立的基础框架，确立了未 来成功的关键 因素。平衡计分卡的前 三个维度一般会揭示企业的实际能力 与实现突破性业绩所必需的能力 之间 的差距。为
任务四 、熟悉平衡计分卡的原理与方法
三、应用环境
平衡计分卡可能涉及到组织和流程变革， 具有创新精神、变革精神的企业文化有 助于成功实施平衡计分卡。
关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标 体系， 将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方 法。 关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目 标、关键成果 领域的绩效特征进行分析，识别和提炼出的最能有效驱动企 业价值创造的指标。
关键绩效指标法可单独使用，也可与经济增加值法、平衡计分卡等其 他方法结合使用。 关键绩效指标法的应用对象可为企业、所属单位 （部门） 和员工。
企业应对组织结构和职 能进行梳理，消除不同 组织职能间的壁垒，实 现良好的组织协同
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应注重员工学习与成长能 力的提升
企业应建立高效集成的信息 系统，实现绩效管理与预算 管理、财务管理、生产经营 等系统的紧密结合，为平衡 计分卡的实施提供信息支持
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企业一般需要建立由战略管 理、人力资源管理、财务管 理和外部专家等组成的团队， 为平衡计分卡的实施提供机 制保障
任务二、熟悉关键绩效指标法的原理与方法
二、关键绩效指标体系
投资回报率
投资回报率 是指用税前年利润与投资总额比值表示数 值，表达企业从一项 投资性商业活动的投资中得到的经济回报。
结 净资产收益率 果 类 经济增加值 指 标 息税前利润
净资产收益率也叫净值报酬率或权益报酬率，该指标有两种计算方法：一 是全面摊薄净 资产收益率，二是加权平均净资产收益率。
处于起步阶段 体系要求
系统要求
企业进行绩效管理时，应设立薪酬与 考核委员会或类似机构，主要负责审 核绩效管理的 政策和制度、绩效计划 与激励计划、绩效评价结果与激励实 施方案、绩效评价与激励管理报 告等， 协调解决绩效管理工作中的重大问题。 薪酬与考核委员会或类似机构下设绩 效管理工 作机构，主要负责制定绩效 管理的政策和制度、绩效计划与激励 计划，组织绩效计划与激励 计划的执 行与实施，编制绩效评价与激励管理 报告等，协调解决绩效管理工作中的 日常 问题。
问题：（ １）什么是绩效管理？绩效管理如何开展？
（ ２）绩效管理有哪些工具方法？ （ ３）如何协调部门绩效和个人绩效的关系？ （ ４）如何合理利用绩效考核结果？
任务一 绩效管理基础知识
一、绩效管理的概念
绩效 管理
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激励 管理
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绩效管理是指企业与所属单位 （部门）、员工之 间就绩效目标及如何实现绩效目标达成 共识，并 帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目 标的管理过程
一、平衡计分卡的概念
平衡计分卡是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习 与成长四个维度， 将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指 标体系，并据此进行绩效管理的 方法。 平衡计分卡通常与战略地图等其他 工具结合使用。
平衡计分卡适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对 较高的企业。
绩效 评价
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绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定 时期内企业营运效率与效果进行综合评 判的管理 活动。绩效评价是企业实施激励管理的重要依据。
３ ．激励管理 激励管理是指企业运用系统的工具方法，调动企 业员工的积极性、主动性和创造性，激 发企业员工工作动力的管 理活动。激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。
五、工具方法运用 （一）指标权重确定方法
德尔菲法
层次分析法
主成分分析法 均方差法
德尔菲法 （也称专家调查法）是指邀请专家对各项指标进行权重设置，将 汇总平均后的 结果反馈给专家，再次征询意见，经过多次反复，逐步取得 比较一致结果的方法。
任务一 绩效管理基础知识
二、绩效管理应遵循的原则
战略导 向原则
战略导向原则指绩效管 理应为企业实现战略目 标服务，支持价值创造 能力提升。
遵循的原则
规范统 一原则
科学有 效原则
科学有效原则要求绩效管理 应做到目标符合实际，方法 科学有效，激励与约束并重 ，操 作简便易行。
客观公 正原则
规范统一原则指绩效管理的 政策和制度应统一明确，并 严格执行规定的程序和流程 。
05 领先指标与滞后指标之间 的平衡
任务四 、熟悉平衡计分卡的原理与方法
二、平衡计分卡的理论框架与设计 （二）平衡计分卡的设计
财务业绩指标可以显示企业的战略及 其实施和执行是否对改善企业盈利做 出贡献。财务 目标通常与获利能力有 关，其衡量指标有营业收入、资本报 酬率、经济增加值等，也可能是 销售 额的迅速提高或创造现金流量
任务三 、熟悉经济增加值法的原理与方法
一、经济增加值法的概念
经济增加值法是指以经济增加值为核心，建立绩效指标体系，引导企 业注重价值创造，并据此进行绩效 管理的方法。经济增加值，是指税后净 营业利润扣除全部投入资本的成 本后的剩余收益。经济增加值及其改善值 是全面评价经营者有效使用资 本和为企业创造价值的重要指标。经济增加 值为正，表明经营者在为企 业创造价值；经济增加值为负，表明经营者在 损毁企业价值。
三、关键绩效指标法运用
1.构建关键 绩效指标体
系的程序
2.关键绩效指 标选取的方法
3.指标权重 的设定
四、绩效目标值的确定
关键绩效指标的目标值确定后，应规 定因内外部环境发生重大变化、自然 灾害等不可抗 力因素对绩效完成结果 产生重大影响时，对目标值进行调整 的办法和程序。一般情况下，由 被评 价对象或评价主体测算确定影响额度， 向相应的绩效管理工作机构提出调整 申请，报薪 酬与考核委员会或类似机 构审批。
目标值应根据战略地 图的因果关系分别设 置
平衡计分卡的实施是 一项长期的管理改善 工作，在实践中通常 采用先试点后推广的 方式，循序渐进，分 步实施。
绩效执行
应按照纵向一致、 横向协调的原则； 应持续深入地开展 流程管理
制定战略方案
选择战略性行动方案 提供战略性资金 建立责任制
任务四 、熟悉平衡计分卡的原理与方法
在这一维度上，管理者要确认组织擅 长的关键的内部业务流程维度。这些 流程帮助业务 单位提供价值主张， 以吸引和留住目标细分市场的客户， 并满足股东对卓越财务回报的期望。
财务 维度
客户 维度
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内部 业务 流程
学习与 成长
在平衡计分卡的客户维度，管理者确 立了其业务单位将竞争的客户和市场， 以及业务单位在这些目标客户和市场 中的衡量指标。客户维度指标通常包 括客户满意度、客户保持率、 客户获 得率、客户盈利率，以及在目标市场 中所占的份额。客户层面使业务单位 的管理者能 够阐明客户和市场战略， 从而创造出出色的财务回报。
自现金流量
自由现金流量就是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩 余的现金流量， 这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提下可供分配给企业资本供 应 者的最大现金额
任务二、熟悉关键绩效指标法的原理与方法
二、关键绩效指标体系
动因类指标
01 资本性支出
04 销量
02 单位生产成本 03 产量
05 客户满意度 06 员工满意度
任务三 、熟悉经济增加值法的原理与方法
三、应用程序
构建经济增加值指 标体系的一般程序
经济增加值的 经济含义
经济增加值法的 指标体系
经济增加值法的 激励计划
１ ．制定企业级经济增加值指标体系 ２ ．制定所属单位 （部门）级经济增加值指标体系 3．制定高级管理人员的经济增加值指标体系
经济增加值＝税后净营业利润－平均资本占用×加权平均资本成本
是指从税后净营业利润中扣除包括股权和 债务的全部投入资本成本后的所 得。经济增加值的核心是资本投入是有成本的，并且企业的盈利只有高于 其资本成本，包括股权成本和债务成本，才会为股东创造价值
就是不扣除利息也 不扣除所得税的利润，也就是在不考虑利息的情况下， 在交所得税前的利润，也可以称为息 前税前利润。
1．目标值的设定 2.目标值的调整 ３ ．其他事项
（ １）依据国家有关部门或权威机构 发布的行业标准或参考竞争对手标准。 （ ２）参照企业内部标准，包括企业 战略目标、年度生产经营计划目标、 年度预算目标、 历年指标水平等。 （ ３）不能按前两项方法确定的，可 根据企业历史经验值确定。
绩效评价计分方法和周期的选择、绩 效责任书的签订、激励计划的制定， 以及绩效计划与 激励计划的执行、实 施及编制报告参照 《 管理会计应用 指引第600号———绩效管理》来进 行。