绩效管理(PPT
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
公司绩效管理ppt课件
13
高绩效团队必备素质
• 清晰的任务 • 良好的信息沟通 • 高效的团队成员 • 有利的内外部资源
14
问题的提出者= 问题的解决者
15
检查
就是执行力
16
赫勒法则
当人们知道自己的工作成绩有人检查 的时候才会加倍努力。
17
员工只做领导检查 的事情 不会去做领导期望 的事情
18
19
20
综合绩效管理系统
• 第一阶段：绩效分析 • 第二阶段：绩效计划设定 • 第三阶段：绩效计划执行 • 第四阶段：绩效反馈
21
种下思想，收获行动； 种下行动，收获习惯； 种下习惯，收获品格； 种下品格，收获成功。
谢谢大家
23
企业绩效管理
1
什么是绩效管理？
• 绩效管理就是企业的结 果，就是企业创造的价 值的总和，简单的说就 是企业利润的管理。
2Байду номын сангаас
3
绩效飞轮
计
划 实
施
改
APEI
进
反
馈
4
千斤重担万人挑 人人头上有指标
5
员工个人绩效管理
• 公司文化 • 组织的战略取向 • 管理者的领导方式 • 员工的个人特质
6
个人绩效考核指标的制定
• 必须考虑与公司文化相融合 • 必须抓住关键 • 必须考虑测量的可操作性
7
个人成功是什么？
实现有价值的目标
企业成功是什么？
实现利润
8
10-8=2
总收入10
12
成本 8
7
利润 2
5
9
10
11
12
高绩效的团队特点
• 明确的目标 • 相关的技能 • 相互信任 • 共同语言 • 良好的沟通 • 谈判能力 • 合适的领导 • 内部与外部的支持
高绩效团队必备素质
• 清晰的任务 • 良好的信息沟通 • 高效的团队成员 • 有利的内外部资源
14
问题的提出者= 问题的解决者
15
检查
就是执行力
16
赫勒法则
当人们知道自己的工作成绩有人检查 的时候才会加倍努力。
17
员工只做领导检查 的事情 不会去做领导期望 的事情
18
19
20
综合绩效管理系统
• 第一阶段：绩效分析 • 第二阶段：绩效计划设定 • 第三阶段：绩效计划执行 • 第四阶段：绩效反馈
21
种下思想，收获行动； 种下行动，收获习惯； 种下习惯，收获品格； 种下品格，收获成功。
谢谢大家
23
企业绩效管理
1
什么是绩效管理？
• 绩效管理就是企业的结 果，就是企业创造的价 值的总和，简单的说就 是企业利润的管理。
2Байду номын сангаас
3
绩效飞轮
计
划 实
施
改
APEI
进
反
馈
4
千斤重担万人挑 人人头上有指标
5
员工个人绩效管理
• 公司文化 • 组织的战略取向 • 管理者的领导方式 • 员工的个人特质
6
个人绩效考核指标的制定
• 必须考虑与公司文化相融合 • 必须抓住关键 • 必须考虑测量的可操作性
7
个人成功是什么？
实现有价值的目标
企业成功是什么？
实现利润
8
10-8=2
总收入10
12
成本 8
7
利润 2
5
9
10
11
12
高绩效的团队特点
• 明确的目标 • 相关的技能 • 相互信任 • 共同语言 • 良好的沟通 • 谈判能力 • 合适的领导 • 内部与外部的支持
绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的 有效成果
员工对组织的承诺
薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完 成对组织的承诺，才能实现承诺的对等
员工工作成果所代表的价值
员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户 与外部客户的价值
Human Resources Center
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
KPI来源 来源
公司战略
工作成果 20%
核心流程
工作计划
关键工作成果 80%
KPI指标 指标
岗位职责
Human Resources Center
平衡计分卡
《商业周刊》1000强 中55％企业在进行经 营管理目标考核时使 用了平衡计分卡！
财务的角度 我们给股东带来何种 回报？ 客户的角度 我们以何种形象展现给客 户 ？ 学习与成长的角度
沟通在绩效管理中的作用
沟通内容 员工 管理者
绩效 反馈 沟通 绩效 考核
绩效 计划
绩效 • 员工和直接上级共同 • 明确了自己的工 •将组织目标和员工个人目标 制定绩效计划，并就 作目标和工作重 联系起来，引导员工的行为 计划 考核指标、标准、权 点，并了解上级 朝着实现组织战略目标的方 重、考核方式等问题 对其工作成果的 向努力 达成一致 期望 • 向上级汇报工作 • 对员工的工作进展情况了如 绩效 • 定期进行绩效面谈 指掌，并在必要的时候给予 进展情况 实施 • 如有需要进行绩效计 • 寻求上级的指导 指导或帮助 划的调整 • 并能够对员工偏离组织战略 或帮助 目标的行为及时加以纠正 绩效 考核 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标 准对员工的工作进行考核，从而减少了矛盾 和争议 • 自己的优点和成 绩得到肯定 • 自己工作中存在 的问题及时得到 反馈，并明确了 改进措施 • 肯定员工的成绩， 指出其不足 • 帮助员工提高自己 的绩效水平
Human Resources Center
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
Human Resources Center
实施绩效管理的意义
绩 效 管 理
1
促进公司的“战略落地” 促进公司的“战略落地”，保障公司战略的 有效实施
2
进
的有效
3
促进
效
的
Human Resources Center
目 一、绩效管理的简介 二、工具介绍
录
三、管理人员如何实施绩效管理
Human Resources Center
关键业绩指标（ 关键业绩指标（KPI） ）
1
产生并广泛使用的基础是20/80 原则，即20%的关键原因，揭示 了80%的结果（工作成果）
基于关键业绩指标，员工 与管理人员可以进行工作 期望、工作表现、未来发 展等沟通
绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具
管理者日常管理中的困惑
实施绩效管理可以达到以下目的 • 通过绩效计划阶段公司目标的层层分 解和同员工的充分沟通，使员工明确 了工作要求以及自己工作对公司的意 义，从而将组织目标和员工个人目标 联系起来，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性 • 通过管理人员和员工的持续沟通，强 化员工已有的正确行为和克服员工低 效率的行为，不断提高员工的工作执 行能力和工作绩效，也保证了管理者 本人的绩效不断提高 • 通过不断地沟通和交流，促进员工和 管理者之间信任和合作关系的发展， 从而创造良好的组织氛围 • 为晋升、工资、奖金分配、人事调整 等人力资源管理活动提供可靠的决策 依据
• 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其 工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑 毛病； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武 断的； • 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被 动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖 于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益 的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力 工作的“棍棒”； • 只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核， 而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈 考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有 得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工 作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而 不利于其绩效的改善和能力的提高； • ……
关键业绩指标能： 关键业绩指标能： – 有力推动公司战略的执行 – 使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营方面 – 使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 – 使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 – 为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础
Human Resources Center
Human Resources Center
绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环， 果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提 从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢” 高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”
绩效管理： 绩效管理： 是指为实现企业的战略目标， 通过管理人员和员工持续地 沟通，经过绩效计划、绩效 实施、绩效考核和绩效反馈 四个环节的不断循环，不断 地改善员工的绩效，进而提 高整个企业绩效的管理过程。
4
2
关键业绩指标
体现为对组织战略目标有促进作 用的绩效指标，是连接个体绩效 与组织战略的桥梁
3
用于沟通和评估被评 价者绩效的定量化或 行为化的标准体系， 定量化和行为化是关 键绩效指标的两个基 本特征
Human Resources Center
关于KPI 关于
关键业绩指标是： 关键业绩指标是： – 对公司战略目标的分解，并 随公司战略的演化而被修正 – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反 映 – 能有效反映关键业绩驱动因 素的变化情况 – 由高层领导决定并经过被考 核者认同的
绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行
绩效Hale Waihona Puke 理的作用： 绩效管理的作用： 战略
目 标 分 解 • 通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有 效地分解到各个部门和个人，使公司的战略目标得以层层传 递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致 • 通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考核，组织可 以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激 励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略 目标的实现和业绩的不断提升
公司目标
部门目标
个人目标
公司业绩
企业实施战 略的要求
• 企业需要将战略目标有效到分解给各个部门和每 个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努 力 • 企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现 情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解 决
部门业绩
个人业绩
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• 定期进行绩效面谈，及 时了解员工的工作进展 情况 • 通过定期的报告、报表 和有关记录等，收集和 积累员工的绩效数据 • 在必要的时候，直接上 级给予员工指导或帮助 • 对员工偏离目标的行为 及时进行纠偏 • 如有需要，进行绩效计 划的调整
• 直接上级依据绩效 计划阶段制定的考 核指标和标准对员 工的绩效表现进行 评价 • 由于依据绩效计划 阶段制定的考核指 标和标准对员工的 工作进行考评，从 而减少了矛盾和争 议
提高员工的绩效水平， 提高员工的绩效水平，促进员工个人发展
• 绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能 力的不断提高 在绩效计划阶段，一方面明确了上级对 自己工作的要求和期望；另一方面，上 级还会鼓励员工制定挑战性目标； 在绩效实施期间，管理会给予员工必要 的指导和帮助； 而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进 与提高的计划和行动； 如此反复循环，必然能够不断提高员工 的工作能力和改进工作绩效。 • 更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角 色是“教练”，它的主要目的是通过管理人 员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员 工完成工作任务，当员工认识到这一点时， 员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行 的绩效管理循环中，员工个人能够得到不断 地发展。
为了扭转这种状况，我们就有 必要将目光更多地从“考核”转向 “绩效”，重视绩效管理，从绩效 考核走向绩效管理。
绩效考核的本意不是为了考 核而考核，而是通过评价员工的 绩效表现来奖励先进、鞭策后进， ， 激发员工作的积极性，进而提高 整个组织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩 效考核这项工作，而忽视了绩效 考核之前和之后应该做的一系列 工作，必然会出现上述问题，使 绩效考核丧失意义。
绩效管理 绩效考核 • 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估
• 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效 管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支 持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
绩效管理理论基础
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目 一、绩效管理简介 二、工具介绍
录
三、管理人员如何实施绩效管理
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绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
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什么是绩效
组织期望的结果
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