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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
全过程预算绩效管理实务课件61页PPT
中得到体现。
•绩效目标公开：试点
第二十二页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
第二十三页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
（三）绩效目标管理案例分析
1.绩效目标编制实务 2.绩效目标审核实务
3. 常见问题
第二十四页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
（三）绩效目标管理案例分析
• 1.绩效目标编制实务 • （1）绩效目标定位：绩效目标视同项目事
无上述专项资金的，应至少选择1个具体项目编报绩效目标。编报绩效目标 的专项资金占本部门2014年度专项资金总量的比例不得低于15%。
（二）在2014年度预算执行过程中，新增的专项资金以及金额在1000万元以上的追加专项资
金，在申请专项时应同时编报绩效目标。
（三）预算单列编制的专项资金，应编制绩效目标。相关工作由牵头部门组织实施。 • 关于补充编报2014年省直部门财政支出项目绩效目标的通知（闽财绩﹝2014﹞4号）
第十六页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
2014年财政支出绩效目标编报范围
（一）在省财政厅批复的2014年度部门预算中，以下专项资金必须编报绩效目标：1.“省
委省政府已确定的专项资金”、“已确定分年度预算安排的专项资金”和“其他专项资金”
。以上专项资金应按具体项目编报绩效目标，在此基础上，可探索编报整体绩效目标。2.“ 业务费”具体项目金额在1000万元以上的专项资金。3.2014年新增的专项资金。
“二下”
审定批复绩效 目标内容
“二上”
部门修订 绩效目标
第十五页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
1.编报设定流程
• 编制主体：预算部门 财政部门 企事业单位 • 编制范围：基本支出 项目支出 整体支出 • 编制依据：法律法规 发展规划 历史数据 • 编制要求：指向明确 细化量化 合理可行
•绩效目标公开：试点
第二十二页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
第二十三页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
（三）绩效目标管理案例分析
1.绩效目标编制实务 2.绩效目标审核实务
3. 常见问题
第二十四页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
（三）绩效目标管理案例分析
• 1.绩效目标编制实务 • （1）绩效目标定位：绩效目标视同项目事
无上述专项资金的，应至少选择1个具体项目编报绩效目标。编报绩效目标 的专项资金占本部门2014年度专项资金总量的比例不得低于15%。
（二）在2014年度预算执行过程中，新增的专项资金以及金额在1000万元以上的追加专项资
金，在申请专项时应同时编报绩效目标。
（三）预算单列编制的专项资金，应编制绩效目标。相关工作由牵头部门组织实施。 • 关于补充编报2014年省直部门财政支出项目绩效目标的通知（闽财绩﹝2014﹞4号）
第十六页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
2014年财政支出绩效目标编报范围
（一）在省财政厅批复的2014年度部门预算中，以下专项资金必须编报绩效目标：1.“省
委省政府已确定的专项资金”、“已确定分年度预算安排的专项资金”和“其他专项资金”
。以上专项资金应按具体项目编报绩效目标，在此基础上，可探索编报整体绩效目标。2.“ 业务费”具体项目金额在1000万元以上的专项资金。3.2014年新增的专项资金。
“二下”
审定批复绩效 目标内容
“二上”
部门修订 绩效目标
第十五页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
1.编报设定流程
• 编制主体：预算部门 财政部门 企事业单位 • 编制范围：基本支出 项目支出 整体支出 • 编制依据：法律法规 发展规划 历史数据 • 编制要求：指向明确 细化量化 合理可行
绩效考核管理PPT课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
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绩效评估制度的种类与绩效表 现法
2018年11月
7
绩效评估制度的种类与绩效表 现法
• 1．按照绩效评估对象集团的大 小区分： （1）职能部门的集合体 （2）单独的职能部门 （3）职能部门内的小职能 （4）个人
2018年11月 8
绩效评估制度的种类与绩效表 现法
• 2．根据绩效表现法区分： （1） 综合价值的评估法 （2）综合性物量评估法 （3）个别要素评估法
2018年11月
2
绩效评估的意义与目的
2018年11月
3
绩效评估的意义与目的
• • • • • 员工调迁、晋升、离职重要标准 员工报酬与地位决定的依据 组织对员工的评估反馈 决定培训对象,促进人才开发、合理利用 重新制定工作计划
2018年11月
4
何谓绩效及绩效评估
• 绩效 指为了实现企业的全体目标，构成 企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之 成果 • Performance Rating:对企业内各集团或个 人所计划的目标，实际上产生怎样的结果（成 果），以期、年、或以长期的趋势来加以把握， 然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照， 评估其实现的程度
• 绩效月报的格式及要点（略） • 矩阵MATRIX经营（略）
2018年11月
20
为了增加事业部利润时的合算 性看法
• 产品合算性是从产品边际利润大小来看 的，以售价减去变动成本而求出边际利 润 • 短期性没有任何限制条件时，每单位产 品的边际利润大的产品合算性较高 • 提高全体的销售额有困难时，须全力投 入于销售边际利润率较大的产品 • 中长期的合算性有如前述时，则以每单 位产品的修正边际利润之大小来判断
介绍 OUTLINE
• 绩效评估总论(一） • 绩效评估制度实例（二）
• 绩效评估制度的构成要素及处理方法 （三） • 绩效评估与奖励（四） • 绩效评估有关的问题与解答（五）
2018年11月 1
绩效评估总论（一）
• • • • • 绩效评估的意义与目的 何为绩效与绩效评估 绩效评估成功的基本条件 绩效评估制度的种类与绩效表现法 绩效评估制度设计要点
• （4）在此种分权化制度下，管理负责人 的绩效可以明确地加以测定 • （5）由于把事业部的管理者当作经营管 理的指导者来加以训练，可以培养出将 来具有实力的经营管理者
2018年11月
17
事业部制的意义与绩效评估
• 3．事业部特点： • 拥有独自的产品和市场
• 为完成独立企业式的利润责任，必要的、 大幅度的决定权
2018年11月
9
绩效评估制度设计要点 • 1．结果之把握 • 2 ．定量的表达 • 3 ．可控制的项目 • 4 ．重视利润
2018年11月 10
绩效评估制度设计要点
• 5．综合评估 • 6 ．将来的实力亦须评估 • 7 ．计划值或基准值为提高绩效 的一种手段 • 8 ．趋势管理 • 9 ．绩效奖励
2018年11月 21
为了增加事业部利润时的合算 性看法
• 中长期的合算性有如前述时，则以每单 位产品的修正边际利润之大小来判断
• 当产品制造时，原料、设备、工时等成 为限制条件时，每单位限制条件的边际 利润较大的产品合算性较高 • 同时有两个以上的限制条件时，可利用 电脑进行LP(线型规划法)的计算，然后 参考其结果进行销售活动
2018年11月 25
新产品的评估法
• 1．开发具有魅力的新产品，是研究 开发部门极为重要的业务： • 构想 调查 决定是 否开发 • 几次试验 批量生产试 验 • 决定是否进入正式批量生产
2018年11月 26
新产品的评估法
主要因素 重点度 次要因素
• 2．决定新产品企业化的评估因素表：
重点度 3 3 2 2 3 2 2 2 1 4 3 2 1 2 27 5
2018年11月 15
事业部制的意义与绩效评估
• 2．事业部制作用： • （1）此种分权制把经营决策的权限，尽 可能地置于接近可以进行必要行为的场 所，使能根据实际情况做机动性的决策 • （2）加强对提高生产力的意愿 • （3）可促进制造与销售的产品专业化及 分工化
2018年11月 16
事业部制的意义与绩效评估
• 销售的产品和服务，不管对象是公司外 部或内部，都必须接受市场的客观评价 • 须拥有独自的使用资本
2018年11月 18
事业部制的意义与绩效评估
• 4．事业部绩效制度设计及运用必须充分 考虑：
各部门只注重自己
只注重眼前利益
考虑因素
不愿相互协助
职能人员严重重复
2018年11月 19
事业部绩效月报实例
2018年11月 22
研究开发部门的绩效评估
2018年11月
23
研究开发部门的绩效评估
• 研究开发部门的销售额计算方法 • 新产品的评估法
2018年11月
24
研究开发部门的销售额计算方 法
• 销售额计算方法4种类型 1．专利权使用费收入：销售额X％ 2．期待费用的一部分：年平均期待利润 一定比率 3．时间单价方式：材料费＋估计时间＊ 工时单价 4．预算额方式：销售额
2018年11月 5
绩效评估成功的基本条件
• 高层经营者制定明确的理念与方针，并 对制度的设计及运用表示强烈的关心
• 根据行业、规模，应采用适合企业经营 实况的制度
• 设计制度时，对部门间或个人间的管理 对象及其相关事项，应特别用心协调， 以期使实施人员的努力朝着同一方向进 行
2018年11月 6
2018年11月
14
事业部制的意义与绩效评估
1．事业部制：把经营体分割成拥有独自的 产品或市场的几个企业性绩效单位，而 不是一般的职能单位，然后将综合的管 理责任授权给这些责任单位 • 产生于美国,成功在日本 • 以快速的企业成长为目标, 寻求经营规 模的扩大(扩大目前的生产与销售、多角 化及公司合并等）
2018年11月 11
绩效评估制度实例（二）
2018年11月
12
绩效评估制度实例
• • • • • • 事业部（利润中心）的绩效评估 研究开发部门的绩效评估 制造部门的绩效评估 销售部门的绩效评估 财务部门的绩效评估 其他部门的绩效评估法
13
2018年11月
事业部（利润中心）的绩效评 估
• 事业部制的意义与绩效评估： • 事业部绩效月报实例 • 为了增加事业不利润时的合算性 看法