制造业企业绩效管理ppt课件
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某制造公司绩效管理体系(关键业绩指标、过程管理、考核结果、目标分解) PPT资料共139页
绩效管理工具
N
B A
上司
上级目标
措施/活动 具体化
目 部下 标
目
目
标 …… 标
目标分解举例
上级目标
目标 措施
销售收入提高1.5亿元
1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元 2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元
措施具体化
下级目标A
目标
提高A产品销 售收入1亿元
措施
1、中部代理 店开拓15家
2、6月底完成
- 达成结果的表述需与目标水平设定相一致
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目标管理卡使用方法2----考评评语内容
绩效管理工具
上司
[2]上司评语 关于目标实际达成结果
时间
•对照目标考评标准就每项目标从 时间、质量的达成程度给予准确
的评价
正确性·迅速性 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性)
•从发展的角度对目标实施过程中 在方法、技能、态度等方面存在
•管理改进指标 - 设定重点管理改善项目指标， 推动改善项目的实施
•设定部门评议指标 - 强化部门服务意识，提高服 务水平
•能力素质指标 - 强化员工素质培养，劳动纪 律、日常工作等
8
结合xxx实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了
相应的绩效指标结构
绩效考核指标
指标 部门/人
经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标
•由目标责任人制定考核期内所辖 部门或人员的培养活动目标
19
•上司与部下沟通后，确定并填写 下期目标及具本要求
•根据本期目标制定措施，对跨考 评阶段的措施，原则上要制定能 在本考核期内能完成的个别计划， 并另附纸说明
•目标是指本考核期能达到的目标 标准；
企业绩效管理(PPT 78张)
绩效考核的重要理念（四）
1．绩效考核不等于绩效管理。
2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。
4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。
5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。
1．宽严不稳定 2．暗箱操作 3．形式主义倾向
绩效考核的周期
• 1、根据具体情况决定是否需要每周订计 划、每月/每季度考核； • 2、对有硬目标的部门，可以实行每月考 核的方法，但是需要在操作简单、填表 式、重在沟通等方面加以改进； • 3、其他支持部门可以是每个季度或半年 考核一次。不宜太密、太过繁琐。 • 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠 的东西员工是不会主动自觉去做的。
目标管理-SMART原则
S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作 指标，不能笼统； M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。 R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； T (Time Limited)代表有时限，注重完成绩效指标的 特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没 什么区别.
后 期
绩效管理应有支持机制保证
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） 8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）
绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
绩效管理ppt34页
为员工的你真正关注的是通过评价来改善 绩效提升能力！
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绩效管理ppt34页
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2023/5/23
绩效管理ppt34页
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2023/5/23
绩效管理ppt34页
• 认识我们的企业是什么？
•提供有价值 •的商品、服务
•满足客户 •的需求
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•利润的获得
•利润的分享： •员工、股东 •税金、公益 •再投资
绩效管理ppt34页
• 认识我们的企业是什么？
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• •
组岗 织位 目职 标责
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•目标计划——
目标任务确认
权重确认 步骤&标准确认
•考核评价—— 绩效评估
•绩效管理 绩效面谈
•目标实施——
循环 绩效改进
任务执行
任务指导和协调
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•结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 • ……
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•下 级 •自我评价40%
•双方进行绩效面谈，对上个工作周期 的工作达成状况做出总结并做出分析
、评价。共同制定出下一个工作周期 的工作方案及目标
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•目标的制定原则（SMART）
•1、目标要具体的
•目标的设定要量化、要有数据，不能笼统的、口号式的
•2、目标是确定的
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• 认识我们的企业是什么？
•提供有价值 •的商品、服务
•满足客户 •的需求
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•利润的获得
•利润的分享： •员工、股东 •税金、公益 •再投资
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• •
组岗 织位 目职 标责
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•目标计划——
目标任务确认
权重确认 步骤&标准确认
•考核评价—— 绩效评估
•绩效管理 绩效面谈
•目标实施——
循环 绩效改进
任务执行
任务指导和协调
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•结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 • ……
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•下 级 •自我评价40%
•双方进行绩效面谈，对上个工作周期 的工作达成状况做出总结并做出分析
、评价。共同制定出下一个工作周期 的工作方案及目标
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•目标的制定原则（SMART）
•1、目标要具体的
•目标的设定要量化、要有数据，不能笼统的、口号式的
•2、目标是确定的
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绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
企业绩效考核管理办法学习PPT课件
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
第二十二条
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
公司造价编审人员薪酬构成及标准：月薪金=职级工资+绩效工资+提成+奖罚（详见：附件2）
基本工资和奖惩由公司财务每月直接发放到造价编审人员工资卡 绩效提成奖励执行按项目核算，集中对部门发放制度（详见：附件3） 绩效提成奖励发放按公司规定的相关程序，公司商务部门向公司财务提供发放人员名单和金额后，由公司财务代行直接发放到
1、项目惩罚标准
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
1.1、C级：
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
薪酬与奖惩
第二十三条、造价编制成果质量评定出现下列情况，公司将对四 级复核人员进行相应奖惩：
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
企业管理企业管理绩效ppt课件
精选PPT课件
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第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
三、员工绩效考评与人力资源管理
(一)绩效考评在人力资源管理中的地位
员工绩效考评，即绩效考核，是指对照工 作目标或绩效标准，采用科学的方法，评 定员工的工作目标完成情况、员工的工作 职责履行程度、员工的发展情况等，并将 上述评定结果反馈给员工以及据此对员工 予以相应的报酬奖励或进行培训、提拔晋 升等的过程。
(3)信息沟通。 公司内的信息沟通，包括公司员工之间的
意见沟通，公司与外部环境的信息联系等， 是影响公司凝聚力的重要因素。
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第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
(4)工作满意度。 工作满意度是指员工对公司整体工作状况
的满意程度，包括公司的生产、分配、福 利措施、业余文化活动等，是公司全面工 作成效在员工心态上的反映。
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第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
(二)现代绩效评估的特点 目的是改进未来； 方法更加依据标准、双向沟通； 可以和员工互动； 上级主管在考核中与下级的地位平等； 结果更加面对员工和工作。
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第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
四、员工绩效考评的主体与方法 (一)360度绩效反馈 360度评估，即全视角考核或多源考核。其
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第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
平衡记分测评法为把公司的战略目标转化 为系统的绩效测评指标提供了一个框架。
平衡记分测评法不只是单纯地进行衡量， 它还是一种在产品、程序、顾客和市场开 发等关键领域有助于企业取得突破性进展 的管理体系。
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第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
第一章 绪论 《绩效管理》 PPT课件
1.2.1 绩效管理的内涵
• 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程。绩效管理的目的在于提 高员工的能力和素质，改进和提高公司绩效水平。
• 1）明确一致具有可行性且令人鼓舞的战略 • 2）进取性强又可衡量及可实现的目标 • 3）与目标相适应的高效组织结构 • 4）透明而有效的绩效沟通和绩效评价 • 5）迅速而广泛的绩效结果应用
第1章 绪论
• 【案例研讨】
• 海尔集团绩效管理的三大特点
• 特点二：
• PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指 标挂钩。PDCA是英语单词plan（策划）、do（实施）、check（检查）和action（处置）的第一个字母， PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且周而复始地进行下去的科学程序。
第1章 绪论
• 【案例研讨】 • 海尔集团绩效管理的三大特点
• 特点三： • 兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制 的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 • 以上案例表明，随着企业规模的扩大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩 效管理。然而，虽然经过了多年的努力探索，但还是有不少企业在绩效管理方面遇到困难。原因在于， 不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，其人员的素质、管理理 念和方式也有较大的差异。由于绩效管理与企业自身情况的契合程度直接决定了绩效管理的有效性， 所以不同的企业应努力寻求适合自己的绩效管理方法。
1.2.3 绩效管理系统的开发与设计
• 【拓展阅读1-1】 • 组织诊断七要素
• 诊断组织现状时，应该着重分析以下七个因素。第一，原因：为什么要重新评价绩效管理系统或绩 效工资系统？第二，目标：我们的战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？我们将与员 工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的（如吸引、留住、激励、控制）是什么？第三， 环境：我们处在业务发展的哪个阶段？我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的态 度的？第四，系统：为了支持绩效或业务目标的实现，我们应该做哪些事情来改善员工的知识、能力 和动机？第五，设计：我们如何界定报酬？我们如何界定奖励？何种衡量标准适当？我们将如何与员 工沟通绩效、报酬或反馈？第六，结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？第七，监测：采用 什么样的绩效回顾过程？总之，通过组织现状诊断，应该清楚地知道：需要做什么（what）、为什么 要做（why）、如何做（how）以及引进绩效管理系统的成本 （costs） 和收益 （benefits）。进行组 织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。
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制造业绩效管理
.
绩效管理必须基于流程
▪ 绩效管理(PM:Performance Management)的最终目的是为了提 升组织本身的运作绩效， 绩效管理与组织战略与运作流程密切 相关：
--绩效管理必须与组织战略为导向，以实现组织的战略目标为 最终目的，明确的方向能够使绩效管理更具有针对性；
--绩效管理必须基于运作流程同时又作用于流程，绩效目标是 通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境，再优秀 的员工也不可能取得高绩效。因此要建立绩效管理体系首先 需要进行内部运作流程梳理和优化；
策划
执行
目标
改进
对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的
.
绩效管理环境
外部
供应商 绩效
内 组织 部 绩效
顾客 绩效
相关方 绩效
组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 .
下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定KPI指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实
激励
•跟踪方案执行过程
•跟踪流程执行过程
•自上而下的绩效评 估
•与被评估对象沟通 •分析评估结果 •确定改进计划/方 案
•KPI/KPO体系改进
•评估结果 与福利薪 酬挂钩
•其他激励 措施应用
•绩效跟踪记录 •绩效评估记录
.
•绩效沟通记录 •员工职业发展规划 •绩效改进计划/方案 •KPI/KPO修订
.
绩效管理的概念与基本要素
绩效-Performance 绩效-?
绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效
组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效
绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
.
绩效管理的概念与基本要素 绩效管理：
为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反 馈和改进的系统的循环过程
•理解当前 的业绩管 理体系
•根据最佳 典范作法 确定差距
• 明确远大抱负 和价值驱动因 素
• 制定岗位职责 说明
• 建立设计原则
• 起草颁布并逐 级落实衡量标 准
• 明确远大抱 负
• 评估差距和 可行性
• 设定目标并 签署业绩合 同
• 对工作计划 取得共识
• 准备业绩报 告
• 每季度审核 业绩，讨论 差距解决办 法
现组织绩效的过程
.
绩效管理体系设计的原则
目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式
以
以
战
价
略
值
为
为
导
目
向
的
符合性
针对性
以
以
以
流
执
文
程
行
化
为
为
为
驱
保
基
动
障
础
系统性
有效性
灵活性
.
文化与绩效评估
文化
评估
文化
评估
.
麦肯锡绩效管理流程
工作 输出
1. 进行诊断 2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评 估并与薪酬 挂钩
绩效管理流程
1. 绩效管理策划
2. 绩效管理执行
绩效 指标 体系 建立
绩效 目标 体系 建立
绩效
体系 沟通
绩效
方案 制定
•依据战略确定关键成功 因素
•确定关键流程 主 要 •组织 KPI 体系 工 •分解确定目标体系 作
•自上而下的体系沟通
•自下而上的体系反馈
•确定绩效管理方案,明 确实现绩效途径与应用
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合 起来所构成的一个完整的管理体系
.
基于流程的绩效管理模型
供方 绩效
顾客 绩效
相关方 绩效
组织
组织
流程
P
战略
结构
环境
组织绩效
绩效改进 A 绩效评估 C
部门
P
绩效
关键流程
绩效
岗位
绩效
绩效 （流程方案）
执行
D
绩效管理基于流程设计又促进流程改进 .
绩效管理价值链
目标建立 与沟通
绩效 指标体系
绩效目标 体系
绩效体系 沟通
方案 与执行
评估与 改进
绩效管理方案
绩效评估
沟通反馈
绩效方案执行 绩效改进
实现绩效 目标
绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节
.
绩效管理最重要的三个要素
针对性的策划 有效的执行 持续的改进
.
KPI指标体系建立的原则
关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足
例： 顾客满意 顾客投诉
.
绩效指标体系建立
组织/流程/部门/员工KPI
公 司 级 KPI
流程1
岗位1
岗位2
流程2
岗位7
岗位8
岗位3
岗位4
岗位5
岗位6
岗位9
岗 位 10
岗 位 11
岗 位 12
流程3
岗 位 13
岗 位 14
部门1
岗 位 15
岗 位 16
部门2
.
岗 位 17
岗 位 18
部门3
指标分解
公 司 指 标 /目 标 （ KPI/KPO）
关键影响因素 1
（ KEF）
关键影响因素 2
（ KEF）
关键影响流程 目标1 （ KEP）
• 制定修改工 作计划
• 进行透明的评 估与评级
• 将激励与业绩 相挂钩
• 确定激励/薪 酬水平
• 召开反馈会议
• 宏观差距 分析
• 确定主要 问题
• 岗位职责说 明
• 关键业绩指 标（KPI）
• 能力指标
• 挑战性目标 • 可行性分析 • 业绩合同 • 工作计划
• 业绩报告 • 工作计划
.
• 评估最终报告 • 薪酬结构 • 薪酬水平
•福利薪 酬结构
绩效指标体系的建立
战略 战略 战略目标
组织关键指标 关键成功因素 组织关键指标
流程关键指标 关键流程识别 流程关键指标 部门关键指标
活动关键指标 流程关键活动 关键活动指标
岗位关键指标建立的原则
关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（BSC） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数）
•KPI体系文件 输 出 •KPO体系文件
•绩效管理方案
营运 流程 执行
绩效 方案 执行
•按照方案要求执行
•按照流程管理体系 执行
•必要时进行流程、 组织、资源的改进
•方案执行记录 •流程执行记录
3. 绩效监控与评价 4. 绩效沟通与改进
按计划 绩效 跟踪 评估
评价 结果 沟通
绩效 改进
5.评估结 果应用
--绩效管理的重点在于建立可操作的员工认同的绩效管理方案, 难点在于内部形成绩效驱动文化的过程以及最终实现员工、 流程、组织绩效的真正改善。
.
主要内容
一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策
.
绩效管理必须基于流程
▪ 绩效管理(PM:Performance Management)的最终目的是为了提 升组织本身的运作绩效， 绩效管理与组织战略与运作流程密切 相关：
--绩效管理必须与组织战略为导向，以实现组织的战略目标为 最终目的，明确的方向能够使绩效管理更具有针对性；
--绩效管理必须基于运作流程同时又作用于流程，绩效目标是 通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境，再优秀 的员工也不可能取得高绩效。因此要建立绩效管理体系首先 需要进行内部运作流程梳理和优化；
策划
执行
目标
改进
对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的
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绩效管理环境
外部
供应商 绩效
内 组织 部 绩效
顾客 绩效
相关方 绩效
组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 .
下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定KPI指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实
激励
•跟踪方案执行过程
•跟踪流程执行过程
•自上而下的绩效评 估
•与被评估对象沟通 •分析评估结果 •确定改进计划/方 案
•KPI/KPO体系改进
•评估结果 与福利薪 酬挂钩
•其他激励 措施应用
•绩效跟踪记录 •绩效评估记录
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•绩效沟通记录 •员工职业发展规划 •绩效改进计划/方案 •KPI/KPO修订
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绩效管理的概念与基本要素
绩效-Performance 绩效-?
绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效
组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效
绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
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绩效管理的概念与基本要素 绩效管理：
为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反 馈和改进的系统的循环过程
•理解当前 的业绩管 理体系
•根据最佳 典范作法 确定差距
• 明确远大抱负 和价值驱动因 素
• 制定岗位职责 说明
• 建立设计原则
• 起草颁布并逐 级落实衡量标 准
• 明确远大抱 负
• 评估差距和 可行性
• 设定目标并 签署业绩合 同
• 对工作计划 取得共识
• 准备业绩报 告
• 每季度审核 业绩，讨论 差距解决办 法
现组织绩效的过程
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绩效管理体系设计的原则
目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式
以
以
战
价
略
值
为
为
导
目
向
的
符合性
针对性
以
以
以
流
执
文
程
行
化
为
为
为
驱
保
基
动
障
础
系统性
有效性
灵活性
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文化与绩效评估
文化
评估
文化
评估
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麦肯锡绩效管理流程
工作 输出
1. 进行诊断 2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评 估并与薪酬 挂钩
绩效管理流程
1. 绩效管理策划
2. 绩效管理执行
绩效 指标 体系 建立
绩效 目标 体系 建立
绩效
体系 沟通
绩效
方案 制定
•依据战略确定关键成功 因素
•确定关键流程 主 要 •组织 KPI 体系 工 •分解确定目标体系 作
•自上而下的体系沟通
•自下而上的体系反馈
•确定绩效管理方案,明 确实现绩效途径与应用
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合 起来所构成的一个完整的管理体系
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基于流程的绩效管理模型
供方 绩效
顾客 绩效
相关方 绩效
组织
组织
流程
P
战略
结构
环境
组织绩效
绩效改进 A 绩效评估 C
部门
P
绩效
关键流程
绩效
岗位
绩效
绩效 （流程方案）
执行
D
绩效管理基于流程设计又促进流程改进 .
绩效管理价值链
目标建立 与沟通
绩效 指标体系
绩效目标 体系
绩效体系 沟通
方案 与执行
评估与 改进
绩效管理方案
绩效评估
沟通反馈
绩效方案执行 绩效改进
实现绩效 目标
绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节
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绩效管理最重要的三个要素
针对性的策划 有效的执行 持续的改进
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KPI指标体系建立的原则
关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足
例： 顾客满意 顾客投诉
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绩效指标体系建立
组织/流程/部门/员工KPI
公 司 级 KPI
流程1
岗位1
岗位2
流程2
岗位7
岗位8
岗位3
岗位4
岗位5
岗位6
岗位9
岗 位 10
岗 位 11
岗 位 12
流程3
岗 位 13
岗 位 14
部门1
岗 位 15
岗 位 16
部门2
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岗 位 17
岗 位 18
部门3
指标分解
公 司 指 标 /目 标 （ KPI/KPO）
关键影响因素 1
（ KEF）
关键影响因素 2
（ KEF）
关键影响流程 目标1 （ KEP）
• 制定修改工 作计划
• 进行透明的评 估与评级
• 将激励与业绩 相挂钩
• 确定激励/薪 酬水平
• 召开反馈会议
• 宏观差距 分析
• 确定主要 问题
• 岗位职责说 明
• 关键业绩指 标（KPI）
• 能力指标
• 挑战性目标 • 可行性分析 • 业绩合同 • 工作计划
• 业绩报告 • 工作计划
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• 评估最终报告 • 薪酬结构 • 薪酬水平
•福利薪 酬结构
绩效指标体系的建立
战略 战略 战略目标
组织关键指标 关键成功因素 组织关键指标
流程关键指标 关键流程识别 流程关键指标 部门关键指标
活动关键指标 流程关键活动 关键活动指标
岗位关键指标建立的原则
关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（BSC） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数）
•KPI体系文件 输 出 •KPO体系文件
•绩效管理方案
营运 流程 执行
绩效 方案 执行
•按照方案要求执行
•按照流程管理体系 执行
•必要时进行流程、 组织、资源的改进
•方案执行记录 •流程执行记录
3. 绩效监控与评价 4. 绩效沟通与改进
按计划 绩效 跟踪 评估
评价 结果 沟通
绩效 改进
5.评估结 果应用
--绩效管理的重点在于建立可操作的员工认同的绩效管理方案, 难点在于内部形成绩效驱动文化的过程以及最终实现员工、 流程、组织绩效的真正改善。
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主要内容
一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策