标杆企业绩效管理ppt课件
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企业员工绩效管理PPT课件
管理其他职能如招聘、员工管理、培训发 展、薪酬等的反馈。 这四个步骤是一个循环改进的过程，使企 业的绩效得以持续提高。
绩效管理过程图示
公司战略 经营战略
招聘 员工管理 培训发展 薪酬系统
公司经营计划 部门工作计划
个人工作计划 绩效改进计划
公司绩效目 标与标准
部门绩效目 标与标准
个人绩效目 标与标准
W44：立功受奖情况 W45：创造精神和贡献大小
试设计学生绩效考核体系
考核目标 考核周期 考核指标 考核权重 考核的执行者 考核执行者的权重 考核结果的应用
四、常用的绩效考评技术
1、排序法 － 简单排序法 － 交替排序法 － 逐一对比法 － 强制正态分布法
2、考核清单法 － 简单考核清单法 － 加权考核清单法
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
3、为什么需要绩效管理？
1）企业为什么需要绩效管理？ （1）企业需要将目标有效的分解到各部门，再 分解到员工个人，并使员工和各部门都积极向 着共同的组织目标努力 ； （2）企业需要监控目标达成过程中各个环节的 工作情况，及时发现执行中的问题并予以解决； （3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高 效率地完成目标。
3）确定KPI的SMART原则
Specific，具体的，指KPI必须是切中目标的， 适度细化的随情境变化而变化的； Measurable，可测量的，即KPI是数量化的或 行为化的，且所需的数据或信息是可获得的； Attainable，可实现的，即KPI在付出努力的情 况下在适度的时限内是可以实现的； Realistic，现实的，即KPI是可证明可观察的， 而不是假设的； Time-bounded，有时限的，即KPI使用时间限 制，关注效率。
绩效管理过程图示
公司战略 经营战略
招聘 员工管理 培训发展 薪酬系统
公司经营计划 部门工作计划
个人工作计划 绩效改进计划
公司绩效目 标与标准
部门绩效目 标与标准
个人绩效目 标与标准
W44：立功受奖情况 W45：创造精神和贡献大小
试设计学生绩效考核体系
考核目标 考核周期 考核指标 考核权重 考核的执行者 考核执行者的权重 考核结果的应用
四、常用的绩效考评技术
1、排序法 － 简单排序法 － 交替排序法 － 逐一对比法 － 强制正态分布法
2、考核清单法 － 简单考核清单法 － 加权考核清单法
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
3、为什么需要绩效管理？
1）企业为什么需要绩效管理？ （1）企业需要将目标有效的分解到各部门，再 分解到员工个人，并使员工和各部门都积极向 着共同的组织目标努力 ； （2）企业需要监控目标达成过程中各个环节的 工作情况，及时发现执行中的问题并予以解决； （3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高 效率地完成目标。
3）确定KPI的SMART原则
Specific，具体的，指KPI必须是切中目标的， 适度细化的随情境变化而变化的； Measurable，可测量的，即KPI是数量化的或 行为化的，且所需的数据或信息是可获得的； Attainable，可实现的，即KPI在付出努力的情 况下在适度的时限内是可以实现的； Realistic，现实的，即KPI是可证明可观察的， 而不是假设的； Time-bounded，有时限的，即KPI使用时间限 制，关注效率。
企业绩效管理.ppt
目标必须表述行动。比如提高……
目标必须涉及与管理者的责任范围相适应
每位管理者的目标数量都应该是有限的
CSF（成功关键因素）设置的标准
每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计
测 为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如不得超过 三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费 用 CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确 保二者平衡 CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能 说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度” CSF应该清晰明确，只能有一种解释 CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比 如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”
标准时应该更多的发挥被考核者的主动性，更多的提取被考核者 的建议和意见
考核者的责任主要在于如何时被考核者的工作目标和整个业务单
元或者这个组织的目标结合在一起
双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替
员工进行决定。实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩 效管理的阻力越小，最终越容易成功
（David· P· Norton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行 的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡： 良好绩效的测评体系》，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993 年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡的实际应用》，1996 年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《把平衡计分卡作为战略管理体系的 基石》，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，
将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争 力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标 设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI 的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。
目标必须涉及与管理者的责任范围相适应
每位管理者的目标数量都应该是有限的
CSF（成功关键因素）设置的标准
每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计
测 为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如不得超过 三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费 用 CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确 保二者平衡 CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能 说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度” CSF应该清晰明确，只能有一种解释 CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比 如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”
标准时应该更多的发挥被考核者的主动性，更多的提取被考核者 的建议和意见
考核者的责任主要在于如何时被考核者的工作目标和整个业务单
元或者这个组织的目标结合在一起
双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替
员工进行决定。实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩 效管理的阻力越小，最终越容易成功
（David· P· Norton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行 的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡： 良好绩效的测评体系》，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993 年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡的实际应用》，1996 年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《把平衡计分卡作为战略管理体系的 基石》，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，
将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争 力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标 设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI 的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。
绩效管理体系设计 ppt课件
– 伟志公司的案例
2020/12/15
12
三、考核指标的确定——总思路_
组织战略设订 组织功能分析 (组织机构设计)
岗位设计
工作者的要求 知识 技能 能力
…… 2020/12/15
工作分析
工作规范 目的、程序、 步骤、要求
…… 13
四、常规关键绩效指标的提 炼与筛选
2020/12/15
14
面向结果的考核
投入期 成长期 成熟期 衰退期
市场
广告宣传；开辟 销售渠道
建立商标信誉； 开拓新销售渠 道
保护现有市场； 渗入竞争对手 市场
选择市场区域； 改善企业形象
生产 提高生产效率、 改进产品质量、 加强顾客关系、 降低成本，保
经营 开发产品标准 增加花色品种 降低成本
持价格优势
财 务 利用金融杠杆
集聚资源以支 持生产
• 总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
– E.常用其它财务指标
• 投资回报率=资本周转率/销售利润率
• 资本保值增值率=期末净资本/期初净资本
• 社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额×12/累计月数
• 全员劳动生产率=工业增加值/员工数×12/累计月数
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
6
绩效管理三部曲（后置）
1. 绩效的考核（评价）（是什麽） 重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。
2. 绩效诊断（为什麽） 重点：分析绩效不够好的原因。
3. 绩效改进计划的制定（怎么办） 重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。
2020/12/15
12
三、考核指标的确定——总思路_
组织战略设订 组织功能分析 (组织机构设计)
岗位设计
工作者的要求 知识 技能 能力
…… 2020/12/15
工作分析
工作规范 目的、程序、 步骤、要求
…… 13
四、常规关键绩效指标的提 炼与筛选
2020/12/15
14
面向结果的考核
投入期 成长期 成熟期 衰退期
市场
广告宣传；开辟 销售渠道
建立商标信誉； 开拓新销售渠 道
保护现有市场； 渗入竞争对手 市场
选择市场区域； 改善企业形象
生产 提高生产效率、 改进产品质量、 加强顾客关系、 降低成本，保
经营 开发产品标准 增加花色品种 降低成本
持价格优势
财 务 利用金融杠杆
集聚资源以支 持生产
• 总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
– E.常用其它财务指标
• 投资回报率=资本周转率/销售利润率
• 资本保值增值率=期末净资本/期初净资本
• 社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额×12/累计月数
• 全员劳动生产率=工业增加值/员工数×12/累计月数
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
6
绩效管理三部曲（后置）
1. 绩效的考核（评价）（是什麽） 重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。
2. 绩效诊断（为什麽） 重点：分析绩效不够好的原因。
3. 绩效改进计划的制定（怎么办） 重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。
kpi绩效管理培训课件ppt
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估， 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措 施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作，不断追求卓越绩效，提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合， 形成有效的激励机制，促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了 解员工的技能和知识短板，制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期效果，为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟 通，及时发现和解决潜在问题，确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时 调整和优化，以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
绩效管理第十三章2016年 标杆管理
战术选择与成效
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。
不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%--60%的 成本周期时间
突破
细节完善
发展方案 的分类
模仿
使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
和错误率。
依靠标准来弥补不足或提升
11
4、标杆管理思想与细节标准的追求
标杆管理与战略执行系统
有效的标杆评估系统 必须有
标杆标准
三个 组成部分
关键指标分解
这三个内容使战略执行的管理 变得简单！！！
执行跟踪系统
我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？12
5、标杆管理类型与实施效果
竞争性 对标
案例：
内部对标
功能对标
3
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
4
什么是标杆管理
• 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环 过程。
新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。。。。。。
制定项目计划、实施文件
战略是塑造出来的，而不是制定出来的。
——明茨伯7 格
从内部价值链看标杆管理
战略 资源 变革 品牌 文化
人力资源管理 企业信息管理 财务审计管理 行政后勤管理
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。
不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%--60%的 成本周期时间
突破
细节完善
发展方案 的分类
模仿
使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
和错误率。
依靠标准来弥补不足或提升
11
4、标杆管理思想与细节标准的追求
标杆管理与战略执行系统
有效的标杆评估系统 必须有
标杆标准
三个 组成部分
关键指标分解
这三个内容使战略执行的管理 变得简单！！！
执行跟踪系统
我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？12
5、标杆管理类型与实施效果
竞争性 对标
案例：
内部对标
功能对标
3
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
4
什么是标杆管理
• 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环 过程。
新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。。。。。。
制定项目计划、实施文件
战略是塑造出来的，而不是制定出来的。
——明茨伯7 格
从内部价值链看标杆管理
战略 资源 变革 品牌 文化
人力资源管理 企业信息管理 财务审计管理 行政后勤管理
绩效管理的基本流程ppt课件
2
近来，认识到了自己需要改善销售代表的绩 效后，欧米茄公司决定向一个培训销售代表的项 目支付一部分费用。同时，经销商也同意共同开 始实施一套绩效管理体系。作为创建绩效管理体 系的第一步，经销商对销售代表这一职位进行了 职位分析，编写了职位描述，并将其分发给了所 有的销售代表。此外，经销商还接受了一份连锁 经营的使命陈述，提出这一使命陈述的主要原因 是需要向客户提供高质量的服务。这一使命陈述 张贴在所有经销商的办公室里，并且每一个经销 商都要告诉自己的员工，他们每一个人的销售额 对于使命的实现能够 做出怎样的贡献。第二步， 管理者为每一位员工都设定了绩效目标(也就是销 售定额)。接下来，所有的销售代表都要参加密集 的培训会议。在这种培训课程中，销售代表会收 到基于他们的绩效所提供的反馈，然后再次提醒 他们需要完成的销售定额。
理说明的？
15
绩效计划内容示例
16
绩效计划的表现形式 专项绩效计划
17
绩效计划的表现形式
综合绩效计划 综合：将考核对象绩效的各方面主要内容
都列入绩效计划。 常见的有：针对企业整体的经营目标责任
书、针对部门的工作计划书、员工绩效计 划（作为绩效考核表的一部分）
18
经营目标责任书
指标多为企业经营业绩成果的量化指标 少而精 一般与企业负责人或经营班子签订，与薪酬挂钩 简练，经营指标和指标预期目标是主要内容
19
部门计划书
明确本部门主要工作、工作计划进度、预 期目标，各项工作的权重，部门KPI
20
员工绩效计划
一般与绩效考核表合并设计 需要明确绩效目标和考核标准 考核要项来源：部门工作计划的细化、部门KPI的
12作计划不要因故取消进展回顾过程中的回顾可调整预设的工作目标非正式沟通主要沟通方式的优缺点比较绩效信息的收集和分析信息收集与分析的目的提供员工工作情况的绩效记录及时发现问题提供解决方案掌握员工的行为态度发现优缺点在法律纠纷时为组织决策辩护收集信息的目的与绩效有关的信息目标和标准达到情况员工受到表扬和批评情况证明绩效突出或低下所需的具体证据对你和员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据你同员工就绩效问题谈话的记录问题严重时还需员工签字收集信息的渠道和方法观察法工作记录法他人反馈法绩效实施阶段
近来，认识到了自己需要改善销售代表的绩 效后，欧米茄公司决定向一个培训销售代表的项 目支付一部分费用。同时，经销商也同意共同开 始实施一套绩效管理体系。作为创建绩效管理体 系的第一步，经销商对销售代表这一职位进行了 职位分析，编写了职位描述，并将其分发给了所 有的销售代表。此外，经销商还接受了一份连锁 经营的使命陈述，提出这一使命陈述的主要原因 是需要向客户提供高质量的服务。这一使命陈述 张贴在所有经销商的办公室里，并且每一个经销 商都要告诉自己的员工，他们每一个人的销售额 对于使命的实现能够 做出怎样的贡献。第二步， 管理者为每一位员工都设定了绩效目标(也就是销 售定额)。接下来，所有的销售代表都要参加密集 的培训会议。在这种培训课程中，销售代表会收 到基于他们的绩效所提供的反馈，然后再次提醒 他们需要完成的销售定额。
理说明的？
15
绩效计划内容示例
16
绩效计划的表现形式 专项绩效计划
17
绩效计划的表现形式
综合绩效计划 综合：将考核对象绩效的各方面主要内容
都列入绩效计划。 常见的有：针对企业整体的经营目标责任
书、针对部门的工作计划书、员工绩效计 划（作为绩效考核表的一部分）
18
经营目标责任书
指标多为企业经营业绩成果的量化指标 少而精 一般与企业负责人或经营班子签订，与薪酬挂钩 简练，经营指标和指标预期目标是主要内容
19
部门计划书
明确本部门主要工作、工作计划进度、预 期目标，各项工作的权重，部门KPI
20
员工绩效计划
一般与绩效考核表合并设计 需要明确绩效目标和考核标准 考核要项来源：部门工作计划的细化、部门KPI的
12作计划不要因故取消进展回顾过程中的回顾可调整预设的工作目标非正式沟通主要沟通方式的优缺点比较绩效信息的收集和分析信息收集与分析的目的提供员工工作情况的绩效记录及时发现问题提供解决方案掌握员工的行为态度发现优缺点在法律纠纷时为组织决策辩护收集信息的目的与绩效有关的信息目标和标准达到情况员工受到表扬和批评情况证明绩效突出或低下所需的具体证据对你和员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据你同员工就绩效问题谈话的记录问题严重时还需员工签字收集信息的渠道和方法观察法工作记录法他人反馈法绩效实施阶段
标杆管理培训方案课件
案例总结
该国际公司通过标杆管理实践，提高了自身的全球竞争力和创新能力， 为其他国际企业提供了宝贵的经验和启示。
01
标杆管理培训计划
培训目标与内容
培训目标
提高员工标杆管理意识和技能，促进企业持续改进和提升竞争力。
培训内容
标杆管理理念、方法、流程和实践案例，以及如何结合企业实际情况进行标杆管 理。
培训方式与时间安排
标杆管理核心
通过对比和分析最佳实践，发现 自身的不足和改进空间，从而制 定相应的改进措施，提高企业的 竞争力和绩效。
标杆管理的起源和发展
起源
标杆管理起源于20世纪70年代的美国，最初应用于施乐公司， 目的是通过对比和分析竞争对手的产品和服务，提高自身的 产品和服务质量。
发展
随着时间的推移，标杆管理的应用范围逐渐扩大，不仅局限 于产品和服务，还涉及到企业管理、组织结构、业务流程等 多个方面。同时，标杆管理也逐渐成为企业战略管理的重要 组成部分。
市场数据
收集标等。
运营数据
收集标杆企业的生产、采 购、物流等方面的运营数 据，了解其运营效率和成 本控制。
标杆数据分析与比较
财务指标比较
运营指标比较
将标杆企业的财务指标与自身进行比 较，找出差距和不足。
比较运营指标，学习标杆企业高效的 管理模式和流程。
确定标杆数据比较基准
分析标杆数据
对收集到的数据进行深入分析， 了解行业最佳实践和竞争对手的
优势所在。
确定比较基准
根据分析结果，选择合适的比较 基准，如行业平均水平、领先竞 争对手或最佳实践作为追赶目标。
制定改进计划
结合企业实际情况，制定具体的 改进计划，明确改进措施、时间
表和责任人。
该国际公司通过标杆管理实践，提高了自身的全球竞争力和创新能力， 为其他国际企业提供了宝贵的经验和启示。
01
标杆管理培训计划
培训目标与内容
培训目标
提高员工标杆管理意识和技能，促进企业持续改进和提升竞争力。
培训内容
标杆管理理念、方法、流程和实践案例，以及如何结合企业实际情况进行标杆管 理。
培训方式与时间安排
标杆管理核心
通过对比和分析最佳实践，发现 自身的不足和改进空间，从而制 定相应的改进措施，提高企业的 竞争力和绩效。
标杆管理的起源和发展
起源
标杆管理起源于20世纪70年代的美国，最初应用于施乐公司， 目的是通过对比和分析竞争对手的产品和服务，提高自身的 产品和服务质量。
发展
随着时间的推移，标杆管理的应用范围逐渐扩大，不仅局限 于产品和服务，还涉及到企业管理、组织结构、业务流程等 多个方面。同时，标杆管理也逐渐成为企业战略管理的重要 组成部分。
市场数据
收集标等。
运营数据
收集标杆企业的生产、采 购、物流等方面的运营数 据，了解其运营效率和成 本控制。
标杆数据分析与比较
财务指标比较
运营指标比较
将标杆企业的财务指标与自身进行比 较，找出差距和不足。
比较运营指标，学习标杆企业高效的 管理模式和流程。
确定标杆数据比较基准
分析标杆数据
对收集到的数据进行深入分析， 了解行业最佳实践和竞争对手的
优势所在。
确定比较基准
根据分析结果，选择合适的比较 基准，如行业平均水平、领先竞 争对手或最佳实践作为追赶目标。
制定改进计划
结合企业实际情况，制定具体的 改进计划，明确改进措施、时间
表和责任人。
标杆管理思维与标杆战略突破PPT课件
第14页/共34页
大项目标杆管理谱系图
实施第持15续页/共绩34效页 改进
项目标杆管理各阶段要点 成功的标杆管理对企业的基本要求
• 高层管理人员的兴越与支持； 该项目详细流程 该项目组织架构
• 致力于持续的标杆管理； • 结合战略执行； • 信息共享 • 与客户有关 • 致力于追求高附加价值；
项 目 投 资 效 益
• 标杆管理的谱系图思维法——快速理顺工 作思路的工具图
• 标杆管理的一域多层思维法——进可攻退 可守的全方位问题改善思维导图
• 标杆管理的协同思维法——部门与团队协 同作战战术（CEC管理）
第31页/共34页
第六部分：企业创标文化
1、创标文化对企业发展的作用
超越自我 追求卓越
创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有 达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。
成
决策层需要关
员 工
注的工作
作 职
责
规
范
工作时间、周期
项目年度规划
• 必要时需聘请外部专家
• 成立企业内部标杆管理委员会
第16页/共34页
列出关键成功因素清单
从接受订单到发送产品之间的时间
新产品开发和创新
吸引新客户的要素
最短的产品开发时间
短期的财务灵活性
质量
最短的产品开发
➢你的环节成本比标杆企业高出多少？ ➢你的模块质量又比对方低了多少？ ➢你所花的时间精力又是对方的多少倍？
质量 时间
三个关键点
是你研究和思考的目标，因为这是 决定你和标杆企业存在多大差距的 最为关键的因素。
第24页/共34页
反面案例 “叉车库”
飞轮反转
恶性循环
大项目标杆管理谱系图
实施第持15续页/共绩34效页 改进
项目标杆管理各阶段要点 成功的标杆管理对企业的基本要求
• 高层管理人员的兴越与支持； 该项目详细流程 该项目组织架构
• 致力于持续的标杆管理； • 结合战略执行； • 信息共享 • 与客户有关 • 致力于追求高附加价值；
项 目 投 资 效 益
• 标杆管理的谱系图思维法——快速理顺工 作思路的工具图
• 标杆管理的一域多层思维法——进可攻退 可守的全方位问题改善思维导图
• 标杆管理的协同思维法——部门与团队协 同作战战术（CEC管理）
第31页/共34页
第六部分：企业创标文化
1、创标文化对企业发展的作用
超越自我 追求卓越
创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有 达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。
成
决策层需要关
员 工
注的工作
作 职
责
规
范
工作时间、周期
项目年度规划
• 必要时需聘请外部专家
• 成立企业内部标杆管理委员会
第16页/共34页
列出关键成功因素清单
从接受订单到发送产品之间的时间
新产品开发和创新
吸引新客户的要素
最短的产品开发时间
短期的财务灵活性
质量
最短的产品开发
➢你的环节成本比标杆企业高出多少？ ➢你的模块质量又比对方低了多少？ ➢你所花的时间精力又是对方的多少倍？
质量 时间
三个关键点
是你研究和思考的目标，因为这是 决定你和标杆企业存在多大差距的 最为关键的因素。
第24页/共34页
反面案例 “叉车库”
飞轮反转
恶性循环
三级 第四章_绩效管理 课件(四版)21
企业人力资源管理师资格认证培训｜三级3. 绩效考评方法及其运用1. 绩效考评指标与标准设计第 一 节 绩效考评指标与标准设计类型和设计要求标准及设计原则目标设计原则绩效考评指标考评标准绩效合同根据绩效的内容1、能力指标：基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，如沟通能力、领导力、执行力等。
往往采用定性的方式进行考评；2、态度指标：主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评，包括责任意识、合作意识、纪律性等，其考评也主要采取定性的方式。
3、业绩指标：反映了工作的成绩效或效果，是绩效考评的核心，可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进行考评。
根据绩效的重要程度1、关键绩效指标：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用。
2、一般绩效指标：影响企业基础管理的指标，体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，是关键绩效得以实现的保障。
3、否决指标：如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。
根据指标的可量化程度1、定量指标：可以通数据计算分析形成考评结果的看到旨标，如销售利润、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。
2、定性指标：无法直接通过数据计算分析考评内容，需对考评对象进行客观描述笃信好学析来反映考评结果，常见的定性指标：能力类或态度类的指标。
根据被考评的属性1、主观判断指标：需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标，2、客观考评指标：客观考评指标则无须考评主体则无须主体进行考评，有客观据支撑。
一般而言：定性指标属于主观判断指标，定量指标则属于客观考评指标。
q（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标，构建组织评价指标体系。
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工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部 门员工中排名在前25%以内，没有严重违反纪律的行为。
基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果 可以接受，没有严重违反纪律的行为。
1、工作绩效不良或工作明显失误 2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时的指导 3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名后15%范 围 4、纪律表现不良，行政扣分较多。
标杆企业绩效之 万科集团
万科的绩效管控体系
组织绩效
员工绩效
集团总部
评价下属公司BSC
评价第一负责人绩效 集团年度：BSC（述职） 区域年度:5项基准指标+专业评价+年度 经营目标完成
下属公司
对各部门绩效BSC分解 KPI
季度逐级考核 部门经理： KPI+辅导下属能力+行为 员工：计划目标+行为能力
标杆企业绩效之 中海地产
中海地产在考核指标体系上，综合考虑财务、市场、内 部管理、创新成长四个方面，从而保证集团战略的有效 实施
考核方面 财务 市场 内部管理 创新成长
战略及文化导向 考核驱动力
考核指标
物业持有和物业发展 并重 稳健+保守 成本意识
•提高收入和利润 •降低成本和费用 •提高资产收益率
务实、精益求精
高品质
韬光养晦 人员内部培养
•提高市场占有率 •提高客户满意度 •提高品牌知名度
•提高产品质量 •提高生产效率 •提高管理效率
•增加战略资源储备 •提高员工能力 •提高员工满意度 •提高创新能力
总资产收益率、净利润、三项 费用、工程成本、股东资金回 报率、项目投资回报率、投资 资金回笼、单位建筑成本
在打分完成后，部门负责人需要根据得分情况以及公司 的规定，对员工进行强制排序，最终确定考核等级
考核等级
1.2 优秀
1.1
合格
1
0.9 需改进
0.8
分数范围 X≥85 X≥80
80>X≥70 X<70
X<70
条件描述（必要条件）
备注
有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作 的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表 现
地区市场研究成果、楼盘销售 率、客户满意度、客户投诉率
项目进度、工程质量、开工面 积、综合管理满意度
土地储备量、员工满意度、关 键员工流失率、项目创新成果
公司年度考核：针对城市公司的不同发展阶段，设置有 针对性的考核指标
考核指标
公司发展阶段
考核指标
公司发展阶段
类别
指标名称 总资产收益率
净利润 工程成本
项目终期考核：在项目结束后，根据公司对项目的要求 ，重点考核项目的净利润、投资回报率和股东资金回报 率
中海项目考核
考核内容 方面 权重
编号 1
2 财务 60
3
4
1 内部管理 10
2
考核指标 名称
净利润 项目投资回报率
股东资金回报率 单位建筑成本
项目进度 工程质量
权重 20
考核内容 方面 权重
编号 1
一般管理人员
季度考核（70%）+资质考核 （30%）
工作计划70% +管理能力 20% +行为指标 10%
部门员工
季度考核（70%）+资质考核 （30%）
工作计划70% +行为指标 30%
注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度
对员工考核时，以”工作计划+行为能力”进行考核， 主要由直接上级进行考核打分
全部满足条件 全部满足条件 全部满足条件
符合单项条件
1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需要，需迅速提高； 2、 工作上有重大失误，对公司、部门造成较大的影响； 3、有严重违反纪律或违反职员行为准则的行为； 4、受到公司通报批评
符合单项条件
强制排序
部门内员工考核等级的分布比例应满足25:60:15的比例，即考核等级为1.1及以上的员工占部门人数月25%，等级1.0 的员工占部门人数60%，0.9及以下的占15%。按照“六舍七入”的原则，部门人数7以上（不含部门负责人）的必 须有一名以上员工考核等级为0.9.
进入阶段 开拓阶段 成熟阶段
10%
15%
20%
20%
20%
类别
指标名称
进入阶段 开拓阶段 成熟阶段
客户投诉率
5%
5%
地区市场研究成果 10%
5%
5%
财务
三项费用
10%
市场
股东投资回报率
10%
10%
投资现金回笼
10%
10%
综合管理满意度 10%
5%
5%
关键员工流失率
5%
5%
5%
开工面积
5%
员工满意度
5%
5%
5%
内部管理
持续发展 土地储备量
20%
15%
5%
项目速度
5%
5%
5%
工程质量
5%
5%
5%
进入阶段：地区公司处于进入阶段是指一新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入之前的阶段； 开拓阶段：地区公司处于开拓阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入的第一年到第三年之间的阶 段 成熟阶段：地区公司处于成熟阶段是指新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发缠手收入的第三年之后的阶段
万科基于发展战略的BSC结构化KPI+计划考核+行为能 力评价绩效管理模式
下属区域公司总经理
年度考核
年终KPI考核（BSC）+管理层述 职
季度考核
不做季度考核
区域内城市公司总经理
五项基准指标+专业评价+业务/ 管理指标达成情况
不做季度考核
下属公司部门经理
季度考核（70%）+资质考核 （30%）
部门KPI考核（BSC）20%+部 门工作计划 + 管理能力 + 行为 指标
对管理人员考核
每 月
对一般员工考核
工作 计划 考核
管理 绩效 考核
行为 绩效 考核
每
工作
管理
行为
季
计划
绩效
绩效
度
考核
考核
考核
注： • 个人季度工作计划是在公司发布的全年经营计划指标指导下进行分解得到的 • 个人月度工作计划，由考核人和被考核人共同确定填写，由人力资源部核查 • 部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况 • 部门第一负责人以下职员的业绩考核依据个人季度工作计划的完成情况 • 职员考核总分 = 工作绩效得分 * 70% + 行为绩效得分 * 30% • 管理人员总分 = 工作绩效得分 * 70% + 行为绩效得分 * 10% + 管理绩效得分 * 20%
公司发展阶段 名称
楼盘销售率
权重 10
15
2
市场
20
Байду номын сангаас
15
3
客户满意度
10
10
4
5
1
项目创新成果
10
持续发展 10
5
2
指标设定：项目立项后，薪酬考核委员根据地区公司的历史数据情况和某项目的可研报告的实际情况，从项目的财务、市 场、内部运营和创新确定项目考核的目标值和评分标准，各项目考核指标相同； 考核实施：总部在地区公司某项目结束后的一个月内根据项目的计划完成情况后评估结果进行考核。
基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果 可以接受，没有严重违反纪律的行为。
1、工作绩效不良或工作明显失误 2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时的指导 3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名后15%范 围 4、纪律表现不良，行政扣分较多。
标杆企业绩效之 万科集团
万科的绩效管控体系
组织绩效
员工绩效
集团总部
评价下属公司BSC
评价第一负责人绩效 集团年度：BSC（述职） 区域年度:5项基准指标+专业评价+年度 经营目标完成
下属公司
对各部门绩效BSC分解 KPI
季度逐级考核 部门经理： KPI+辅导下属能力+行为 员工：计划目标+行为能力
标杆企业绩效之 中海地产
中海地产在考核指标体系上，综合考虑财务、市场、内 部管理、创新成长四个方面，从而保证集团战略的有效 实施
考核方面 财务 市场 内部管理 创新成长
战略及文化导向 考核驱动力
考核指标
物业持有和物业发展 并重 稳健+保守 成本意识
•提高收入和利润 •降低成本和费用 •提高资产收益率
务实、精益求精
高品质
韬光养晦 人员内部培养
•提高市场占有率 •提高客户满意度 •提高品牌知名度
•提高产品质量 •提高生产效率 •提高管理效率
•增加战略资源储备 •提高员工能力 •提高员工满意度 •提高创新能力
总资产收益率、净利润、三项 费用、工程成本、股东资金回 报率、项目投资回报率、投资 资金回笼、单位建筑成本
在打分完成后，部门负责人需要根据得分情况以及公司 的规定，对员工进行强制排序，最终确定考核等级
考核等级
1.2 优秀
1.1
合格
1
0.9 需改进
0.8
分数范围 X≥85 X≥80
80>X≥70 X<70
X<70
条件描述（必要条件）
备注
有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作 的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表 现
地区市场研究成果、楼盘销售 率、客户满意度、客户投诉率
项目进度、工程质量、开工面 积、综合管理满意度
土地储备量、员工满意度、关 键员工流失率、项目创新成果
公司年度考核：针对城市公司的不同发展阶段，设置有 针对性的考核指标
考核指标
公司发展阶段
考核指标
公司发展阶段
类别
指标名称 总资产收益率
净利润 工程成本
项目终期考核：在项目结束后，根据公司对项目的要求 ，重点考核项目的净利润、投资回报率和股东资金回报 率
中海项目考核
考核内容 方面 权重
编号 1
2 财务 60
3
4
1 内部管理 10
2
考核指标 名称
净利润 项目投资回报率
股东资金回报率 单位建筑成本
项目进度 工程质量
权重 20
考核内容 方面 权重
编号 1
一般管理人员
季度考核（70%）+资质考核 （30%）
工作计划70% +管理能力 20% +行为指标 10%
部门员工
季度考核（70%）+资质考核 （30%）
工作计划70% +行为指标 30%
注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度
对员工考核时，以”工作计划+行为能力”进行考核， 主要由直接上级进行考核打分
全部满足条件 全部满足条件 全部满足条件
符合单项条件
1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需要，需迅速提高； 2、 工作上有重大失误，对公司、部门造成较大的影响； 3、有严重违反纪律或违反职员行为准则的行为； 4、受到公司通报批评
符合单项条件
强制排序
部门内员工考核等级的分布比例应满足25:60:15的比例，即考核等级为1.1及以上的员工占部门人数月25%，等级1.0 的员工占部门人数60%，0.9及以下的占15%。按照“六舍七入”的原则，部门人数7以上（不含部门负责人）的必 须有一名以上员工考核等级为0.9.
进入阶段 开拓阶段 成熟阶段
10%
15%
20%
20%
20%
类别
指标名称
进入阶段 开拓阶段 成熟阶段
客户投诉率
5%
5%
地区市场研究成果 10%
5%
5%
财务
三项费用
10%
市场
股东投资回报率
10%
10%
投资现金回笼
10%
10%
综合管理满意度 10%
5%
5%
关键员工流失率
5%
5%
5%
开工面积
5%
员工满意度
5%
5%
5%
内部管理
持续发展 土地储备量
20%
15%
5%
项目速度
5%
5%
5%
工程质量
5%
5%
5%
进入阶段：地区公司处于进入阶段是指一新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入之前的阶段； 开拓阶段：地区公司处于开拓阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入的第一年到第三年之间的阶 段 成熟阶段：地区公司处于成熟阶段是指新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发缠手收入的第三年之后的阶段
万科基于发展战略的BSC结构化KPI+计划考核+行为能 力评价绩效管理模式
下属区域公司总经理
年度考核
年终KPI考核（BSC）+管理层述 职
季度考核
不做季度考核
区域内城市公司总经理
五项基准指标+专业评价+业务/ 管理指标达成情况
不做季度考核
下属公司部门经理
季度考核（70%）+资质考核 （30%）
部门KPI考核（BSC）20%+部 门工作计划 + 管理能力 + 行为 指标
对管理人员考核
每 月
对一般员工考核
工作 计划 考核
管理 绩效 考核
行为 绩效 考核
每
工作
管理
行为
季
计划
绩效
绩效
度
考核
考核
考核
注： • 个人季度工作计划是在公司发布的全年经营计划指标指导下进行分解得到的 • 个人月度工作计划，由考核人和被考核人共同确定填写，由人力资源部核查 • 部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况 • 部门第一负责人以下职员的业绩考核依据个人季度工作计划的完成情况 • 职员考核总分 = 工作绩效得分 * 70% + 行为绩效得分 * 30% • 管理人员总分 = 工作绩效得分 * 70% + 行为绩效得分 * 10% + 管理绩效得分 * 20%
公司发展阶段 名称
楼盘销售率
权重 10
15
2
市场
20
Байду номын сангаас
15
3
客户满意度
10
10
4
5
1
项目创新成果
10
持续发展 10
5
2
指标设定：项目立项后，薪酬考核委员根据地区公司的历史数据情况和某项目的可研报告的实际情况，从项目的财务、市 场、内部运营和创新确定项目考核的目标值和评分标准，各项目考核指标相同； 考核实施：总部在地区公司某项目结束后的一个月内根据项目的计划完成情况后评估结果进行考核。