中国企业创新认识的四大误区

尊敬的企业家朋友们：多年来，我因工作之便奔走于中美两国之间，在日常交流中，我发现很多中国企业家对企业创新都存在不同程度的困惑，而亲见的种种鲜活案例，也帮助了我对创新理论的研究。

正如大家所知，国内的大企业如海尔、TCL等都曾做了许多尝试以求突破它们的停滞状态。

他们常用的方法包括重组、收购、开发新产品线、多元化，但目前看来好像都不成功。

那么原因到底在哪里？我想，在讨论问题之前，首先应该正视中国企业中经常存在的一些误区，这也是我在这封信中要讲述的主题，希望这封信能够给各位企业家带来一些启迪。

第一个误区：产品创新，科技领先就一定可以促进企业发展。

诚如诸位所知，20世纪70年代以来，专利作为衡量创新产出水平的指标得到了广泛应用，大家也通常采用专利数量来衡量企业创新能力。

但现实是中国的专利数量不断攀升，而企业能从专利中获取的利润却少之又少。

比如，“2006年1月到10月，上海的专利申请总量已接近2.5万件，其中发明专利高达9000多件，比去年同期增长11.6%，但令人遗憾的是，这些专利能转化生产、推向市场的只有不到10%。

”事实就是如此，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分的专利都不能为公司产生价值。

公司要寻求发展，也不是单纯提升专利数量就可以实现的。

另外，也有一些企业确实使科技专利得到了很好的利用，创造出了有着很高使用价值的新产品，并且已在投入市场之后获得很好的收益，但是随着竞争对手的跟进，其净利润却总是很快下降。

开发新产品所带来的优势总是不能持久。

有时候，企业为了维持竞争优势，不得不频繁地进行研发。

但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也逐渐降低。

可见，产品创新也并不能帮助企业走出困境，实现持续发展。

比如，在
创业板
上市
的以SUB闪存盘起家的朗科科技，在1999年曾研发出全球第一款USB闪存盘，可以说在技术和产品方面都走在了时代最前沿，但很快朗科科技的主营业务就受到了国际知名品牌的冲击，也受到国内同行不断加剧的竞争压力。

为了摆脱困境，在2011年，朗科科技推出“云优盘”概念产品，但无奈国内移动存储行业已经呈现饱和状态，产品利润不断走低，整个移动存储行业都已前景堪忧。

因此，即便在技术比拼、产品比拼中，朗科科技可以获胜，它仍然无法拥有乐观的前景。

朗科科技于2010年初上市以后，全年实现主营业务收入2.23亿元，同比下降18.07%；净利润2021万元，同比下降49.07%，就证明了这一U盘开启者所面临的困境。

最终，在今年的4月1日，朗科科技宣布临时停牌。

可见，科技只能提供商业创新机会，好的产品也只能帮助企业实现短期效益，要使企业保持较为长久的竞争优势，既不能依赖于科技，也不能依赖于产品。

中国企业更绝无可能单纯凭借科技上的突破实现突围。

当然，科技创新、产品创新并非没有价值，我只是要说，它只能是你方案的一个组成部分，而不应是主导。

第二个误区：单纯信奉价值链理论，陷入“MADE IN CHINA”的工业革命旧思维！如果有人问，如何增加企业利润？我相信，回答会五花八门，但基本不会脱离以下答案——在科技上创新、研发新产品、优化流程、降低成本……而这些答案事实上都直接或间接地源自波特的价值链理论。

在过去的十几年中，中国的企业家们都深受迈克尔·波特价值链理论的影响。

事实上时至今日，波特的价值链理论也仍然是我们分析经济活动的重要工具。

但是，波特价值链有一个弊端，就是它是以产品为中心建构起来的理论。

一旦价值的缔造不再完全依附于产品，以这一理论为依据来制定策略就难免出现问题。

上面我提到科技创新和产品创新都不能够真正帮助企业摆脱困境，其根本原因也在这里。

无论是科技专利还是新产品，都是以产品为中心的传统价值链模型下的创新，它们的失败也说明了这一理论在当今市场条件下的局限性。

一个比较典型的案例是联想，在PC市场上曾经风光无限的联想近些年却徘徊在亏损的边缘，虽然这与联想并购IBM电脑业务消化不良有关，但主要原因是随着近年来移动互联网的高速发展，PC行业整体上被逐步边缘化，所以才有不久前联想CEO杨元庆疾呼：“谁跟不上时代步伐，谁就是下一个柯达。

”联想是中国
制造业
的骄傲，但是长期坚持产品导向，以至错过了2000年左右的互联网机遇，当时虽然办了也
曾风光一时的FM365网站，并购了一些网站，还与AOL有过合资动向，但在管理和运营这些网站的时候，却是用制造业的旧机制，简单派出母公司的管理人员去管理，也没在互联网子公司内实行全新的激励机制，失败是必然的。

这一两年来，在移动互联网的机遇和挑战面前，联想虽然已经意识到问题所在，也看到柯达和诺基亚的前车之鉴，但仍然没有从产品导向全面转向客户导向，在内部机制和管理上仍然是制造文化占主导。

如果在这几个方面没有根本性的变化，联想的转型仍然任重道远。

在步入信息时代后，传统价值链模型虽然曾经在工业革命时代发挥了积极的作用，但在信息时代，它已经无法成为制定企业策略的基础。

当代企业若要实现长远发展，不可局限于工业革命时代的价值链商业模型，而必须寻找新的参考标的。

第三个误区：认为“中国人不适合创新”。

看了上面种种失败案例，再看现实中的困境，也许很多朋友会觉得灰心。

此前，我也时常听到“中国人不适合创新”这种论调，有不少西方学者认为中国的传统文化及
方法，是中国创新的包袱，使中国企业难以建立创新能力。

很多中国人也都自认为中国企业可能先天就不具备创新能力。

但在这里，我要告诉大家，中国人不仅拥有创新能力，而且中国的传统文化使中国企业先天地拥有极强的创新潜质。

为了使问题更清晰地呈现，我们不妨先对企业创新进行一个简要分类。

我认为，企业创新可以分为两类，一是科学创新，另一是商业创新。

科学创新是指有关大自然规律的新发现，这包括新科学理论及新科技，我将它称为始创新。

商业创新是指创造新价值的创新，它又可以分为两类，一类以自身资源和力量来满足现在市场的需求来增加价值，这包括新产品、新生产流程及降低成本。

我将它称为流创新。

而另一类是以推动新理念价值，引导其他相关成员加入及组合大家的资源与能力来满足人的欲望，而以此来开拓新市场，我将它称为源创新。

那么，中国企业的现实情况是什么样的呢？在始创新方面(科技创新)，中国比西方国家的确有较大差距。

但若论流创新能力(产品、流程、成本创新)，中国人的能力绝不比任何国家差，要不然近三十年中国经济发展奇迹就无从解释。

随机读管理故事：《太宗忘事》
要治理好天下，必须要有雅量。

比如宋太宗，在这方面表现得就很突出。

《宋史》记载，有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒，边喝边聊，两臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，他们越比越来劲，干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。

侍卫在旁看着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送吏部治罪。

宋太宗没有同意只是草草撤了酒宴，派人分别把他俩送回了家。

第二天上午他俩都从沉醉中醒来，想起昨天的事，惶恐万分，连忙进宫请罪。

宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便轻描淡写地说：昨天我也喝醉了，记不起这件事了。

宽容是一个老板的美德。

现代的领导，都难免遇到下属冲撞自己、对自己不尊的时候，学学宋太宗，既不处罚，也不表态，装装糊涂，行行宽容。

这样做，既体现了领导的仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，而又保全了下属的面子。

以后，上下相处也不会尴尬，你的部署更会为你倾犬马之劳。

对于一个企业，领导者的心胸宽广能容纳百川。

但宽容并不等于是做好好先生，不得罪人，而是设身处地地替下属着想，这样的老板不是父母官，也称得上是一个修养颇高的领导者。

优秀的管理人员会尽量避免说不，以免伤害对方。

他们不采取任何行动，希望问题会自动消失。

但是，他们也绝不会说不敢面对问题或向员工投降。