MBA经典案例：中国企业多角化战略失败案例分析-MBA考试.doc
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案例：BT公司经营业务的发展与组织(每小题2分，共10分)BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6800万元。
公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。
BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。
1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。
1987年，企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。
1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。
直接附属于该企业的BT 风扇厂。
在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。
1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。
同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为“BT集团股份有限公司”(以下简称BT公司)。
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。
公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。
BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。
BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。
BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。
尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。
空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场1991年底的普及率为1%左右。
mba案例分析及答案
mba案例分析及答案MBA案例分析及答案（700字）根据所提供的MBA案例，我们发现公司面临以下几个主要问题：高员工离职率、低效的团队合作和缺乏创新。
针对这些问题，我们提出了以下解决方案：1. 实施员工激励计划：为了解决高员工离职率问题，公司应该实施一个有效的员工激励计划。
这个计划可以包括提供具有竞争力的薪资和福利待遇，以及给予员工个人和团队的奖励和表彰。
此外，公司还可以提供培训和发展机会，以帮助员工提升职业技能和发展个人职业规划。
2. 建立跨部门合作机制：为了提高团队合作效率，公司应该建立一个跨部门合作的机制。
这可以通过定期召开团队会议、制定项目管理计划和提高内部沟通效率来实现。
另外，公司还可以促进团队合作的意识和能力培养，比如培训员工团队合作技巧和开展团队建设活动。
3. 鼓励创新和创意：为了解决缺乏创新的问题，公司应该鼓励员工提出新的想法和建议，并提供相应的支持和资源来实施这些创新。
公司可以设立创新奖励机制，鼓励员工参与演讲、工作坊和创新项目，以激发员工的创造力和潜力。
通过以上解决方案的实施，公司可以达到以下几个目标：减少员工流失率、提高团队合作效率和增加创新力。
这些都能够为公司带来积极的影响，包括提高员工满意度、提升产品和服务质量以及增加市场竞争力。
在实施这些解决方案的过程中，公司应该密切关注员工的反馈和需求，及时调整和改进解决方案。
同时，公司还应该加强管理层对员工的沟通和关怀，以建立一个积极的工作环境和团队文化。
此外，为了更好地推进这些解决方案的实施，公司也可以考虑引入外部咨询顾问或专业人士的帮助。
他们可以为公司提供宝贵的意见和建议，并指导公司在解决问题的过程中做出明智的决策。
综上所述，通过实施员工激励计划、建立跨部门合作机制和鼓励创新和创意，公司可以有效地解决高员工离职率、低效的团队合作和缺乏创新的问题。
这些解决方案可以帮助公司实现长期的可持续发展，并促进组织绩效和员工满意度的提高。
企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）
企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）第一篇：企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）企业多元化战略经营失败原因与对策分析【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。
进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。
【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic)经营失败(operation failure)原因与对策分析(analyze the reasons and ways)目录: 一．有关企业多元化战略经营的念................................................3(一)企业多元化战略经营定义.........................................................3(二)企业多元化战略经营的发展状况................................................3(三)企业多元化战略经营利与弊分析................................................3 二．企业多元化战略经营失败典型案例 (4)（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 (4)（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例 (4)（三）联想,实达多元化经营的失败案例 (5)（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例 (6)三．企业多元化战略经营战略失败原因探究 (7)（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊 (7)（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败 (7)（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成 (8)（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误 (8)（五）缺少企业文化的有效整合.........................................................8 四．企业实施多元化战略经营的对策思考 (8)（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应 (8)（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫 (9)（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程 (9)（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险 (10)（五）发挥企业文化的有效整合作用................................................ 10 结束语.................................................................................... 10 致谢....................................................................................... 10 完成论文时间........................................................................... 10 参考文献 (11)一．有关企业多元化战略经营的概念(一)企业多元化战略经营定义关于企业多元化战略经营的三种不同理解：1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。
中国企业的两难选择——企业多角化战
２００５．０４ ＭＡＲＫＥＴ ＦＯＲＵＭ 市场论坛７７ＱＩ ＹＥ ＦＡ ＺＨＡＮ一、多角化战略的概念和类型多角化经营（ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ）也叫多样化成长或多元化经营，最初是由著名的产品及市场战略专家安索夫在５０年代提出来的。
此后，尤其在７０年代，多角化经营战略风靡一时，各国企业纷纷采用。
据统计，１９７０年美国最大的５００家工业企业公司中有９４％的公司从事多角化经营。
同一时期，日本经济企划厅做的调查表明，日本制造业中有７４．７％的企业，商业、服务业中有５８．７％的企业实行多角化经营。
英国最大的１００家企业中，从事单一部门生产的企业仅占１％；在德、法、意三国，这一比例分别为２２％、１６％、１０％。
全世界最大的５０家石油公司中，有４６家实行多角化经营战略。
目前，我国许多大中型企业，甚至相当一批中小企业也都采用多角化经营战略，其势头与美国７０年代的情形相似。
多角化经营一般有两种含义：一种含义是，多角化经营是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营，如机械、电子、化工等。
然而，随着社会分工越来越细，实际上，传统的行业内已经扩展出许多截然不同的业务。
另一种含义是，多角化经营是指企业同时生产或提供两种或两种以上的产品或服务。
这种定义方法比较形象，但是含义并未界定清楚。
也许多角化分类可以帮助我们更好的理解多角化的含义，除了大家比较熟悉的分类方法，即将企业战略分为单一产品战略、优势产品战略、技术相关产品战略、市场相关产品战略、市场技术相关产品战略和非相关产品战略六种类。
鲁梅特根据产品之间的关系和收入比例将多角化战略分为如下几种。
（一）不相关多角化（ｕｎｒｅｌａｔｅｄ）：一个企业的主要业务收入低于企业全部收入的７０％，而且其他业务与主业务之间不具备相关性。
采用这种不相关多角化战略的公司一般称为混合公司（ｃｏｎｇｌｏｍｅｒａｔｅ）。
（二）相关—关联型多角化（ ｒｅｌａｔｅｄ—ｌｉｎｋｅｄ）：主业务收入占总收入的比例不超过７０％，但是与其他相关业务（并不与主业务直接相关）总共所占的比例超过７０％。
(企业管理案例)企业失败案例分析最全版
（企业管理案例）企业失败案例分析企业失败案例分析2009-01-1721:57纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，X公司治理结构从根本上出了问题。
独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。
而软弱无能的董事会使X公司的治理将为之大乱。
1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌壹时。
曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们能够发现壹些共同特点：第壹，抓住了好的契机。
飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。
第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。
飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。
三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液壹夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，X公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。
而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。
第壹，没有明确的战略意图。
德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。
尽管见起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第壹纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。
第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。
三家企业的产品单壹，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。
企业经营失败经典案例
管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。
如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。
我寻找机会，但我不寻求安宁。
我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。
所有的这一切都是一位企业家所必备的。
永远的教训——企业经营失败经典察例案例分析与案例性质以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。
一、案例分析的基本认识□总系统观念的运用近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。
在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。
基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。
依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。
个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。
基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。
企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。
□案例分析的本质由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。
甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。
因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。
9、《MBA案例分析》德鲁克国际商学院试题(答案)
学员姓名：************
学籍编号：****************
完成时间：
大陆教学中心 • 东莞
《MBA案例分析》
■考试注意
1、考试为开卷考试，意在培养学员独立思考能力，严禁抄袭。
2、测试题目注重学员主观思考能力测试，部分题目无标准答案，可自由思考。
3、题目分五个案例分析题，每题20分，满分100分，考试时间90分钟。
总之,当一个企业进入要某个行业之前,必须做好万全的准备,精心的规划。
二、组织构建（案例）
员工为何不满意
阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。
第一步,华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业,利用了“入世”的有利时机和自身的资源优势,它利用了纺织企业部,外经贸部,交通银行总行三重背景使自己有了资本市场,从而使可以进行技术开发,大规模整合,抢占制高点,最终走向纺织到服饰一体华服务链。
第二步,再向农机行业进军中,华源对农机市场进行了全面分析,选择了一个优势的结构,从高起点开发产品,最终成为集团的主导产业。这些充分说明了决策的重要性,正确的决策是企业成功之母。
2.华源的案例中可以得到的启示：
我认为,当一个公司选择进入一个行业前,应该努力做到以下几点
(1)了解该行业目前发展状况,尽量充分认识它的潜在能力与开发价值。
(2)了解本地区或附近地区该行业的发展状况,洞察相关企业有无向该行业发展的倾向,做到知己知彼,做到抢占先机
(3)充分发掘该行业的发展亮点与发展优势,初步预测该行业近一两年内的发展方向,以便公司提前做好相应措施与相关规划。
股票投资失败案例.
篇一：投资失败的例子中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。
案例一：太阳神的多角化战略1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。
1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（apollo），当年实现销售收入750万元人民币。
太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。
1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的ci战略（企业形象识别系统）。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。
此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。
短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达 3.4亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。
1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。
此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛mba工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。
案例二：春都集团的多角化战略春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。
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中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。
1案例一：太阳神的多角化战略
1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。
1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币。
太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。
1990年，销售额跃
升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。
此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。
短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。
1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。
此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。
2案例二：春都集团的多角化战略
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。
自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。
在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。
净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多角化企业集团。
一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。
1998年，公司的经营走向恶化。
公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右。
春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。
公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一个极好的产品。
但是因为公司频繁更换品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。
如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。
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选择题
1、关于正态分布描述正确的是(
)。
A.正态分布是质量管理中最重要也是最常用的分布
B.正态分布有两个参数μ与σ2，其中μ为均值，σ2是正态分布的方差
C.σ是正态分布的标准差，σ愈大，分布愈分散，σ愈小，
分布愈集中
D.标准差σ不变时，不同的均值对应的正态曲线的形状完全相同
E.均值μ不变时，不同的标准差对应的正态曲线的位置不同
2、正态分布计算所依据重要性质为(
)。
A.设X～N(μ，σ2)则u=(X-μ/σ)～N(0，1)
B.设X～N(μ，σ2)则对任意实数a、b有P(X
C.设X～N(μ，σ2)则对任意实数a、b有P(X a)=1-Φ(a-μ)/σ
D.设X～N(μ，σ2)则对任意实数a、b有P(a
E.设X～N(μ1，σ21)，Y～N(μ2，σ22)则X+Y～N(μ1+μ2, (σ1+σ2)2)
3、参数估计是统计推断的基本内容之一，它的基本形式有( )。
A.点估计
B.区间估计
C.矩法估计
D.有偏估计
E.无偏估计
4、设随机变量X1与X2相互独立，它们的均值分别为3与4，方差分别为1与2，则y=4X1αX2的均值与方差分别为(
)。
A.E(y)=4
B.E(y)=20
C.Var(y)=14
D.Var(y)=24
E.Var(y)=15
5、设X～N(1.4)，则P(0≤X≤2)=( )。
A.Φ(α)-Φ(0)
B.Φ(α-1)/4-Φ(0-1)/4
C.Φ(2-1)2-Φ(0-1)/2
D.2Φ(0.5)-1
E.Φ(2-1)/2+Φ(1/2)
参考答案：1：ACDE2：ABCD3：AB4：AD5：CD
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