德国大众公司的动态薪酬体系(案例)
大众汽车薪酬体系
德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽大众和上海大众分别占有49%的股份。
该公司总部员工共有5万人，其中，管理人员1.5万人（高级管理人员120人），占30%；科研开发人员1万人，占20%；生产工人2.5万人，占50%。
全部德国大众公司共有员工10.4万人，另有7万退休员工。
大众公司建立了多元化股权结构，公司法人治理结构健全，法人治理结构主要按照OECD-原则（国际经合组织原则）设立。
公司设立监事会、董事会。
监事会相当于我们通常理解的董事会，而董事会则相当于我们通常理解的经理层。
监事会与董事会之间是监督与被监督的关系，董事会对监事会负责。
大众公司监事会、董事会和人力资源部管理层都非常重视人力资源的开发与管理，并根据企业动态的生产经营发展，适时地改进、调整和完善分配制度，形成一套措施。
一、明确提出建立动态薪酬体系的哲学理念1994年大众汽车公司受经济不景气因素的影响，裁减了3万个工作岗位；同时，德国社会保障体系出了问题，社会保障金压力巨大。
经过这次危机，大众公司在总结经验教训的基础上，提出建立公司人事经营的哲学理念，其核心就是“两个成功”。
第一个“成功”是指使每个员工获得成功，达到人与机器、人与事有机配合，开发岗位，让上岗员工符合岗位的要求；人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理；从充分有效地发挥动态薪酬体系的激励作用，把使用人、培养人、激励人结合起来，将上岗培训、考核、工作实绩与待遇相结合。
第二个“成功”是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。
“两个成功”互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。
他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。
大众汽车4S店岗位体系和薪酬管理体系 精品
大众汽车4S店岗位体系和薪酬管理体系项目背景汽车4s店，成立于2000年，代理国内某著名汽车专业品牌，员工163人。
然而随着公司的快速发展，人力资源管理工作中逐渐暴露出一些问题，如岗位设置不尽合理、业务系列员工的积极性不高、薪酬制度公平性差等。
为贯彻董事会提出的“从战略的高度经营人力资源”的指导思想，该公司与众森开展了针对公司岗位体系以及薪酬管理体系的调研诊断和咨询工作。
诊断分析在整理、分析收集的资料、访谈的记录以及统计的数据基础上，认为该公司在岗位设置与薪酬管理中主要存在以下六个问题：1、管理人员数量多，占公司职工总数的比重明显偏大；2、人力素质与能力结构不合理，人与工作不匹配；3、岗位划分过细，业务流程重复，导致忙闲不均，队伍庞大；4、部门定位偏差、职责不清的现象时有发生；5、工资不能全面体现岗位价值，难以保证薪酬分配的公平性；6、工资晋升幅度偏小。
解决方案通过运用人员访谈、问卷调查、实地观察等工作分析方法对企业人力资源管理状况进行调研与分析，在此基础上提出了改革后的岗位设置方案以及薪酬改革方案，并建议公司采用竞争上岗、双向选择的机制实现“岗位”与“人员”的优化配置，具体解决思路如下：1、精简管理岗位和人员编制，大力加强公司销售和服务环节，适度削减行政辅助部门岗位和人员，管理岗位和编制总量压减10－20％；2、调整业务流程，合并原有重复设置、职责过细的岗位，明确岗位职责，使公司岗位设置趋于合理；3、以岗位评价为手段，以岗位价值为基础确定员工的薪酬水平，解决收入分配的内部公平性问题；4、根据岗位评价结果，设置合适的工资等级和档次，合理安排员工工资的晋升通道和晋升幅度；5、科学规划人力资源，建立竞争上岗、优胜劣汰的人力资源管理机制。
实施效果公司管理岗位压缩20.3%，人员减少14.2%，每年至少节约人力成本60万元，并且使人岗配置更为科学合理，达到了精简冗员、调整结构的目标。
同时，对总部30多个管理岗位进行了评估，彻底打破原有的职级工资体系，建立起以岗位价值为核心的薪酬体系，将激励政策向关键业务部门与岗位倾斜，理顺了企业内部的分配关系，为企业的发展创造了良好的内部条件。
运用西方管理理论分析当今企业的管理
运用西方管理理论分析当今企业的管理——之案例分析德国大众（组员：蔡丽娟狄丝萦冯佳颖郭含胡雨婷嵇文清姜苏婷——12信4）德国大众是当今排名世界第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前三十位。
大众的人力资源管理的核心即两个成功，第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥，让员工提出合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。
（这主要运用了法约尔十四项管理基本原则的分工原则，劳动专业化是各个机构和组织前进和发展的必要手段。
使大规模生产和降低成本有了可能，使效率提高。
）第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的成绩。
大众公司强调要建立社会市场经济，企业承担应有的责任，建立动态薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业称为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。
（这分别运用了泰罗的科学管理理论，谋求最高工作效率，实施科学的管理，提高了企业竞争力，以及法约尔十四相关基本原则，权利与责任相统一，员工报酬公平合理，其次，人与物必须各尽其能，统一命令，协调配合。
组织管理理论之父——韦伯也认为，企业要以合理合法的权力作为基础，设计出具有明确的分工、清晰的等级关系、周密详尽的规章制度、得人格化的相互联系的理想的行政组织体系。
）大众近年来在一些发展中国家采取了两大策略：一是加快新车型引进速度，甚至出现了全球同步上市的现象；二是车型向多品种系列化方向发展，多品牌并行，全系列产品覆盖市场。
（这两大策略借鉴了以赫伯特西蒙为代表的决策理论学派的主要观点，管理就是决策，决策又分为程序性决策和非程序决策。
如大众企业开辟新市场，增加新产品的决策就属于非程序决策。
这两大策略的配合使用，使许多强势的国际汽车巨头在失去先机的情况下更难迎头赶上，抢夺市场份额。
）为了进入国际市场，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。
大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，转变经营战略，最终实现降低成本，保持优势的目标。
德国大众的薪酬制度
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动态薪酬的决定机制 年度工资增长主要是通过劳资协议确定，考虑公司的效益和通胀 率等因素。
普通员工
工资主要依据是学历、 工龄、技术、业绩、表 现等。蓝领工人的基本 工资的提升是依据工作 年限和工作表现而定， 时间一到对符合条件者 自动晋升，对号入座
白领员工
工资主要依据是工作 量、学历、主要工作 内容。所谓“工作内 容原则”就是将工作 内容分为若干部分， 分别对应从上至下若 干个相邻的工资级别
两个成功
大众公司强调要建立 社会市场经济，企业 要承担应有的社会责 任。企业要建立动态 的薪酬制度，以适应 经济状况的变动，使 企业成为在市场经济 海洋中"有呼吸的企业 "。
动态薪酬体系
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所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以 及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完 善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人 员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整 各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重 点，以增强激励的针对性和效果。
基本报酬 保持相对稳定，体现劳动力的
基本价值，保证员工家庭基本 生活。
奖金
1997年建立，一为平均奖金， 每个员工都能得到，起保底奖 励作用；二是绩效奖金，起进 一步增强激励力度作用。使员 工能分享公司的新增效益和发 展成果。
2001年建立，设立养老基金。 企业补充养老保险
企业补充养老保险相当于基本 报酬的5%
这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有 价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。
员工参与性退休金
1996年建立，员工自费缴纳费 用，相当于基本报酬的2%，滞 后纳税，交由基金机构运作， 确保增值。属于员工自我补充 保险。
大众汽车薪酬考核方案
一、新酬构成：管理岗位月度工资=绩效工资*月度考评得分＋职称津贴±其他考核业务岗位月度工资=(基本工资+业务提成工资)*月度考评得分+职称津贴±其他考核其他岗位月度工资=基本工资+职称津贴±其他考核备注说明：月度和季度考评分满分为100分，±1分，即表示绩效工资的1%。
二、基本工资设定标准：级别部门主管组长160014001200服务顾问140012001000组员/仓管/计划/预约1000800600三、职称津贴标准：技能级别津贴补贴标准（元/月）技能级别津贴补贴标准（元/月）维修中/高级证20/50油漆中/高级证20/50维修技师100油漆技师100钣金中/高级证20/50电工中/高级证20/50钣金技师100检验员证50备注：（职称津贴如具备多项资格以最高津贴为准，不得多重享受；通过津贴的人员必须在该岗位才能享受，离开该岗位，津贴取消；资格证书必须通过公司在行业主管部门报备后次月开始发放津贴。
四、绩效考核周期：日常考核月度考核季度考核部门经理√部门主管√√√员工√√√备注说明服务部绩效考核分为日常考核、月度考核、季度考核：（1）日常考核：指对员工的日常行为与业绩等考评，结果与绩效工作挂钩（2）月度考核：指对月度下达的各项指标任务完成情况考评，结果与绩效工资挂钩（3）季度考核：指对季度关键指标完成情况的考评，结果与绩效工资挂钩五、一般员工岗位提成标准：服务顾问日常接待：按有偿维修毛利去税（除事故/保修/首保）后的3.5%提成；事故接待：按有偿维修去除油漆成本后税后净毛利（除现金卡）的4.2%提成；保修和首保：按到帐后毛利去税5%提成；特指养护品：按营业额去税后7%提成（其他附件按接待毛利计算）；新增续保：按80元/笔提成；装璜：按公司装潢部统一提成计算；回访客户满意度达到100%，奖励300元/月，回访客户满意度达到99%以上，奖励200元/月，回访客户满意度低于95%，考核200元/月；季度优秀服务顾问评级第一名的基本工资上浮200元/季度。
一汽大众某汽车经销商薪酬激励方案
一汽大众某汽车经销商薪酬激励方案一汽大众是中国一家知名的汽车制造商，其汽车经销商作为一汽大众的重要合作伙伴，致力于销售和推广一汽大众品牌的汽车产品。
为了激励经销商团队的销售业绩和提高员工的工作积极性，一汽大众汽车经销商需要制定一套适合自身特点的薪酬激励方案。
薪酬是一家企业吸引和留住优秀员工的重要手段之一、针对一汽大众汽车经销商，可以采取以下薪酬激励方案：1.基本工资：为每位员工制定一个合理的基本工资，基本工资应根据岗位要求、经验和资历进行差异化设置，以确保员工的基本生活需求得到满足。
2.销售提成：设定销售业绩提成制度，根据经销商团队整体、个人的销售业绩情况进行绩效评估和提成发放。
销售提成比例可以根据销售额和销售利润两个维度来考虑，并根据季度或者年度设定目标，达成目标后享受相应的销售提成奖励。
3.月度奖励：设定销售额和销量奖励，设立月度奖项，根据市场竞争情况和经销商的销售目标来设定不同等级的奖励，例如：销售冠军、销售亚军、销售季军等。
这种奖项不仅能够激励整体销售团队的工作积极性，还可以提高员工之间的竞争意识。
4.季度奖金：设立季度销售业绩奖金制度，根据经销商团队或个人季度销售目标的完成情况来发放奖金，奖金可以根据销售额和销售利润的比例进行分配。
5.年度奖励：设立年度销售业绩奖金制度，根据经销商团队或个人年度销售目标的完成情况来发放奖金。
此外，还可以设立年度优秀经销商团队或员工的荣誉称号，如“年度销售冠军团队”、“年度最佳销售经理”等，以表彰他们的优秀贡献。
6.培训和晋升机会：提供员工职业发展的培训和晋升机会，通过内部培训、外部培训或者派遣到总部及海外经历等方式，提高员工的专业技能和综合素质。
同时，根据员工的表现和业绩，提供晋升的机会，从而激励员工持续提升个人能力和工作表现。
7.其他福利待遇：除了薪酬激励外，一汽大众汽车经销商还可以提供其他福利待遇，如员工购车优惠、员工福利商城、员工社保和住房公积金等，以提高员工的福利感和归属感。
大众汽车公司动态薪酬激励或可借鉴之处
大众汽车公司动态薪酬激励或可借鉴之处大众汽车公司动态薪酬激励或可借鉴之处原作：龚蕾据周五达成集体工资谈判协议，德国大众汽车公司为12万名员工加薪约5%，加薪员工人数占总员工人数20%左右。
上个月底大众汽车集团发布排放事件之后第一个年度财报，税前总利润减少13亿欧元，税后营业利润亏损14亿欧元，这是1993年以来大众汽车首次亏损。
股票价格累计下跌约40%。
位于德国沃尔夫斯堡这家汽车集团公司在欧、美、亚、非市场均有合资公司，占有一定市场份额。
据大街网，大众汽车集团人均月工资4960元，人均年终奖51181元。
留住人才就是为了公司更好未来。
据悉，这些工人薪资将从9月1日起上调，2017年再上调，每位员工还将获得200欧元养老金补贴。
大众汽车公司薪酬体系有其优点，实行动态薪酬体系，薪酬结构包括借本薪酬、员工养老退休金计划、年终奖金，按照岗位采取动态薪酬制度。
每个岗位赋予权重，依据权重晋升或提高薪酬，举个例子，学徒工六个月进入初始级别，两年后可升到8至12级，职位说明书描述与规定来考核。
装配工、修理工均有岗位说明与工作内容详细部分。
从组织结构可分为很多具体岗位，内勤、质量、产品开发、机械工程师、装配工、测试、焊接工、油漆工、物流师、财务、工艺、项目管理、技术翻译、数控、模具、销售等，每一个具体岗位有岗位职责说明与分级考核，达到哪个级别，动态提升薪酬。
排放们事件后，大众汽车加快降低成本，并从动态薪酬角度激励员工，若股价上涨就给员工股票分红发放奖金。
财报数据显示，大众集团积极降低成本，缩减市场需求减少的汽车型号，增加市场需求潜力大的汽车车型，营业利润率达到6%。
创新与变革给大众汽车带来好的开始，薪酬激励让每位员工能力充分发挥，增强作为大众员工的主人翁意识，参与到企业管理中。
从技术角度积极创新，关注汽车行业有发展领域之处，数字化、车联网、电动汽车、移动服务，大众汽车推动电动汽车成为一个很好突破口。
动态薪酬体系有一个优点，给予员工价值回报，把薪酬细分为几个部分：基本工资报酬、福利计划、投资报酬、退休金计划、企业补充养老保险、员工持股计划、有价证券、年终奖金、其它奖金。
德国大众公司的动态薪酬体系(案例)
德国大众公司的动态薪酬体系（案例）德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。
大众的人力资源管理的核心即两个成功。
第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。
第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。
两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。
他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。
大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。
企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。
构建动态薪酬体系所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。
这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。
基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。
员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。
属于员工自我补充保险。
奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。
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德国大众公司的动态薪酬体系（案例）
德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。
大众的人力资源管理的核心即两个成功。
第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。
第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。
两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。
他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。
大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。
企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。
构建动态薪酬体系
所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。
这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。
基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。
员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。
属于员工自我补充保险。
奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。
使员工能分享公司的新增效益和发展成果。
时间有价证券：1998年建立。
员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。
企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。
企补充养老保险相当于基本报酬的5%。
实行以岗位工资为主的工资制度
动态薪酬体系中的基本报酬部分，采取了岗位工资制度形式。
实行岗位工资制度，首先要建立职位分析和岗位评价制度。
其次，建立以职位分析和岗位评价制度为基础的岗位（职位）职务等级工资制，共分22级，其中，蓝领工人基本报酬是1至14级，白领是1至22级。
第三，根据员工业绩和企业效益建立奖金制度。
按照劳资协定，蓝领工人绩效奖金约占工资总额（基本报酬+奖金）的10%；白领约占30%~40%；高级管理人员约占40%~50%。
第四，提高工资水平，理顺报酬关系。
2000年大众公司总部全体员工年工资平均水平为4.72万马克，最高工资是最低工资的6.25倍。
职位消费
大众公司有一套严格的职位消费管理办法，根据职位高低，管理层人员有金额不等的职位消费权力，既有激励力度，又有约束力度。
监事会对董事会成员的职位消费作出决定；董事会对高级管理人员的职位消费作出决定。
公司中央人事部对职位消费制定具体实施办法。
享有职位消费权力的人员包括高级管理人员120人，中层经理1700人，基层经理1180人。
职位消费包括签单权、车旅费报销等。
如国外子公司副总经理拥有专机，基层科长有两部车，高层管理人员的签单权有分级标准。
其中，二级经理的签单权为一年5万马克等等。