第三章附件2：案例分析一 《突破环境约束：华为公司的内部创业战略行动》

【案例分析】
突破环境约束：华为公司的内部创业战略行动内部创业（Intrapreneurship）是指已建企业为了提升核心竞争力并获得创新性成果而得到组织允诺、授权和资源保证的一系列内部创业行动。

通过这种行动，企业可以在主战略选定之后，围绕远景目标开发基于未来的新产品、进入新市场或者重新塑造新市场，以提高企业战略的灵活性，避免核心竞争力的刚性。

目前，在产品创新方面，世界500强中名列前100位的大公司中已经有超过60%采用了内部创业机制。

例如，松下电器公司于2000年开始建立起鼓励员工创业的支持和激励机制，公司设立了金额达100亿日元的松下创业基金——PSUF（英文全名为‘Panasonic Spinup Fund’），专门用于培养创业人才，松下力图通过这一措施，既为立志于创业的松下员工提供自我发展的空间，同时也为企业开拓更广泛的事业领域，为松下今后的发展夯实基础，增添活力。

1988年，两万元的创业资本金，华为发轫于深圳南山区一个小角落。

今天，作为中国最大的民营高新技术产品出口企业，华为技术有限公司2013年合同销售额达到380亿美元，其各类产品进入100多个国家和地区。

也许是松下等著名跨国公司的内部创业行动深深吸引了任正非，也许还有更深层次的目标考虑，2000年的下半年，华为终于出台了轰动一时的《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括当时已经拥有公司9000万股的李一男以及聂国良二位公司董事、常务副总裁。

任正非在欢送李一男内部创业的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。

2000年《关于内部创业的管理规定》颁布不久，李一男就响应号召，选择了走华为的“内部创业”之路，在最初的约定中，李一男只是做华为产品的分销商，不得发展自己的品牌。

李一男在“内部创业个人申明”中这样表示，“华为在数据通讯领域是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在的机会”，李一男的初衷是代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品。

因此他的创业是唯一在华为内部开了欢送会的，并且得到了任正非的鼓励，“你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。

”显然，任正非希望在当时的网络泡沫破灭之后能够通过创新的方式或机制与当时强大的国内外竞争对手直接竞争，当时国外最著名的竞争者包括加拿大的北方电讯公司、美国的高通公司、朗讯公司等，中国的竞争群体在业内有着著名的“巨大中华”一说，“巨”是指“巨龙通讯集团公司”，“大”是指“大唐电讯公司”，“中”是指“中兴通讯股份公
司”，而“华”显然就是“华为技术公司”。

随后，华为内部跟随李一男展开创业高潮，不少技术骨干和高层都纷纷出去创业。

2001年5月，美国华平投资公司和上海实业旗下的龙科创投，分别向港湾网络注资1600万美元和300万美元。

2002年5月，两家公司再次分别向公司投资3700万美元和500万美元，并为其提供了3500万美元的银行贷款担保。

2004年3月2日，港湾又吸引到包括TVG投资、淡马锡控股和原股东的3700万美元注资。

最后形成的股权比例为：李一男持有约24%的港湾网络股权，员工持股亦占约25%，其余51%左右的股权则掌握在风险投资商的手中。

在风险投资家的资本支持下，在短短的两年内，公司就聚集一群来自华为以及其他相关公司的IP技术骨干力量，使得港湾迅速推出自有品牌产品，并迅速占领一定的市场份额。

这时的李一男其经营目标已经不满足于只是做华为产品的分销商，他认为自己可以专注于做宽带IP基础网络设备，致力于在行业走技术领先的道路。

他认为，一个新兴的技术公司要独立生存至少要满足三个条件：有自己的核心技术和产品、有相应的市场能力、有人才和财务资源上的保障。

当时他认为，通过吸收行业优秀人才和开发技术资源，港湾已经在技术和产品上领先，市场能力比较强，财务上有国际基金大手笔保障，已度过生存期，所面临的是快速发展的成长问题。

事实上，港湾公司高速成长的奇迹从2001年到2003年销售收入连续三连跳就已经可以看出了：从1.41亿人民币到4.1亿再到10亿。

通过吸收国际的人才，港湾的技术团队还吸收了国外的一些领先的技术思想。

2002年港湾收购了美国硅谷的一家技术公司欧巴德，将高技术人才和技术揽入怀中；2003年，港湾甚至聘请美国Extreme公司的创始人就任港湾的CTO。

终于，2004年，港湾营业收入达到12亿元人民币。

2005年5月，在港湾酝酿上市前夕，李一男给任正非写了一封信，诚恳表达希望和谐竞争的意愿。

然而，2005年9月2日，却接到了华为给港湾法务的去函，要求港湾尽快解释对华为多项知识产权的问题，否则不排除诉诸法律。

同时，在和港湾的市场竞争时，华为和华为3Com甚至采用“零利润”的做法，不惜一切代价打击港湾，华为内部专门有一机构被戏称为“打港办”，很快，港湾出现市场急剧下滑的疲态。

随后，港湾的上市计划因为有一封莫明其妙且事实详细的匿名邮件泄露引发了“虚造业绩”、“资金链断裂”等诸多流言，从而也导致了港湾第一次严重的离职高潮，2005年，港湾公司登陆NASDAQ的计划终于搁浅。

2005年年底，华平为港湾寻找买主西门子，华为同样以知识产权为由进行阻难，但很快也不了了之。

2006年６月６日，深圳华为科技和北京港湾网络公司联合宣布，二者达成有关收购的意向性协定，并正式签订谅解备忘录，华为将收购港湾具有竞争力的业务和已经开发的创新新资产，包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备在内的宽带产品线的全部资产、人员、业务以及相关的全部知识产权。

同时对华为与港湾相关的业务与其进行合并同类项式的业务整合。

此次收购的价格大约17亿元人民币。

为此李一男的身价也暴涨数倍。

并购港湾之后的华为在NGN和IP-DSLAM全球市场中的份额排名蹿升至第一名。

据诺盛电信咨询的数据统计显示：并购结束后的2007年，华为公司的订单销售额达到了160
亿美元，这一数字比2006年增长了45%；2008年底，美国《商业周刊》与由世界各地的14位学术专家、咨询顾问和行业领导组成的顾问委员会共同制定并评选出了全球最具影响力的公司排行榜，华为居第九位。

在国际化的征程中，这个被称为“土狼”的企业已经成为一个令西方电信巨头对中国企业刮目相看的国际化公司。

进入2008年以来，尽管全球范围的金融危机让华为的发展充满了不确定性。

但是，华为2008年订单销售额计划还是达到了233亿美元，在全球市场，华为实现了稳健的增长比2007年增长了46％，其中来自海外市场的贡献占到７５％，老竞争对手中兴通讯实现营业收入人民币442.9亿元，比上年增长27.3％。

差距有所拉大。

2013年的最新数据表明：华为订单销售额已经突破300亿美元，达到了创纪录的350亿美元，净利润24亿美元，而老对手中兴通讯却亏损了25亿人民币，这是否是内部创业直接影响了其之后的竞争力结果呢？。

问题讨论：
1、华为实施的内部创业方案是在怎样的环境背景下推出的？是否激发了组织创新？给出你的理由。

2、相比华为公司任正非的狼性组织文化，你是否有更好的适应环境的管理手段能够确保一个高速成长型企业能够圆满实施组织目标呢？。