管理沟通案例分析
管理沟通 案例 公务员
管理沟通案例分析：公务员
第一部分：引言
管理沟通是组织中不可或缺的一环，尤其在公共机构中，管理沟通的重要性更
是不言而喻。
在公务员这个特殊群体中，管理沟通更是扮演着至关重要的角色。
第二部分：沟通障碍分析
在公务员工作中，常常会面临各种沟通障碍。
比如信息不对称、信息滞后等问题，这些都可能影响到工作效率和效果。
如何有效地解决这些问题，提高管理沟通的效果成为了当前需要面对的挑战。
第三部分：案例分析
案例一：部门间信息共享不畅
在某地方政府机构中，由于各部门之间信息共享不畅，导致工作重复、效率低
下等问题频繁出现。
为了解决这个问题，管理层决定组织跨部门沟通会议，定期分享工作情况和信息，加强合作关系。
案例二：领导与下属沟通不畅
某市政府某部门领导与下属之间沟通常常出现问题，导致工作合作困难，气氛
紧张。
为了改善这种情况，管理层决定开展领导力和沟通培训，帮助领导更好地与下属沟通交流，建立良好的工作关系。
第四部分：沟通策略与方法
在管理沟通中，采取合适的沟通策略和方法至关重要。
比如定期开展沟通培训、建立沟通渠道、制定沟通规范等都是提高管理沟通效果的关键手段。
结语
通过以上案例分析和探讨，我们可以看出管理沟通在公务员工作中的重要性以
及如何有效地解决管理沟通问题。
只有通过不断完善管理沟通，才能提高工作效率、减少工作矛盾，为公务员工作的顺利开展提供有力保障。
以上是关于管理沟通案例的文档，希望能对您有所帮助。
管理沟通案例
管理沟通案例管理沟通案例（一）（本案例分析题为正式考试题，字数不少于1500字）案例分析：一次客户投诉处理W公司是一家新加坡独资的专业进行PCBA加工制造的工厂，主要产品是计算机主板及其他板卡的加工制造。
该公司没有研发部门，但在制造工艺、生产设备、加工能力、产品品质方面在当地都具有相当的实力。
B公司是一家国内专业设计、制造、销售电脑显示卡的民营公司。
该公司有较强的研发和营销能力,但制造设备、加工能力一般,目前的产能远远满足不了公司的销售需求。
该公司的显示卡主要是为国内著名的电脑整机厂商配套，因此品质要求相当严格。
由于W公司和B公司的性质互补，因此相互之间形成了较好的协作关系。
从目前来看，B公司是W公司最大的客户之一，W公司也是B公司最大的显示卡加工服务提供商。
目前W公司正为B公司加工制造一批较高档的PC显示卡，此显示卡是B公司为国内著名的PC整机厂商配套，该整机厂商在品质方面的严格要求在业内是非常出名的，因此相应的B公司对W公司的品质要求也相当严格。
上午9点钟，W公司的QA部经理Z先生办公桌上的电话骤然响起。
Z先生拿起电话，听到电话中传来了一个不好的消息，B公司的品质主管L先生非常严重地告诉Z先生，W公司目前正加工的显示卡也正在B公司的生产线作后续加工，B公司在显示卡板面发现有奇怪的暗暗的红色十字纹路，目前B公司已挑选出大约100块，不良比例非常大，大约20％。
经B公司人员分析，该问题应该是W 公司加工制造过程引起的，L先生非常严肃地要求Z先生马上处理管理沟通案例（二）（本案例分析题为正式考试题，字数不少于1500字）分析申美葡萄酒2007年推广计划伴随中国人均收入水平的提高，特别是中产阶层的发展壮大，葡萄酒的消费量将呈现快速增长的趋势，在酒类消费中的比例亦不断提高。
据统计，从1996年至2006年，中国葡萄酒的产量从17万吨增长到49万吨，年复合增长率为11.3%。
目前，中国的葡萄酒消费量仅占国内酒类年消费总量的1%，人均每年消费大约半瓶葡萄酒（750毫升/瓶），仅为世界的6%，如按发展中国家平均水平计算，2010年我国葡萄酒需求量将达96.6万吨。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析管理沟通案例分析没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。
沟通是企业组织中的生命线。
好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
管理沟通案例分析一一、案例点评本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。
张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的积极性受到挫伤。
二、沟通失败的原因所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具有三个特征：(1)实现信息的准确传递;(2)人际关系至少不受损害;(3)不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。
大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
1、沟通目标任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。
如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。
在本案例中根据婷婷的个性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有：(1)从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题;(2)满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同;(3)从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。
而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。
沟通管理案例及分析
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
那大家知道有哪些管理沟通案例吗？跟大家分析一个管理沟通案例分析，希望对你有帮助。
一、管理沟通案例分析1、小刘刚办完一个事务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
小刘哇，今日事务办得顺利吗?“十分顺利，马主管，小刘振奋的说，“我花了许多时间向客户解说咱们公司产品的功能，让他们了解到咱们的产品是最合适他们运用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因而很顺畅就把公司的机器，推销出去一百台。
不错，”马林赞赏的说，但是，你彻底了解了客户的状况了吗，会不会呈现反复的状况呢?你知道咱们部的成绩是和推销出的产品数量密切相关，假如他们再把货退回来，关于咱们的士气打击会很大，你关于那家公司的状况真的彻底查询清楚了吗?查询清楚了呀，小刘振奋的表情消失了，取而代之的是绝望的表情，“我是先在网上了解到他们需求供货的消息，又向朋友了解了他们公司的状况，然后才打电话到他们公司去联络的，而且我是经过你批准才出去的呀。
我只是出于对你的关心才多问几句的。
关心？小刘不满道，“你是对我不放心才对吧。
2、案例分析：谁的错误?很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被认为怀疑自己的能力，而能力是下属吃饭的根本，不容怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把部属进行分类，按照才能和志愿来分，部属有高才能低志愿的、有高才能高志愿的，有低才能高志愿的，有低才能低志愿的四种类型。
对于高才能高志愿的职工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高才能但是志愿比较低的职工，主要是老职工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分鼓励，时刻重视对方的工作积极性，也要看结果。
上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒。
管理沟通作业
管理沟通作业案例分析一：你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。
你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。
比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。
你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。
对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通。
问题：1、做为员工的你，UX21LI2677E轻易上级与间接上级沟通交流究竟与否最合适？2、如何与副总经理沟通交流？恳请你协助他设计个办法。
案例分析一：你就是一家专门为航天工业提供更多零部件的生产企业的总经理，李明义就是销售分公司经理，他轻易向你负责管理。
很长一段时期以来，李明义的分公司总是超过没计划的建议，销售员人均销售收入高于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。
在获得年度中期报告后，你同意打听他谈谈，并签订合同了他。
但当你按时至李明义办公室时，辨认出他无此。
他的助手说你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来并作忽然造访，埋怨一些崭新员工下班耽误，中间休息时间太短。
李明义马上与那位经理回去销售部，急于给销售员们一番“精神”训话，鞭策他们勿忘业绩目标。
当他回去的时候，你整整等了15分钟。
你公司除了一位叫做白露的管理人员，刚从国内某知名大学管理学院赢得了mba学位，最近重新加入了你的公司，供职于财务部门，负责管理财务计划小组内的工作。
她就是藏著非常有力的所推荐与学历证明步入公司的。
但是，白露刚去时间不短，就辨认出她在强化个人声誉方面似乎有点不择手段。
近来，你听见越来越多有关白露的议论，比如说：她犯罪行为高傲，自我兜售，公开批评小组内其他成员的工作。
当你第一次与她就小组业绩展开攀谈时，她驳斥小组中存有问题。
她声称如果存有什么的话，那就是她正通过提升小组工作标准对小组业绩产生了负面影响。
当听见了最近源自她同事的一系列埋怨后，你同意再次精心安排时间与白露谈谈。
(完整word版)管理沟通案例分析.
案例分析一、电话质问2002年 3月第一个星期一的早上 8:00刚过,中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起,王所长拿起听筒一声“喂” ,只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声:“王所长,听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白,明知道华东所快要合并到我们公司,为何招聘人这样的事情事先也不和我们通通气,以后我公司的人员编制怎么控制?”王所长一听,急忙解释:“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下,具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行! ” 李总斩钉截铁地说“我告诉你, 你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要! ” 接着只听“啪” 的一声,电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位, 其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司,中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产, 中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司, 1998年因为中海油重组上市,研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心, 以集中使用人力、技术资源, 而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年 3月,上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多, 一是生产和研究有些脱节; 二是中心层次多, 项目运行慢, 不利于调动院所积极性; 三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此中海油高层决定在适当的时机, 待研究中心的冗员分流到一定程度时, 再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多,因此就作为试点先行。
合并日期定在 2002年 6月 30日前。
中海石油有限公司东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位, 这是由于东海分公司在相当长一段时间内曾是中海油的后备基地,上海实行对外开放后,中海油加大了对东海的勘探、开发投资, 并与从地矿部分离出来的新星石油公司在东海形成竞争局面。
五个经典的沟通案例分析
五个经典的沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
管理沟通案例分析(经典实用)
管理沟通案例分析(经典实用)案例1：部门间沟通不畅问题描述：公司ABC由多个部门组成，其中销售部门和生产部门一直存在沟通不畅的问题。
销售部门在推广产品时，总是无法提供清晰的生产计划和时间表给生产部门，导致生产部门无法准确地安排生产计划和生产周期。
另一方面，生产部门对销售部门提出的变更请求缺乏响应，缺少必要的反馈和确认信息。
解决方案：1. 建立定期的部门会议。
每个月或每季度，在销售和生产部门之间安排固定的会议，以便就生产计划、产品变更和其他相关问题进行讨论和协调。
2. 统一生产计划和数据。
销售部门和生产部门应该协调建立一个直观的系统，以便共享信息和解决误差。
例如，制定一个操作系统，生产部门可以随时查看销售部门的客户订单并跟踪库存需求，以便建立更有效的生产计划。
3. 增强反馈。
生产部门应该对销售部门提供及时的反馈和信息确认，包括生产计划的变更和生产进度的更新，以便销售部门能够及时调整其商业计划和客户承诺。
案例2：与客户之间的沟通问题描述：公司DEF的销售代表向客户销售产品，但在销售过程中，客户总是感受到缺少充分的交流和沟通。
代表之间的沟通技巧和解释能力不足，客户对产品的期望和要求缺乏明确和具体的了解。
解决方案：1. 增加客户沟通渠道。
公司应该开设在线聊天室、电话支持和电子邮件等多种渠道，以便客户能够通过适当的途径免费获取产品信息和咨询服务。
2. 建立服务协议和质量保证。
公司应该为客户建立详细的服务协议和标准质量保证，以明确产品质量和交付标准，并为客户提供充分保障和支持。
3. 提高销售代表的业务知识和技能。
公司应该向销售代表提供更多的业务知识培训，以加强其市场洞察力和沟通技能，以便更好地了解客户需求和期望，并为客户提供更好的服务。
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管理沟通案例4分析——《如何与她面谈》
本案例讲述了华夏银行商业信贷部部门主管张小燕与出纳员张晓丽之间由于岗位聘任导致内部沟通问题，当张小燕发现马晓丽在工作中经常迟到、早退、算错商业贷款的利息等不良想象，就与马晓丽面谈，指出她在工作中的失误并想帮她，不料马晓丽非常生气，接下来的几个星期没有任何转变。
通过本案例的简单分析，总结成以下几个方面：
1.张小燕就任信贷部部门主管后面临以下几个沟通困境：
（1）当向马晓丽询问有关工作方面的问题时，没有得到马晓丽友好的帮助；
（2）工作中马晓丽经常迟到、早退，甚至经常算错商业贷款的利息，经了解，马晓丽在银行有上级管理层的背景关系，对张小燕被聘为主管这一事耿耿于怀，不与张小燕友好合作；
（3）第二天就与马晓丽面谈，指出她工作中的失误，本想解决两个人的关系，最后却不欢而散。
在接下来的工作中，马晓丽的工作态度并未有任何改进，并拉帮结派，试图孤立张小燕，张小燕不知如何给马晓丽绩效考评。
2．张小燕试图改善与马晓丽之间的关系，就与她面谈，但谈话结果并不理想，主要有两个方面的原因：
（1）张小燕了解马晓丽的背景后，过于不安，第二天就与马晓丽面谈，她没有事先进一步了解一下马晓丽的性格和忌讳，而是直接找了她面谈，在对她没有任何了解的情况下与其交谈，必定事倍功半；
（2）张小燕与马晓丽面谈时，直接指出了马晓丽在工作中的一些失误，让马晓丽无法接受，导致她非常生气，没有达到谈话的理想效果。
3.为取得绩效面谈的良好效果，提出以下建议：
（1）对马晓丽之前的工作成绩进行肯定与表扬，阐述当时布置给她这个工作任务时的想法是对她期望很高，也是对她工作能力的一种信任，给她以自信。
（2）在和她谈话的时候，先坦率地说明自己在这件事中的责任。
因为作为部门主管，有监控工作进展并及时对错误进行纠正的责任。
勇敢地承担自己的责任，会使下属对你产生信赖感，有助于今后的交流。
（3）与马晓丽一起分析失误的原因，找出大家有待于提高的地方。
和蔼地询问她当时接下这个任务时是怎么想的。
谈话时要注意语气和措辞，注意不要伤害她的自尊。
（4）坦诚地向马晓丽说明，如果今后在工作方面有问题，可随时找你面谈，你会给予她相应的帮助。
工作之中的交流是非常重要的，你今后也会在这方面加强与她的沟通，给她应有的支持。
4.从有效沟通的角度，面谈对面谈者的基本要求有以下几个方面：
（1）正确的态度
在面谈中要以真诚、热情的态度，接纳、理解的语气及坦率、正直和公平的原则进行面谈。
（2）有效的反应
面谈者应保持面对面的接触，并满怀兴趣的倾听，保持会谈的流畅性；使用开放式问题来引起面谈，避免面谈的压抑氛围。
（3）建立合作的态度
上级与下级面谈时要注意对其工作予以肯定和表扬，在用委婉的语气指出工作中尚存在的问题，并提出一起改进和解决的希望。
（4）诚挚友好，建立和谐的洽谈气氛
建立和谐的洽谈气氛，能为正式洽谈铺平道路，只有在和谐的气氛中，才能开诚本公坦率交谈。