华为的绩效管理全解
华为绩效管理分析
绩效管理作业李静1417421057肖昕宇1417421049韦春艳1417421012刘虹1417421066华为公司绩效管理分析一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR 副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大的动力。
”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、华为公司绩效管理现状分析华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。
实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。
华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。
华为绩效管理与绩效考核制度
千里之行，始于足下。
华为绩效管理与绩效考核制度华为绩效管理与绩效考核制度是一个涉及到全体员工的管理制度，它对员工的绩效进行评估、激励和管理，旨在提高员工的工作效能和组织绩效。
华为绩效管理与绩效考核制度的主要目标是激励员工，促进个人能力提升，以及实现组织绩效的提高。
该制度基于明确的目标和量化的指标，通过定期的绩效评估与考核，对员工的工作表现进行评价，有针对性地促进个人和团队的发展。
华为的绩效管理与绩效考核制度包括以下几个方面：1. 目标设定：制定明确的目标，通过与员工协商、沟通，确保员工了解工作任务、工作要求和期望结果。
目标设定应具有挑战性和可衡量性，既能够激励员工，又能够为绩效评估提供依据。
2. 绩效评估：定期进行绩效评估，对员工的工作表现进行考核。
评估主要基于员工的工作成果、能力和行为等方面，通过客观的量化指标进行评估，提供客观的绩效数据。
同时，评估也应该充分考虑员工的特殊贡献和成长动力。
3. 反馈与交流：在绩效评估的过程中，及时与员工进行反馈和交流。
通过正面的反馈，鼓励员工的优点和成绩，并提供改进的建议和指导。
同时，也要充分倾听员工的意见和建议，建立良好的沟通渠道。
4. 奖励和激励：根据绩效评估结果，给予员工适当的奖励和激励。
华为采用多种形式的激励手段，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，以激发员工的积极性和主动性。
第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。
5. 发展与培训：根据员工的不同能力和发展需求，提供相应的发展与培训机会。
华为提倡员工不断学习和成长，鼓励员工参与各种培训和学习项目，提升自己的综合素质和能力。
华为绩效管理与绩效考核制度的特点是注重结果导向和客观评估。
通过明确的目标和量化的指标，对员工的工作结果进行评估，提供客观的绩效数据。
同时，制度也注重员工的发展和成长，提供相应的激励和培训机会。
通过华为绩效管理与绩效考核制度，可以有效地激励员工，促进员工的工作积极性和主动性。
同时，也可以提高组织绩效，进一步提升华为的竞争力和可持续发展能力。
《绩效管理华为篇》课件
华为的绩效管理流程包括目标制 定、计划执行、结果评估和反馈 沟通等阶段。
绩效管理体系的工具和方法
华为使用KPI、360度考核和绩效 改进计划等工具和方法来管理绩 效。
三、华为核和绩效业绩考核，考核标准基于岗位职责和工作目标。
2 指标和权重
华为根据不同岗位的职责和工作目标，设定相应的考核指标和权重。
《绩效管理华为篇》PPT 课件
通过本PPT课件了解华为的绩效管理系统，包括绩效管理概述、华为的绩效管 理体系、绩效考核制度、绩效管理实践、绩效管理的发展趋势和挑战。
一、绩效管理概述
绩效管理定义
绩效管理是指通过制定明确的目标，评估员工的工作表现，并进行持续的反馈和发展，以提 高组织绩效和员工发展的管理过程。
未来展望
展望绩效管理的未来发展， 包括技术应用、人才培养和 组织文化等方面的变革。
启示和建议
总结绩效管理的经验教训， 提出其他组织在实施绩效管 理时应注意的启示和建议。
3 评定和反馈
华为通过定期的绩效评估和个人反馈，对员工的工作表现进行评定和指导。
四、华为的绩效管理实践
1
华为的绩效管理案例
通过具体案例介绍，展示华为在绩效管理方面的成功经验和最佳实践。
2
华为的绩效管理成果
分享华为通过绩效管理取得的业绩提升和人力资源发展的成果。
3
华为的绩效管理启示
总结华为的绩效管理实践，提供其他组织借鉴和学习的启示。
五、绩效管理的发展趋势和挑战
发展历程
绩效管理经历了从传统的绩效 考核到绩效管理，再到现代化 的绩效驱动过程的演变。
发展趋势
绩效管理将越来越注重员工的 发展和激励，以及组织整体的 绩效和可持续发展。
面临的挑战
华为的绩效管理制度
华为的绩效管理制度概述华为作为全球知名的通信设备和解决方案供应商，拥有世界领先的技术和产品。
为了保持竞争力和发展壮大，华为注重绩效管理，通过制定科学、公正、透明的绩效管理制度来激励员工，并提供个人发展机遇。
目标华为的绩效管理制度旨在促进员工的个人和团队绩效，同时与公司目标和战略保持一致。
该制度的目标如下： - 激发员工工作激情 - 鼓励创新和自主 - 提高团队协作和业绩 - 识别和奖励高绩效员工 - 促进个人发展和职业晋升绩效评估方法华为采用一套完整的绩效评估方法来评估员工的工作表现。
这个评估方法主要有以下几个环节：目标设定每个员工在年初都会与上级一起制定一些个人目标，这些目标与公司的总体目标保持一致。
目标可以是定量的，也可以是定性的。
员工和上级在目标制定过程中要达成共识，明确目标的完成标准。
绩效评估每年结束时，员工会接受上级对其绩效进行评估。
绩效评估主要基于员工在过去一年中的工作表现、目标完成情况以及与团队的合作程度等因素。
评估结果通常会按照五个等级来划分，从最高到最低依次是：优秀、良好、合格、待改进和不合格。
绩效面谈根据绩效评估结果，员工会与上级进行一次绩效面谈。
面谈的目的是回顾和讨论员工的工作表现、完成情况以及存在的问题或挑战。
在绩效面谈中，员工也可以提供对公司战略和流程的改进建议。
绩效激励与奖励华为的绩效管理制度不仅评估员工的工作表现，还为高绩效员工提供激励和奖励机制。
主要的激励和奖励形式包括：薪酬激励高绩效员工将获得更高的薪酬增长幅度，包括基本工资和年度绩效奖金。
薪酬的增长幅度是根据员工的绩效评估结果和企业财务状况来确定的。
职业晋升高绩效员工将享有更多的职业发展机会，并有机会晋升到更高职位。
这种晋升是基于员工绩效，以及对员工职业素养和潜力的评估。
培训和发展高绩效员工将有机会参加更多的培训和发展项目，提升自己的专业技能和管理能力。
华为鼓励员工通过不断学习和锻炼来实现个人和职业目标。
反馈与改进华为鼓励员工参与绩效管理制度的改进和完善。
华为的员工绩效管理制度
第一章总则第一条为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
第二条本制度适用于华为技术有限公司（以下简称“公司”）所有在职员工。
第三条绩效管理的宗旨在于：1. 考察员工的工作绩效，为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理等提供依据；2. 了解、评估员工工作态度与能力；3. 作为员工培训与发展的参考；4. 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二章绩效管理与绩效考核的程序第四条绩效管理分为以下几个阶段：1. 目标设定：根据公司战略目标，制定各部门、各岗位的绩效目标；2. 绩效沟通：管理者与员工就绩效目标进行沟通，明确目标要求及实现路径；3. 绩效监控：管理者对员工工作过程进行监控，确保绩效目标的实现；4. 绩效评估：根据绩效目标完成情况，对员工进行绩效评估；5. 绩效反馈：管理者将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工改进工作；6. 绩效改进：根据绩效评估结果，制定改进措施，提升员工绩效。
第五条绩效考核分为季度考核和年度考核。
季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第三章绩效考核内容与方法第六条绩效考核内容主要包括以下方面：1. 工作成果：完成工作任务的效率和质量；2. 工作态度：工作积极性、责任心、团队合作精神等；3. 个人能力：专业技能、学习能力、创新意识等；4. 贡献度：对部门、公司目标的贡献程度。
第七条绩效考核方法：1. 定性考核：根据工作表现、态度、能力等方面进行综合评价；2. 定量考核：根据工作成果、业绩指标等进行量化评估；3. 360度考核：收集来自上级、同事、下属等多方面的评价意见。
第四章绩效结果的应用与反馈第八条绩效结果应用于以下方面：1. 薪酬分配：根据绩效结果，对员工进行薪酬调整；2. 职务晋升：根据绩效结果，对员工进行晋升；3. 培训与发展：根据绩效结果，为员工提供培训和发展机会；4. 员工激励：根据绩效结果，对员工进行奖励和表彰。
第九条绩效反馈：1. 管理者将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工了解自身优劣势；2. 针对绩效不足的员工，制定改进计划，协助其提升工作能力。
华为员工绩效管理体系(PBC)概要
华为PBC绩效管理体系概要关于绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，华为的绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现客户价值创造。
绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果Ø不是表扬信的多少Ø不是苦劳、加班Ø不是亮点、出彩、影响力Ø不是过程指标Ø不是能力、素质、态度Ø不是历史绩效Ø……、不是行为、不是能力Ø是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出Ø是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）Ø是表扬信本身所承载的绩效事实Ø是功劳，即贡献Ø是责任结果Ø……行为、不是能力领导力1、战略制定3、战略执行市场洞察战略意图创新焦点业务设计氛围与文化关键任务人才正式组织n业绩n机会市场结果价值观差距2、战略解码4、战略复盘迭代改进PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统。
BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。
BLM模型（Business Leadership Model），译作业务领导力模型，也叫业务领先模型。
PBC（Personal Business Commitment)，即个人绩效承诺计划，PBC系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。
其核心是围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人事业承诺”。
业务战略个人绩效承诺前提基础保障落地制定PBC（个人绩效承诺）的三大原则：Ø一切以解决问题为原则Ø一切以实际行动为出发点Ø一切以团队利益为导向PBC与KPI的区别PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺→进行绩效辅导→实施绩效评估→绩效回顾与结果应用），是以承诺为核心的绩效管理循环。
它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大的区别。
华为公司绩效考核体系
华为公司绩效考核体系引言华为是一家全球知名的信息与通信技术解决方案供应商，绩效考核是公司运营和人力资源管理中的关键环节。
本文将详细介绍华为公司的绩效考核体系，包括目标设定、评估方法和激励机制等方面。
1. 目标设定华为公司的绩效考核体系注重个人与团队目标的明确和对齐。
目标设定分为年度目标和季度目标两个层次。
年度目标反映了员工在整个年度内需要达到的成果，而季度目标则用于跟踪和评估员工和团队的进展。
2. 评估方法华为公司采用综合评估方法对员工的绩效进行评估。
主要评估指标包括目标完成情况、工作质量、专业能力、团队合作和创新能力等多个方面。
评估过程中，领导和团队成员都可以提供评价和反馈，以确保评估的客观性和全面性。
3. 激励机制华为公司的绩效考核体系与激励机制相结合，旨在激发员工积极性和创造力。
优秀绩效的员工将获得相应的奖励和晋升机会，包括薪资调整、年终奖金、股权激励和职业发展机会等。
此外，华为还鼓励员工参与创新项目和知识共享活动，提供额外的激励和奖励。
4. 绩效反馈和改进绩效考核体系不仅仅是评估和奖励的工具，也是一个促进个人和组织成长的机制。
华为公司注重及时的绩效反馈和改进，通过定期的评估和反思，帮助员工发现问题和改进方法，提高个人和团队的绩效水平。
结论华为公司的绩效考核体系在员工激励和业绩管理方面发挥了重要作用。
通过设定明确的目标、综合的评估方法和差异化的激励机制，华为成功激发了员工的动力和创造力，提高了整个组织的绩效水平。
注意：以上内容是对华为公司绩效考核体系的简要描述，实际情况可能会因公司政策和规定的变化而有所不同。
标签：华为、绩效考核、激励机制、目标设定、评估方法。
华为绩效管理全景图：向上承接战略,向下激活组织
01概览与业务架构个人绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。
华为绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为为客户创造的价值。
绩效管理不简单等同于绩效考核，是一个包括目标制定、执行辅导、绩效评价、绩效反馈四个循环的管理过程。
绩效管理概览与业务架构如图1所示。
绩效不是什么？是什么？•不是过程，不是行为，不是能力。
•不是表扬信的多少。
•不是苦劳、加班。
•不是亮点、出彩、影响力。
•不是过程指标。
•不是素质、态度。
•是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出。
•是员工整体绩效贡献，包含岗位责任和个人对团队目标的贡献。
•是表扬信本身所承载的绩效事实。
•是功劳，是贡献，是责任结果。
绩效管理的目的是什么？•一句话概括：向上承接战略，向下激活组织。
•落实企业战略：落实战略，协调一致，保证产出。
•强化核心价值观：区分贡献，激活组织，导向冲锋。
绩效管理不是为了什么？是为了什么？•不是主管要求员工做某事的任务监控。
•不是根据主管好恶打考评。
•不是为了挑出员工的毛病。
•不是为了让所有人都满意。
•是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程。
•是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报。
•是认可并激励大多数员工。
•是识别和管理低绩效员工。
•是主管教练员工的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果。
杰克·韦尔奇的组织活力曲线对华为绩效管理的影响巨大，他认为绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的努力。
活力曲线存在的争议是，对于精心打造的精兵化组织或者创意精英聚集的组织，是否有必要按正态分布进行区分，强制区分是否有利于群体奋斗，是否是一种内卷的体现。
02目标制定绩效目标制定是绩效管理循环的起点，决定了绩效的方向，也在很大程度上决定了最后绩效结果的水平。
一般的操作方式是上级主管公开组织和个人的绩效目标，下级依据上级的输入和个人的自主来综合制定。
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2.3任职资格体系
华为”的任职资格制度主要包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证 三大部分。在“华为”是强力推行任职资格管理制度的。 “华为”对各个岗位 设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司 根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。资格认证的过程 ，充分体现了与客观标准比较的相对公正性；任职资格制度的实施，使“华为 ”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来 ；为员工的培养，培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了员工的晋升 通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。
华为”任职资格管理的主要内容 （1）双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通 （2）“职业经理人”、“独立贡献者”由自己选择 （3）“管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道 （4）以英国职业资格为基础开发独立的资格标准 （5）以实际工作为基础，注重实际的行为表现 （6）强调“能干出什么”而非“知道什么” （7）推动管理规范化、任职者职业化
2.1荣誉激励
“荣誉部”，它专门做三件事情： 一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱， 似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200 块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。 二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄， 是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优 秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄„„英雄就在我们的身 边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普 通的员工，普通的华位英雄。 三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也 。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家 。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且 非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老 专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。
华 为 的 “ 荣 誉 部 ”
华为得荣誉奖有两个特点： 第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获 得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩， 你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个 项目就有项目奖。 第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意 的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖， 你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉 奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。
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1.1薪酬激励
1.“华为”薪酬管理的主要理念 （1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报 （2） 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保 险等多种分配与保障形式 （3）员工与公司之间建立命运共同体 （4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 （5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 （6）始终关注报酬的三个公平性。 A．对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力； B．对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策 ； C．员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 “华 为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业 生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实 施的动态分配、激励机制。
2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现 “华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带 来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责 任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金 的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等 福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开 差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高 工资。 “华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工 的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年 向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。
二、精神激励
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的 工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机 会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道 路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是 管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有 效方式。 华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。
2.2职权的激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在 华为公司网站上的员工职业发展通道图: 从这幅图，我们可以 看出，华为公司的组 织结构一共有五层， 除了基层业务人员， 其它四层都是有一定 的职权的，虽然大小 不一，但是这些职权 却可以激励员工。
在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为 把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收 入是起源收入的若干倍。 对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华 为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值 的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激 励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工 不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司 的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系 列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得 到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要 的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响 也不可以忽视。
简介华为
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络、 传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通 信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供 硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册 成立。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位， 与上年相比 上升三十位。 2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售 收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。 2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行 榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中， 这也是中国大陆首个进入 Interbrandtop100榜单的企业公司。
1.2股权激励
“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报， 但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。 同时 “华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样 ，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。 因为 知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资 本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。当然，在公司服务的年限、劳动态度 等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权 是一个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位 员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调整的结果，使 那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。 经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股 ，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板 ”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工 与公司利益和命运的共同体。
目录
一、物质激励
1.1薪酬激励 1.2股权激励
二、精神激励
2.1荣誉激励 2.2职权的激励 2.3任职资格体系
一、物质激励
物质激励――让知识转化为资本 在华为工作， 标志着“高额收入” 。本质上， “华为”的高薪策略来源于总裁任 正非的企业精神。 《华为基础法》 第六十九条： “华为公司保证在经济景气时期和事 业发展良好的阶段， 员工的人均收入高于区域、 行业相应的最高水平。”这充分体现 了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。高薪体现了“华 为”的高效率用人之道。 “华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。 员工成本 除了支付薪水外， 还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟 通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带 来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！