scm全球供应链管理的典范与案例
案例11：高露洁——借力SCM提升全球竞争力
在国际消费品市场竞争⽇益激烈的今天，如何通过供应链管理整合企业资源实现供应链各个环节的协同作业，降低成本，以提⾼企业的运营效率。
从⽽在价格战、业务拓展和市场推⼴中更具优势是中外企业共同关注的。
作为国际知名的跨国企业⾼露洁公司原有的SAP系统对它的发展起着重要的推动作⽤，但是它并不满⾜。
“⾼露洁全球供应链系统”还在指引着这个知名的跨国公司在信息化建设的道路上⾼速前进着。
总部位于美国纽约的⾼露洁公司是⼀家资产达94亿美元的全球⽇⽤消费品公司，在全球范围内制造销售的消费类产品繁多，包括⽛膏、肥皂、洗涤⽤品和宠物⽤品等。
为综合管理其供应链，该公司于1999年11⽉建⽴了⾼露洁全球供应链管理系统。
⾼露洁希望充分利⽤其核⼼SAP R/3解决⽅案，进⼀步完善全球供应链管理，从⽽改善对零售商和客户的服务、减少库存和增加盈利。
⼀、聚焦供应链 为解决上述问题，⾼露洁建⽴了“⾼露洁全球供应链系统”。
在该系统中，⾼露洁确定了三个主要的供应链战略。
⾸先是推出VMI（供应商控制库存）项⽬，⼤幅削减渠道的库存和循环时间。
其次，⾼露洁实施了⼀个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。
这种模式转型可以提⾼企业的预测能⼒，减少⾮盈利股份，凝聚资产，平衡公司全球业务。
最后，⾼露洁还将实施⼀个与下游企业的协同计划系统，⽤来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。
在⾼露洁内部，公司将根据VMI提供的每⽇消费需求与库存信息对各消费者中⼼进⾏补充。
⾼露洁VMI的重点在北美，在那⾥VMI管理着来⾃5个⼯⼚40%的集装箱，涵盖40个分销中⼼、12个消费区，包括了⾼露洁所有的产品。
MYSAP SCM使⾼露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提⾼了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。
VMI商业程序每天将来⾃消费分销中⼼的库存量和需求信息传递到MYSAP SCM，对需补充的订单数进⾏统计。
MYSAP SCM能够对企业⽣产能⼒信息进⾏综合，以确定⽣产需求和供应短缺情况。
SCM系统优化与集成应用案例
SCM系统优化与集成应用案例近年来，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）已经成为许多企业重要的组织战略和竞争优势的关键。
随着全球市场的不断发展和竞争的日益激烈，企业需要优化其SCM系统，并利用集成应用来提高效率、降低成本以及增强客户满意度。
本文将以一家电子产品制造企业为例，探讨SCM系统优化与集成应用的实践案例。
1. 流程优化：在改善SCM系统之前，该企业的供应链流程存在诸多瓶颈和延迟。
通过对供应链流程进行全面评估和分析，企业发现了一些问题，并制定了相应的优化措施。
首先，企业改善了供应商选择和评估的流程，确保只与可靠和符合质量标准的供应商合作。
此外，企业还优化了订单管理流程，减少了订单的误差和延迟，提高了交付的准确性和时效性。
2. 技术集成：为了更好地实施SCM系统优化，该企业采用了信息技术来实现不同部门之间的高效协同和数据共享。
通过将企业内部的各个功能模块集成到一个统一的SCM平台上，实现了供应链各环节的信息流畅和实时可见。
此外，与供应商和客户之间的数据交换也通过电子数据交换（Electronic Data Interchange，简称EDI）进行集成，从而提高了供应链的可靠性和协同效应。
3. 数据分析和决策支持：优化SCM系统离不开对大量数据的采集、分析和利用。
该企业建立了一个数据仓库，集中存储实时的供应链数据，并利用数据分析工具来提取有用的信息。
通过对供应链数据的分析，企业能够及时发现问题和趋势，并作出相应的决策。
通过对订单、库存、交付等数据的监控和分析，企业能够预测市场需求、调整生产计划，从而提高供应链的灵活性和适应性。
4. 知识管理和培训：SCM系统优化需要员工具备相关的知识和技能。
该企业重视知识管理和培训，建立了一个知识库来存储和分享供应链管理的最佳实践和经验。
此外，企业还定期组织培训课程，以提高员工对SCM系统的理解和运用能力。
通过知识管理和培训，企业能够建立起一个高效的学习型组织，不断改进和创新SCM系统。
《SCM》案例-供应链协同管理即渠道合作：P&G与Wal-Mart的供应链协同商务模式
案例：P&G与Wal-Mart的供应链协同商务模式供应链管理从20世纪80年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。
供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部，已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。
企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。
所谓供应链管理，是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。
供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。
在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。
如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛（Wal-Mart）和宝洁（P&G）。
20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”也证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。
1、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”的形成宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。
SCM案例分析(企业管理系统)
全球运营与供应链管理369度案例分析一、鞋服行业供应链特征分析宏观环境：1) 2008-2010年受经济危机影响，经济萎靡，销量增幅放缓，线下库存大量积压2) 2012年后增幅剧增3) 线上(电商)线上销售成为新增长点，线上销量增幅远高于线下二、369度供应链结构分析三、369度供应链问题诊断与分析四、369度供应链解决方案建立符合行业特征的需求预测和计划体系1. 库存盘点，成本核算1) 对仓库现有商品进行全面梳理，包括：库存水平、采购周期、历史销量、各方面成本核算和库存可维持时间（现有库存量/周（或月）平均消耗量）2) 根据上述盘点信息，为呆滞库存划分优先级（依次为：库存水平≤26周，≤52周，≤78周，≤104周），优先处理库存水平高的货品2. 清理呆滞库存1) 电商清理：可以应用“三网合一”的销售模式，即将“线上互联网”、“线下传统实体店渠道网络”与“手机移动网络”三网合一进行销售2) 特卖会：特定时间内专卖折扣单品3) 工厂内销：将库存商品作为一种福利赠予自己的员工，或者对于员工或其亲戚朋友在价格上给予一定的优惠4) 广告置换：和广告商合作，用货品来充抵广告费5) 开场特卖：设立了特卖场，供一些品牌特价销售货品改善供应商和渠道管理1. 店铺结构类型划分1) 根据运动鞋服消费主要特征，根据下列3个主指标和2个辅指标，进行门店聚类：2) 输出聚类结果后，筛选销量和坪效整体水平在后40%的门店和加盟商，进入关店警戒线2. 供应商绩效评估1) 供应商绩效考核维度：经营状况、质保体系、生产管理、设备管理、供应能效、储运状况、员工培训、客诉处理和异常危机处理2) 每个季度由第三方审计组跟踪评估供应商和绩效3) 依据绩效打分依次划分为：满意、需要持续改进、需要重大的改进和零宽容供应链战略与市场定位1. 产品细分与重新定位1) 产品细分：规则一：ABC分类法规则二：预先分类法(一二级商品品类细分)i) 一类：根据款式类型，划分为科技运动类和时尚类ii) 二类：科技运动类根据生活用途，细分为：跑鞋、慢跑鞋、滑板鞋、板鞋、篮球鞋和网球鞋等，时尚类鞋根据销售畅滞情况，细分为：常款和限量款等2) 品牌定位：i) 建议369度以面向90后的高端时尚运动鞋服核心产品为主要定位，保留部分中端产品同时拓展产品线，开展有差异的营销策略：高端核心产品用以与国际运动大牌展开竞争；中端品牌用以维持客户忠诚度，坚守在国内市场中占据的份额，与其他本土品牌竞争ii) 可延续369度楦的设计思路，针对不同消费群体推出多个专门的分系和子品牌iii) 规避折扣战削弱品牌竞争力：以重塑品牌为导向，重点放在产品质量和功能设计上，以此来吸引消费者；折扣可应在固定时间和设置固定长度打折2. 设计流程规范化1) 适度降低设计师工作强度，给予设计师发挥自由度时间2) 杜绝主设计师将完稿前提出修改意见的现象，将产品设计细分为多个阶段，设计部内部决议并审议通过规范的设计流程：买手或设计师时装会收集趋势→主设计师召开会议确定设计主题系列和设计应注意的问题→设计部、企划部和市场部协同审核→样品生产→试销，主设计师需全程参与设计，并在设计的每个阶段的始末都提出自己的预期和是否达标，若在设计末期推翻设计，则需自己按时处理完后续工作。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析
现代供应链管理（SCM）目标在于最大限度地提高客户价值，同时降低成本和提高效率，从而获得竞争优势。
它涉及在供应链活动中，以有效方式把货物、资源和数据从供应
商到客户的过程的管理。
它还引入了新的技术，如数字化供应链管理（DSCM），即使用互
联网技术整合企业的信息系统，并实现全球范围的供应链合作和运营。
广告案例下，一家广告公司通过现代供应链管理实现了它的业务。
该公司在销售活动
中引入了“全球供应链”模式，整合了欧洲和北美洲的物流活动。
分为两个部分：部署和
发送活动。
在部署活动中，客户订购商品，将商品进行备货并寄送给客户；在发送活动中，则是根据客户的需求，选择最合适的运输方式，将产品送达客户手中。
由于有了这种双重
的部署和物流运输，它使公司能够节省运输成本，减少货物浪费，缩短订购到交货的时间，帮助客户快速拥有他们所需要的商品。
整个过程中，该公司还实施了一套精巧的供应链管理系统，以帮助企业实时追踪订单，监控库存水平，优化运输和调解等流程，确保交货的及时性和高质量。
同时，数字化供应
链管理（DSCM）也涉及到追踪消费者及其购买行为的信息，以便企业了解客户的需求，向
客户提供高效的服务和定制商品。
综上所述，现代供应链管理旨在协调各方在某个特定系统中的活动，引入新技术，使
其充分发挥作用，获得竞争优势。
它涉及货物、资源、数据和信息的有效管理，从而提高
效率，降低成本，带来双赢的结果。
它的实施对企业的发展，尤其是对生产企业和物流企
业来说，都有着十分重要的意义。
全球供应链管理的例子
全球供应链管理的例子
1. 你看苹果手机呀，它的零部件来自全球各地，这就是全球供应链管理的一个超棒例子！不同国家和地区的供应商协同合作，才能让咱们用上这么牛的手机。
这难道不是很神奇吗？
2. 汽车行业也很典型啊，一辆车的生产涉及无数个环节，从轮胎到发动机再到各种电子设备，全球的供应商都在为它贡献力量呢，像宝马、奔驰不都是这样嘛，这就是全球供应链管理的魅力呀！
3. 哎呀，想想那些时尚品牌的服装，布料可能来自一个国家，设计在另一个国家，加工又在别的地方，最后到我们消费者手里，这不就是全球供应链管理在发挥作用吗？比如说 ZARA 就是个很好的例子。
4. 还有电子游戏产业呢，各种硬件设备的制造，游戏的开发，遍布全球各地，然后组合在一起给我们带来超棒的游戏体验，索尼的 PlayStation 不就是这样嘛！这就是全球供应链管理的厉害之处呀，对吧？
5. 食品行业也不能忽略呀，一些连锁餐厅的原材料来自好多地方呢，为了保证品质和口感，通过全球供应链管理来实现，就像麦当劳、肯德基那样，是不是很有意思呢？
6. 医疗行业呢，那些先进的医疗器械，零件可能来自不同大洲，然后经过精心组装和调配，送到医院救死扶伤，全球供应链管理在这里起着至关重要的作用啊，比如那些高端的检测仪器。
7. 日常用到的家居用品也是如此呀，从设计到生产到运输，都是全球供应链管理在背后默默运作，宜家不就是一个很有代表性的例子嘛！
我觉得全球供应链管理真的太重要了，它让我们的生活丰富多彩，没有它很多东西我们都无法享受和体验呢！。
联想SCM案例
联想SCM案例1. 简介供应链管理（Supply Chn Management，简称SCM）是一个涉及到产品从原材料采购到最终产品交付的全过程管理系统。
SCM旨在提高供应链的效率和灵活性，以满足市场需求并实现最佳经济效益。
联想集团（Lenovo Group Ltd.）是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。
联想以设计、制造和销售电脑、智能手机、智能电视等电子设备而闻名。
作为全球最大的个人电脑供应商之一，联想的供应链管理在行业内受到广泛关注。
本文将以联想为例，分析其供应链管理案例，深入了解其SCM策略、挑战和成功之道。
2. 联想的供应链管理策略联想的供应链管理策略旨在实现以下目标：2.1 灵活的供应链网络联想通过建立灵活的供应链网络来应对市场需求的快速变化。
其供应链网络涵盖了全球范围的原材料供应、生产厂商、物流和分销网络。
联想利用市场数据和预测模型来及时调整供应链配置，以保持高效的运作。
2.2 供应链的可见性和协同性联想注重供应链的可见性和协同性，通过信息技术和互联网平台实现供应链各环节的实时监控和数据共享。
供应链伙伴之间能够快速互通信息，做出准确的决策，提高流程效率，降低成本。
2.3 创新的物流管理联想细化了物流管理的各个环节，注重采用先进的物流技术和设备。
通过优化运输路线、货物包装、运输方式等，联想在物流方面取得了显著的成效。
物流操作的高效化不仅提高了产品的交付速度，还降低了运营成本。
2.4 客户导向和售后服务联想致力于提供卓越的客户服务体验。
通过合理的库存管理和灵活的供应链配置，联想能够及时响应客户需求，提供及时的售后服务，并及时解决问题。
这种客户导向的供应链管理策略为联想赢得了良好的声誉。
3. 联想供应链管理面临的挑战尽管联想在供应链管理方面取得了显著的成就，但其仍面临一些挑战。
3.1 全球供应链的复杂性作为全球化企业，联想面临着多国法规、语言和文化的差异。
这些因素增加了供应链管理的复杂性，并带来了一定的挑战。
全球供应链管理的最佳实践案例
全球供应链管理的最佳实践案例在全球化的时代，供应链管理不再是仅仅局限于企业内部的问题，而是需要考虑全球化的资源、市场、竞争、环保等因素。
如何实现全球范围内的供应链管理，降低成本，提高效率，保持核心竞争力，这是每个企业必须面对的挑战。
本文将探讨全球供应链管理的最佳实践案例，以期为企业提供有力的参考。
一、可口可乐公司的全球化供应链管理可口可乐公司是世界上最大的饮料公司之一，也是供应链管理最出色的企业之一。
为了确保顺畅的供应链网络，可口可乐公司在全球范围内建立了一套高效的供应链管理系统。
该系统包括供应链规划、运输管理、库存管理、生产调度、分销管理等各个环节，每个环节都有严格的标准和流程，以确保高效、低成本的供应链管理。
在全球范围内，可口可乐公司倡导本地化的原则，根据每个市场的特点和需求，进行本土化的设计和生产。
例如，中国市场的可口可乐瓶子上印有“开心的微笑”，而印度市场则印有“喝可口可乐，放心无比”的字样。
这种本地化的做法，不仅能够迎合消费者的需求，同时也减少了跨国物流和成本。
另外，可口可乐公司还使用了RFID技术对全球范围内的供应链进行实时监控和追踪。
这种技术可以让企业实时知晓其在运输和仓储过程中所处的位置和状态，能够更好的进行库存管理和生产调度，降低成本，提高效率。
二、苹果公司的全球化供应链管理苹果公司是全球最知名的科技公司之一，拥有全球性的供应链管理。
在全球化的趋势下，苹果公司选择采用集中化的供应链管理模式，将全球各地的产能进行整合，以实现更高效、低成本的供应链管理。
苹果公司除了强调供应链的集中化管理，同时还强调对供应链的严格管理和控制。
苹果公司建立了严格的供应商审核制度，保证其供应商符合人权、环保等标准要求，同时具有稳定的质量和产能保证。
为了确保供应链的高效和稳定，苹果公司还利用了考核和奖惩机制，对供应商进行评估和激励，促进其不断提升发展。
另外，在全球范围内，苹果公司还采用了基于区域的仓储管理方法。
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Li & Fung公司的 “蝴蝶模式”
Li & Fung Lifung.公司
大买主
小供应商
小买主
Key Challenges
►Balance schedules and capacity utilizations ►Maintain just-in-time flow ►Respond quickly to unforeseen changes
~6-8% “Soft Goods” 10-12% “Hard Goods”
There is actually more than “3 soft dollars” in The global supply network
Li & Fung 公司怎样赚钱？
靠委托！
$0.5-$0.7
$1
$4
原材料供应商
Can Rely on Third Parties
Low
Standard
Must Manage
(and often own)
Indeterminate
(often patchy decisions) Unique
Complexity of Productions & Logistics Processes
scm全球供应链管理的典 范与案例
GOM7
►供应链管理 2
Li & Fung
Li & Fung公司
Li and Fung
A benchmark for Global Supply Chain Mgmt
►Historical Evolution
Brokerage Services Regional Sourcing Assortment Packing Manage & Deliver Manufactured Products Manage “Dispersed Manufacturing”
Who should invest in deep supply chain coordination?
(and who should buy such services from a company like Li & Fung?)
A simple model: Consider two factors:
►Focused on time—more often than cost ►Fanatical about monitoring product flow in
the supply chain
深层供应链的优秀协调人
►侧重于围绕客户，而不是侧重于围绕功能、 地域和产品进行组织
►更多地注重时间而不是成本 ►热衷于监督供应链中的产品流动
供应商网络
客户公司
~15% (某些) 材料
~6-8% “软货” 10-12% “硬货”
实际上全球供应网不止有 “3个软美元”
Small Suppliers Small Buyers Large Buyers
Li & Fung’s “Butterfly Model”
Li & Fung
“A machete in one hand, and a laptop in the other hand”
Similar steps apply to software and other “non-manufacturing” operations
分散的制造网
► 分割生产步骤 ► 寻找每一步骤的最佳工厂 ► 寻找并保留每一步骤的原材料产地 ► 锁定每一步骤的生产能力 ► 协调每一步骤的生产计划 ► 规划各工厂之间的物流 ► 监督所有生产进度和交货情况
Li & Fung’s Strength Is Its Dispersed Manufacturing System
Li & Fung公司的实力在于它的 分散制造体系
Li & Fung公司在香港执行高附加值的前端和后端任务
前端：
设计 工程 生产计划
后端：
质量控制 检验 物流
它通过其7500家供应商组成的网络， 组织低附加值的中间各段，
1. Uniqueness and complexity of production and Supply chain processes
2. Operations role in company’s strategy
谁愿在深层供应链的协调方面投资？
(谁愿意从Li & Fung这样的公司购买这种服务？)
Yarn Spinning (Korea)
Weaving (Taiwan)
Stitching (Indonesia)
Zipper +… (Japan….)
分散的制造网
Li & Fung 公司可能制作一件服装
产品设计 (香港)
质量控制和装运 (香港)
纺纱 (韩国)
织布 (台湾)
缝制 (印尼)
拉链 +…… (日本……)
“一手握马谢特吉他琴，一手拿笔记本电脑。”
类似步骤也适用于软件和其他它“非制造业”运作
Dispersed Manufacturing Network
How Li & Fung Might Make a Dress
Product Design (Hong Kong
QC & Shipping (Hong Kong
How do you manage such Complexity?
关键性挑战
►平衡进度表和生产能力的利用 ►维持适时物流 ►对没有预见到的变化作出快速反应
你如何应付这样复杂的问题？
Superior Deep Supply Chain Coordinators
►Organized around customers—more often than functions, geography, or products
一个简单的模式：考虑两个因素：
1. 生产的独特性和复杂性与供应链的各种过程 2. 经营在公司战略中所起的作用
Involvement in Deep Supply Chain Coordination
Strategic Role Of Operations
High
Manage
(but need not own)
Li&Fung公司 全球供应链管理的典范
►历史演变
经纪人业务 寻求区域制造商 分类包装 产品的管理和交付 管理“分散制造”
►Dissect production steps ►Find best factory for each step ►Locate and reserve materials for each step ►Lock up capacities at each step ►Coordinate production plans at each step ►Plan interfactory material flows ►Monitor all schedules and deliveries
其中2500家任何时候都是活跃的。
原材料和组件货源
生产管理
How Li & Fung Makes Money?
Commissions!
$0.5-$0.7
$1Leabharlann Material Suppliers
Suppliers’ Network
$4
Client Companies
~15% (Some) Materials