供应链管理——案例分析
供应链管理的案例分析
供应链管理的案例分析一、概述随着全球化的加速和竞争的日益激烈，企业开始重视供应链管理。
供应链管理指的是企业与供应商、分销商、承运商等各个参与者之间的协调与管理。
它不仅仅是单纯的物流管理，而是涵盖了从供应商到消费者的整个过程，包括物流、采购、生产、销售等各个环节。
本文将结合几个实际案例，探讨供应链管理的重要性和实践方法。
二、案例分析1、苹果公司的供应链管理苹果公司是全球最成功的电子产品制造商之一，其供应链管理备受瞩目。
苹果公司一直致力于提高产品质量和降低成本，这就需要在供应链上寻找优化的空间。
苹果公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同完成产品研发、设计、生产和配送。
苹果公司还实行了严格的质量控制和审核程序，确保产品符合规格。
此外，苹果公司通过建立先进的信息系统和供应链协调机制，提高了供应链的效率和灵活性，及时调整生产和配送计划，以适应市场变化。
2、星巴克的供应链管理星巴克是全球最大的咖啡连锁店之一，其供应链管理也备受瞩目。
星巴克实行了“咖啡可持续种植计划”，促进了咖啡供应链上游的可持续发展。
星巴克还与供应商建立了紧密的合作关系，推行了绿色采购、电子订单和实时跟踪等供应链管理实践。
此外，星巴克还实行了标准化的运营模式和培训机制，保证了产品品质和服务水平的持续提升。
3、华为的供应链管理华为是中国最大的通信设备制造商和全球领先的ICT解决方案提供商，其供应链管理也备受瞩目。
华为一直注重供应链上下游合作，加强与供应商、代工厂、物流企业等各个环节的协作。
华为还建立了完备的供应链管理体系，实行了供应链风险管理、供应商选择和供应商绩效评价等管控措施，确保了供应链的稳定和持续发展。
三、结论以上三个案例都表明，供应链管理对于企业的成功至关重要。
供应链管理不仅仅是一种管理方法，而是一种战略思维和市场观念。
企业通过建立长期的合作关系、完备的信息系统和管控机制，优化供应链各个环节，提高生产效率、减少运营成本和降低市场风险，从而在竞争中取胜。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析供应链管理，就是指企业在生产和销售运作过程中，以客户为中心，利用最少的资源，以最低的成本，最快地满足市场需求，提高企业的核心竞争力。
供应链管理的重点在于协同管理，整个供应链的良好协同能够使企业降低成本、增加效益、提高竞争力和市场份额。
本文将结合某供应链管理案例进行分析，探讨供应链管理的具体应用。
一、案例介绍某消费品电商公司为例，该公司主要经营化妆品、个人护理用品。
针对其供应链，此公司将供应商分为三类，分别是A、B、C类供应商。
其中A类指企业最重要的供应商，B类是重要的非核心供应商，C类是不重要的辅助材料供应商。
此公司为保证供应链的稳定性和减少供应商管理成本，对不同类别的供应商进行了不同的管理措施。
对A类供应商，公司采取了长期战略合作，并与之签订长期采购合作协议；对B类供应商，公司则采用考核制度，不合格者必须撤换；对C类供应商，由于其不太重要，公司不进行重点关注，通常采取一次性采购的方式。
二、案例分析1、供应链策略的制定这家电商公司制定了明确的A/B/C类供应商的分类，对不同等级的供应商采取了不同的管理策略。
对于在公司业务中扮演重要角色的A类供应商采取长期合作，并与之签订长期采购合同。
而对于B类供应商，则采取了考核制度来保证供应商的质量。
对于不太重要的C类供应商，公司采取了一次性采购的方式。
这样的分级管理可以更有效地控制成本，提高供应链的效益。
2、物料采购的协同管理在采购物料时，公司要考虑到采购物料的质量、数量、交期等多个方面。
为了达到最佳的采购效益，公司采用了协同管理的策略。
公司先收集供应商方面的信息，例如供应商的生产能力、产品质量保证等。
同时在采购环节上，公司尽量采用产品标准化，以便尽量减少物料类型的多样性，进而降低供应领域的变数。
公司与A类供应商还开展了质量体系认证，如ISO等。
这样，企业就可以减少因为质量问题带来的不必要的后果。
3、物流管理的优化供应链管理涵盖了从物料采购到产品销售环节的整个过程。
5个供应链管理案例分析
5个供应链管理案例分析一、在线零售业务的供应链管理案例分析在线零售业务在过去十年中取得了巨大的发展，但与此同时，供应链管理也变得更为复杂。
一家成功的在线零售商必须能够在成本效益和客户满意度之间找到平衡点。
以下是一个关于供应链管理案例分析的示例。
如今，越来越多的消费者选择在网上购买商品，这对供应链管理提出了更高的要求。
一家在线零售商必须能够及时完成交付，同时确保产品的质量和完整性。
这就要求供应链管理能够在公司内部和与供应商之间形成高效的沟通，并对物流流程进行精确控制。
亚马逊是一个成功的在线零售商，它以其高效的供应链管理而闻名。
亚马逊建立了自己的配送中心，以确保产品能够及时送达消费者手中。
同时，亚马逊还与各大物流公司建立了合作关系，以提供更快速、更可靠的配送服务。
此外，亚马逊还通过技术手段对供应链进行了优化，例如使用机器人来完成仓库操作，提高了效率。
二、汽车制造业的供应链管理案例分析汽车制造业是一个典型的供应链管理复杂的行业。
一台汽车由上千个零部件组成，这些零部件需要从各个供应商那里采购，然后通过装配线进行组装。
以下是一个汽车制造业的供应链管理案例分析。
丰田汽车是一个成功的汽车制造商，它以其卓越的供应链管理而闻名。
丰田通过与供应商建立长期合作关系，并在供应商的生产过程中进行协调和管理，以确保零部件的及时供应和质量可控。
同时，丰田还实施了“精益生产”方法，通过消除浪费和提高效率，进一步优化了供应链管理。
丰田还使用了一种叫做“供应链可视化”的工具来管理供应链。
通过这个工具，丰田可以实时监控零部件的供应情况，对供应链进行及时的调整。
这种方法使丰田能够在遇到紧急情况时快速作出反应，避免因供应链问题而导致停产。
三、食品行业的供应链管理案例分析食品行业的供应链管理也面临着许多挑战。
食品的保质期较短，而且对卫生和安全要求较高。
以下是一个关于食品行业供应链管理案例分析的示例。
沃尔玛是一个全球化的零售巨头，它在食品行业的供应链管理方面有着丰富的经验。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--供应链管理案例分析案例一：中国石油电子商务[8]石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。
因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。
建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。
首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。
建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。
5个供应链管理案例分析
顾客订购和 生产循环
成衣
成衣制 造商
推动流程
面辅料获取 循环
面辅料 供应商
订单驱动的产品供应链流程
2021/10/10
21
顾客订购环节
补充库存环节 生产环节
面辅料获取环节
顾客
拉动流程
顾客订购循环
销售商
顾客订单 达到
补充库存 和生产循环
成衣制 造商
推动流程
面辅料获取 循环
面辅料 供应商
依据市场预测而生产的产品供应链流程
19
纤维生产环节
染色/整理
纤维（天然/ 人造）
纱线
辅料及配件 的生产
纱线生产环节 辅料生产环节
布
布料生产环节 染色/印花/
整理
裁片
缝制 染色/洗水
熨烫
包装
服装生产环节
分销
零售
最终顾客
销售环节
纺织与服装供应链环节示意图
2021/10/10
20
顾客订购和 生产环节
面辅料获取 环节
拉动流程
顾客订单 达到
2021/10/10
9
京东的供应商盈利模式
在京东商城的盈利模式中，扣点（扣点的意思就是在报价 的基础上进行折扣的点数。 比如说10个扣点，就是把现 有价格的10%作为折扣。）是重要的收入来源之一。
对于供应商来说，将自身产品放在各种平台上比较，流量 和销量成绩最出色的还要当数淘宝商城。与淘宝商城相比， 京东商城的门槛比较低，但是，广告量而言，显得比较劣 势。 只需要1万元保证金和6千元技术服务费就可以进驻京东商 城。 但是，京东对供应商提供商品的价格要求却格外苛 刻。 然而作为一个零售平台，就必须看清楚与如果说一个品牌 2企021业/10/1的0 区别，不能从企业价值取得利润。所以，京东商城10
(完整word版)供应链管理案例分析
案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。
但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。
战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。
有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。
下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。
案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。
分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。
该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。
零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。
几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。
最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。
别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。
空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。
这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。
如果适逢周末，便是5天。
难怪分部怨声载道。
案例分析先说财务影响。
假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。
货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。
假定各分部总库存为30 00万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。
假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。
这还不算客户因缺料带来的损失。
这只是理论计算。
实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。
供应链管理案例分析汇总
供应链管理案例分析汇总随着全球经济一体化的深入发展，供应链管理逐渐成为企业运营中不可或缺的重要环节。
有效的供应链管理能够优化企业业务流程，提高运营效率，帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势。
本文将介绍几个供应链管理的案例分析，以供读者参考。
案例一：亚马逊的供应链管理亚马逊作为全球最大的在线零售商，其成功的供应链管理策略备受瞩目。
亚马逊通过采用先进的物流技术，包括使用无人机送货、建立仓储机器人系统等，实现了对供应链的高效管理。
此外，亚马逊还通过预测销售数据、优化库存等方式，确保了库存周转率的高效运转。
案例二：苹果公司的供应链管理苹果公司以其创新的产品设计和优质的客户服务赢得了全球消费者的喜爱。
然而，这一成功背后离不开苹果强大的供应链管理。
苹果通过对供应商进行严格筛选和控制，确保了产品质量。
同时，苹果还采用了饥饿营销策略，通过控制供应量来保持产品价格的稳定，进一步提高了企业的盈利能力。
案例三：ZARA的供应链管理ZARA作为快时尚品牌的代表，其供应链管理策略也备受称赞。
ZARA通过实时跟踪市场需求和消费者行为，实现了对产品的快速设计和生产。
同时，ZARA还通过建立全球化的生产基地和物流网络，确保了产品的快速配送到店。
这种高效的供应链管理策略使得ZARA能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。
案例四：比亚迪的供应链管理比亚迪作为中国的新能源汽车领军企业，其供应链管理也颇具特色。
比亚迪通过对供应商进行分类和管理，确保了关键零部件的质量和供应稳定性。
比亚迪还通过建立研发中心和生产基地，实现了对供应链的高效整合和优化。
这种自主可控的供应链管理策略使得比亚迪能够在新能源汽车市场中占据优势地位。
以上案例分析表明，成功的供应链管理需要企业具备高效的物流网络、先进的技术支持和紧密的供应商合作关系。
在未来的发展中，企业需要不断优化供应链管理策略，以提高运营效率、降低成本并满足客户需求。
随着数字化和智能化的发展，企业还需要积极探索新的供应链管理模式和技术手段，以适应不断变化的市场环境。
供应链管理案例分析
提出 问题
解析 问题
知识 扩充
一、案例基本介绍
Y公司的背景
储运作业方式
1仓储方面的主要支出是仓储方面的支出 2运输费用占储运支出的80% 3Y公司物流模式对其物流合作伙伴有诸多不 利
（1）物流商配货需要在各地点的仓库分别装 货，完成配货需一天时间，而真正运输时间只 一天 （2)产品规格增加导致物流商运输工具装载能 力下降
选择评价的方法
O （1）直观判断法（专家建议、经验判断，适用于选择非主要合作伙 伴）
O （2）招标法（适用于订购量大，合作伙伴竞争激烈的情况下） O （3）协商选择法（适用于合作伙伴竞争激烈时，比招标法可以更好
地协商质量、交货日期、及服务等。） O （4）采购成本比较法（对质量和交货期均能满足要求的合作伙伴进
选择物流商，因为Y公司物流外包业务较大，物流供 应商竞争很大，可通过招标法，选择价格、服务都 比较合理的物流商。而对于一些口碑很好地公司， 可以通过协商选择法选择物流商。
层
建立层
次
步骤一次分析
分 析
步骤二构断选模造矩择型判阵出
法
步骤三最优合
步 骤
步骤四作得论伙出伴结
5.该案例给企业及供应链管理 的启示有什么？
O 2.应如何解决问题? O 3.选择评价的方法?用那些方法选择更合适? O 4.企业及供应链管理启示?
面对的问题
➢（4）在选择大的物 流供应商还是小型供应 商的问题上存在着疑惑？
➢（5）如何管理招 标投标？
➢ （6）如何改善公 司的物流业务模式， 使其与合作伙伴的物 流模式相适应？
➢ （7）第三方物流行业内的不正当竞争导致 的管理投标困难
供应链和经济控制论等方法消除薄弱环节寻求总体平衡。 O 企业间要致力于形成长期稳定的战略伙伴关系，企业间相互
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案例分析一：
Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia
姓名：韩晴立学号：2009414124
在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。
在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？
我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。
这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素：
1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有
大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等；
2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等
因素；
3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人
员雇佣、管理等的投入等；
4.投资资金的多寡，即总成本的核算；
5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在；
6.汇率的兑换比率和稳定性；
7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等；
8.先前在该地建厂的经验；
等等。
我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，
存在什么优劣势。
首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况：
1.产品的产量高、质量好；
2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美
泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成
本较高；
其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况：
1.印度尼西亚的货币贬值；
2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要
大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且
其通过管理被改善的可能性低；
3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验；
4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植；
5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。
最后，我们分析一下在中国建厂的情况：
1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大；
2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分
销许可；
3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本
上升；
4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支
付高额赔偿；
5.若在上海建厂，而且上海重视发展高科技产业，不适合玩
具生产，劳动力成本较高，且劳动效率较低；
6.如在广东建厂，则劳动力成本比较低，且劳动力质量比较
高；
7.美泰在Tyco所占份额较小，Tyco在美泰收购时生产能力较
差，若进行设备改造成本也相当大；
8.在经济危机中，中国政府能进行有力的宏观调控，经济比
较稳定，但是对于投资者来说，投资成本将不是那么低廉了。
由此可见，在每一个待选地建厂都是有利有弊的，就看在每次选择当中，投资者更看重什么条件。
而且，世界是变化发展的，很多时候风险也是不可预见的，就像东南亚金融危机一样。
不我个人认为最差的选择是印度尼西亚。
因为，美泰玩具是以质量和品牌为生存根本的，印度尼西亚虽然有低廉的人力资源成本，但是人力资源素质较差，直接影响其生产产品的质量和工作效率。
而质量是一个工厂长期生存必须首先考虑的问题。
在中国和马来西亚之间的选择，我认为从长期来看，中国更具有优势。
选择马来西亚肯定是因为其人力资源素质比较高，生产的技术和质量都很好。
但是其引以为傲的人力资源，成本太高而
且可获得性较差，这也是比较致命的。
而在中国建厂，投资虽然因为汇率的问题会比以前多。
但是如果要开发中国市场，这次建厂的机会是很难得的。
投资方一直在考虑投资成本的问题。
其实在中国投资的优势并没被汇率的改变动摇。
如果算上违约金，在其他地方投资建厂的成本优势就变小许多。
而且从外国运输至中国的运输费用也是要考虑的产品成本。
中国市场需要大量的美泰玩具，其中在将来节约的运输成本也不可小觑。
广东沿海交通便利，人力资源相对物美价廉，重新建厂比改造旧厂划算，且有政策优惠，加上稳定的时局和经济环境，广州白云工业区是不错的选择。
案例分析二：
Steel Works Inc.
姓名：韩晴立学号：2009414124
Steel Works Inc.生产高科技的钢铁产品，它拥有两个特色产品和定制产品两个独立且明显不同的两个部门。
定制产品部门总是要把顾客的需要放在首位。
定制部门的产品生产研发大多数都与每个单独的客户签订各自的合同，专门销售给该客户。
从发明到生产到最后成为他们产品的一部分，双方都要紧密合作。
起初，该商品只能销售给该定制企业。
但是当该产品已经不再是尖端产品时，该产品将可通过与定制企业的协商，以较高的价格卖给该定制企业的竞争者，从而获得更为丰厚的利润，同时也保证了该定制企业的成本优势。
而卖给其竞争者的产品生产由特色产品部门进行。
定制产品的生产在三个地点进行，他们分别在三个研发中心附近，分别服务于美国的西部、中西部和东部地区。
客户和他们的产品都被指定其中的一家厂家和一个研发中心。
而在每个工厂附近都有几个仓库。
定制产品部门只负责几个大客户的产品研发和生产，其产品质量好，利润高，但是库存也多，存货成本需要控制。
而在控制存货的过往的经验当中，Steel Works又发现存货虽然能控制下来，但是又造成了缺货的紧张。
特色产品部门面对更多的市场，67%的收入是由他们创造
的。
由于客户的要求的不确定性、多样性和多变性，造成无法正确地确定工厂生产的产品数量，造成存货过多。
而因为在三个工厂的六条生产线上进行生产，在统一管理和协调上也造成了相对的高成本低效益。
假如集中生产，就可以形成规模经济，可以利用物流网络来运输产品。
但是由于运输的时间和距离变化了，可能在短时间内送达客户的能力就会下降。
特色产品部门生产的产品品种多，面对的客户也多。
其客户包括大客户5家、小客户107家和其他18家共130家。
从特色产品的需求变化的图标可以看到其库存的变化系数C.V.小于0.5的只有百分之二十，而百分之八十的产品变化系数大于0.5。
像DurabendTM 和DuraFlexTM是常规产品，每周在生产线上的变化系数在0.33左右。
对于特色产品部门，针对Steel Works Inc.的库存问题，我同意物流咨询师Fred Chow的建议：适当简化产品种类。
收集所有产品信息，分析出最核心的、利润较大的产品，消除由于品种过多而造成的生产混乱，提高产品生产率。
我也同意他的另一个建议：减少仓库。
确实仓库数量太多造成成本太高。
可以做到的是，在工厂附近的仓库数目要尽量减少，最好合并成较大的一个仓库，这样物流系统管理能起到较好的作用，利于管理和效率的提高。
至于他关于利用数据预测生产需要也是一个好的建议，但是我认为这个方法也许起到的作用会受到客户的需要的变动而被
削弱。
也许我们还可以根据一些主要客户的上游订单提前做好生产准备，这样我们的就会处于比较主动的地位。
当然，Steel Works Inc.必须在与客户的接触上提高议价能力，在有些非常规产品的生产上需要在生产时间和生产费用上适当考虑提高一些，这样可以抵消过高的存货成本。
是不是所有产品都有必要在48小时内送到客户的手里？是不是也有对时间要求较低的产品？在生产上就可以适当考虑订单式生产，从而减少存货的产生。
而对于定制生产部门，我认为有些情况因为其部门性质的不同，要区别对待。
首先，定制部门是研发性质为主的，它的发展可能带动特色产品部门的大量订单和丰厚利润。
其次，定制部门的客户一般都是大客户。
这些大客户在各自的领域当中也大多占有主导地位。
他们需要的产品和技术是前沿的，代表着他们所在行业的发展方向。
所以，从大局把握，对于这些客户要注重服务。
一对一的合同下的服务要更多地注重其及时和周到。
在正常情况下，我认为不要过多地在这些客户的产品上省下所谓的存货成本。
按照比例来看，他们要求的量于总量相比，是一小部分，不是主要的。