《如何做一名出色的主管》学习心得

《如何做一名出色的主管》学习心得

写在前面的话

系统地学完《如何做一名出色的主管》系列光盘后，我想大家都会从自身角度说出自己的心得、体会、感触和启会。但是，“不习惯的事情就不容易做，即使你相信这件事是对的，也还是如此。”培训的层次提到，教育使知道，训练是能够。任何管理体系的贯彻执行都需经过一个宣导、教导、辅导、督导的过程。同样我们培训也需经过一个学习、复习、练习、实习的过程，学习、训练之后还要经过实践的磨炼方可熟练进而干炼，不要指望一次培训能促成行为转变。昨天大家吃饭时，闫总提到“我听我忘、我看我记、我做我会、我教我有”其实也说明了这一点。

要运用所学的知识，最好的方法就是开始做。以员工激励中讲到的“表扬”和“批评”为例，建议大家接照规范的步骤做起来。而且，我们不要求一开始就必须做得完美无缺。所以，我们大家有必要从现在开始就行动起来！

第一讲角色认知

中层管理人员组织好部属的前提应是组织好自己，其中包括角色认知、时间管理和自我认知。组织好部属则包括

1．目标管理→计划管理

2．绩效管理→在职辅导→解决问题（授权→年终绩效评估）

3．人员管理→激励→沟通→员工在职生涯规划

4．团队管理→建立有效的工作风格

管理体系并非独立分割而是成网络的，甄选招聘、角色认知、时间管理、目标管理、在职辅导、员工沟通、领导与授权、绩效管理、员工激励、培训开发、薪酬体系、职业生涯、团队建设等都是这张网中的结点，而这张网我们现在还没有织好！

主管扮演的三大角色

1．信息沟通角色

①及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。

②迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。

③横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。

2．人际关系角色

①在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。

②在同级面前是协作者的角色。

③在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。

3．决策角色（目标转化为任务，资源转化为成果）

资源包括人、财、物、信息，其中以人和信息为重。实行“人本管理”将人的潜力更好地发挥。

①把上级下达的任务转化为部门目标并有效解决目标实施中的问题。

②帮助解决部属目标中遇到的问题。

③善于发现将来的问题，并将问题转化为机会作为自己规划的依据。

主管需具备的三大能力

1．专业能力（解决问题、最终结果）

2．决策能力（不仅今天、明天）

3．沟通的能力（要考虑将更多的时间用于沟通）

管理的5项基本职能

1．计划――建立目标制定计划和程序

2．组织――建立一个有效地组织去完成企业的目标

3．指导――通过对部属的激励、在职辅导去达到目标

4．协调――加强团队内和团队间的协作去达到目标

5．控制――建立各项标准在上标和结果之间进行必要的调整与控制

主管工作现状调查

1．喜欢抓业务工作

2．责任心强，习惯依靠个人的努力去完成任务

3．事无巨细，不善于授权

4．虽有工作目标，但缺乏工作控制

5．不善于、不习惯做计划

6．救火现象普遍

7．未经过系统的管理技能培训

8．不善于建立有效的工作网络、工作团队

9．认为对人的管理是人事部门的事

10．不善于招聘、选拔、培训发展激励等人力资源管理的工作

很多中层管理人员的晋升缘于业务精、责任心强，岗位调整角色未调整，出现上述现象也就不足为奇了。未经过系统的管理技能培训的解决办法就是“补课”！人力资源管理的工作由人力资源部牵头而后大家共同推进。因此，人力资源管理不单纯是人力资源部的事，而大量具体的工作还需在职能部门内部完成，人力资源部的工作是引导、辅助与支持。

管理者的角色转换

1．专才→通才

2．依靠努力→依靠团队建立工作网络。利用他人的实现组织目标

3．善做具体业务工作→做管理领导工作，花较少的时间做具体的业务工作。

4．认同技术性强的职业→对管理职业有认同感

自己角色认知（主管的工作风格）

1．工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征以及改变工作中的不良行为。创造和谐的工作环境提高工作绩效。

2．卢因的行为模式B=（PE）

P――个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力

E――环境变量

3．人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格。工作风格是一个人在工作中的行为表露，正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。

主管的4种工作风格

工作风格与自我管理

1．认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。

2．认知本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，制造和谐的工作气氛。同事间扬长避短，团队协作。

3．主管了解下属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放在合适的岗位。

4．便于组班子组合搭配优化

单一任务→同质结构

上层管理→异质结构（避免一边倒）

让合适的人做合适的事，有理论依据和指导

主管的四种工作风格，我们的各级管理人员自然也不会跳出这个圈子。明白了其中的

道理，我们需要做的是扬长避短，力求最大的工作绩效。彼此间多一分理解，必要的沟通不可或缺。

第二讲时间管理

时间管理的发展

第一代时间管理――备忘录型

特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面抓紧时间安排

第二代时间管理――事先安排规划行程

特点：制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任

第三代时间管理――规划，制定优先顺序，操之在我

特点：明确价值观，制定中，长，短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。

第三代时间管理最大的贡献是：将目标与计划置于价值观之上

第四代时间管理

1．注意单位时间的价值，而非单位时间的效率（一、二象限）

2．超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）

3．以人为本的价值观（人的价值观统一）

4．系统的而非个人的时间管理

四象限工作性质分析

1．重要且紧急

A.紧急状况

B.迫切的问题

C.限期完成的会议或工作

2．重要但不紧急

A.准备工作计划

B.预防措施

C.价值观的澄清

D.人际关系的建立

E.增强自己的魄力

3．不重要但紧急

A.造成干扰的事、电话

B.信件、报告

C.会议

D.许多迫在眉睫的急事