企业危机管理案例分析-PPT课件
中美史克PPA事件危机管理案例分析PPT(共48页)
于是，消费者犹豫了，月饼市场萧条了，
但受到伤害最严重的似乎还是事故的始 作俑者——南京冠生园，面对突如奇来 的危机，他们慌张失措，招架不及，等 待他们的除了官司之外，似乎只有关门 大吉的命运了。
二、“冠生园”事件危机的根本原因
产品质量确实存在严重问题， 欺骗了消费者。
三、“冠生园”事件危机的原因
例如：企业的产品质量、服务出问题了，怎么办？
企业一夜间被媒体曝光危机发生时，面对蜂拥而至的媒介，怎么办？
……
[ 案例引导 ]
2010年公关危机点滴……
1、 5月底,央视《每周质量报告》曝光了市场上部分品牌的紫 砂煲内胆制作原料存在问题。随后，媒体纷纷进行跟进报道， 美的等厂商纷纷展开危机公关。
危机事件策划
▪ * 让公众了解：史克公司为了人民的健 康，坚决支持中国SDA的决定，立即停止 销售和生产康泰克。
▪ * 以积极、负责的态度面对中国媒体， 在与中国媒体的合作中有效传播企业信息 ，保护品牌，以确保不再引发新的危机。
▪ * 稳扎稳打，为史克重返市场进行有效 媒体关系铺垫，鼎力协助史克公司的品牌 重生。
应对措施
中美史克公司接到天津市卫生局的通知后，立即组织由 总经理牵头，由10位公司经理等主要部门主管组成的危 机管理小组，确定危机的立场，对策，对内，外部的统 一口径，并建立和明确下属各小组的工作：沟通小组， 负责信息发布和内，外部的信息沟通，是所有信息的集 中发布者；市场小组，负责与客户联系，回收客户手中 的‘康泰克’等药品；生产小组负责组织调查生产并处 理正在生产线上的中间产品，并立即投入新产品的开发 。
——中国媒体作为政府的耳目喉舌，对政府的决定和人民的健康有着当然 的责任，这种责任也是史克公司和康泰克品牌的责任所在。
危机公关案例分析-PPT课件
• 但肯德基在发生苏丹红事件之后，虽然处理不当 受到全国媒体口诛笔伐，但苏丹红的关注热点过 后，肯德基餐厅中依然人头涌涌。而各地的肯德 基早前也曾被曝出售卖过期食品、在汉堡包中吃 出铁钉等杂物事件，但除了全国各地媒体兴奋地 炒作一回之外，市场反应却一片平静--光顾过肯 德基的顾客照样光顾，没有光顾过的顾客也在朋 友鼓动下跃跃欲试。 • 危机之后，在肯德基餐厅一片歌舞升平的笑 声中，国企南京冠生园黯然的背影却让人无法忘 记。
•
品牌的建设就如人的成长，有阶段性跨越与必 经之过程。前期基础阶段越扎实、越坚固，其发 展之后劲势必更为持久有力。可惜，许多中国企 业家总是抱着急功近利的心态，依靠着大量的广 告费砸向市场，幻想让自己的品牌一夜间红遍大 江南北。虽然在短时间内能迅速建立品牌的知名 度，但在品牌的产品管理、生产管理、人员管理、 渠道管理等内部因素未能跟上品牌发展速度时， 过高的知名度只会产生“木秀于林，风必摧之” 的境况。
•
企业要做的重要事情不是期望危机不发生，而 是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在 危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品 牌的负面影响。 • 国有企业作为政府“红旗下的蛋”，在许多方 面都受到政府的支持与保护，所以长久以来的依 赖习惯使得国有企业对危机事件并不敏感，更不 用说能在企业内部建立完善的危机体系。在三鹿 危机大规模爆发之前，三鹿已经发生事件的苗头， 但并没有立即采取相关措施进行处理，而是在上 报政府相关部门之后，任由事件继续恶化，最终 局面一发不可收拾。
• 而那些因为品牌危机而倒下去的国内企业，深究 起来，其实是战略或规范管理方面出现了问题。 就如冠生园，表面是媒体的错误报道让冠生园品 牌轰然倒塌，但实际上媒体报道危机只是导火索， 冠生园混乱的内部管理是造成品牌失败的主因。 • 品牌战略规划能力不同。 • 品牌历史沉淀厚度的差距，是造成国际品牌 与国企品牌的抗风险能力不同的原因之一，而品 牌的战略规划与管理意识不同也是两者差距的主 要原因。
企业危机管理案例分析
企业危机管理案例分析企业危机管理案例分析：Volkswagen柴油排放造假案引言：企业危机是指在企业运营中发生的突发事件或风险，对企业的声誉、经济利益和发展前景造成重大威胁。
有效的危机管理对企业来说是至关重要的，可以帮助企业尽量减少危机带来的损失，并保护企业的声誉。
本文将以Volkswagen柴油排放造假案为例，分析危机的原因、危机管理的策略以及案例对企业的启示。
一、案例背景Volkswagen是德国最大的汽车制造商之一，也是全球最大的汽车生产商之一，总部位于沃尔夫斯堡。
然而，2015年爆发的柴油排放造假案严重损害了Volkswagen的声誉和利益。
二、危机原因柴油排放造假案的原因可以追溯到2008年，Volkswagen为了满足美国环保署（EPA）的严格汽车排放标准，研发了一种能够欺骗检测仪器的技术。
该技术使得Volkswagen的柴油车在检测过程中排放的氮氧化物（NOx）数量大大降低，以达到标准。
然而，该技术在实际使用中并不生效，Volkswagen柴油车实际上排放的NOx远远超出规定的限制。
三、危机管理策略1. 危机管理团队成立：Volkswagen迅速成立了危机管理团队，由高级管理层和危机管理专家组成，负责危机事件的处理和管理。
2. 公开承认错误：Volkswagen在危机爆发后迅速公开承认错误，并深表歉意，承诺尽力解决问题，并对不当行为负责。
3. 召回和修复车辆：Volkswagen启动了全球范围内的车辆召回和修复计划，以解决柴油车排放超标的问题，并确保其符合相关的环保标准。
4. 提供赔偿：Volkswagen承诺向受影响的汽车所有者提供合理的赔偿和保障，以平息消费者的不满。
5. 加强监管和透明度：Volkswagen在危机发生后加强了对其产品开发和生产过程的监管，并提高了透明度，以重建公众对其的信任。
四、案例对企业的启示1. 诚信至上：企业应该始终秉持诚信的原则，坚持遵守法律、道德和规范，不能为了一时的利益而做出违反原则的行为。
危机管理案例分析
危机管理案例分析随着社会的不断发展和企业的不断扩张，危机事件的发生越来越普遍。
面对危机，企业需要采取及时、科学、有效的应对措施，防止危机蔓延和扩大，最大限度地减少危机对企业的伤害。
危机管理是企业管理中重要的一环，危机管理能力的强弱关系到企业的生存和发展。
本文将结合具体的案例对危机管理进行深入分析，探讨危机管理的方法和技巧。
案例一：PPG涂料公司化学泄漏事件2011年8月，PPG涂料公司在美国匹兹堡市出现莫名化学泄漏事件，导致当地数十名工人受伤。
PPG涂料公司的管理层在接到报警后及时采取了措施，首先是迅速将受害者送往医院治疗，并向政府和民众公开透露了该事件的情况，然后对自身的生产及污染防治措施进行重新审视和改进。
除此之外，PPG 涂料公司还在事件后召开了一系列的紧急会议，对危机事件进行深入分析，吸取经验和教训，对未来的危机管理制定了更加严格的标准。
最终，PPG涂料公司通过该事件处理的方式取得了民众、政府和客户的信任和尊重。
通过以上的案例，我们可以发现，高效处理危机事件的关键在于敏锐的洞察力、果断的决策和重视人的生命安全。
在面对危机时，企业需要及时采取行动，维护公众利益，关注员工的安全和福利。
同时，企业也需要严格按照法律法规的要求，加强监管和安全生产，防止事件再度发生。
案例二：卡夫食品公司产品安全事件卡夫食品公司作为全球最大的食品公司之一，在面对食品安全事件时显得更加“直截了当”。
针对该事件的出现，卡夫食品公司迅速采取了危机处理措施。
他们首先建立了紧急处理小组，开展了全方位的调查，从原料到制成品的每一个环节都进行了严格的检验和把控。
其次，通过媒体和官方发布的公告，及时将事件信息公开，并承认并解决该事件的问题。
除此之外，卡夫食品公司还与各界合作，共同寻求解决方案，分享食品安全的经验和技术。
最终，卡夫食品公司采取了精准、透明和安全的方式，维护了其品牌形象。
总结起来，企业可采用的危机管理技巧包括：建立危机管理预案和纪律，加强组织协调机制和制度规范，吸取历史经验教训，及时进行事故核查和评估。
企业危机管理案例分析
事件发酵：平媒、网络媒体迅 速跟进，纷纷报道、转载。达 芬奇“洋品牌”造假路径一夜 间大白于天下。
• 自媒体平台——微博更成为 广大网民对达芬奇家居口 诛笔伐的重要战场。
• 大量媒体人、学者、消费 者对有关达芬奇家居造假 的博文进行转载，“达芬 奇”已然“人人喊打”。
• 达芬奇家居股份有限公司（以下简称达芬奇） 2000年在上海成立，创始人是公司总经理潘庄秀 华。 • 经过十一年的发展，现已成为亚洲规模最大、档 次最高的家具代理公司，多次获得由《胡润百富 杂志》颁发的“最受富豪青睐的家具品牌奖”。 • 目前总公司在北京、上海、广州、深圳、成都、 重庆、杭州、香港等地都设有分公司和专卖店， 代理销售的家具有卡布丽缇、珍宝、好莱坞、阿 玛尼、范思哲、芬迪和兰博基尼等100多个品牌， • 这些品牌都是家具中的“国际超级品牌”。
三有原则：有速度（24小时黄金时间） 有指挥（组织、团队、领导） 有准备（事件说明、事件调查、对外声明、专家证词） 三通原则：对公众：情感通（站在公众立场思考问题） 对利益相关方：口径通（口径一致） 对媒体：信息通（主动与媒体释放信息，避免事件真相被 扭曲）
• 第一步：危机的判断
第二步：危机的控制
达芬奇家居案例分析
09工商管理一班 李 治
2012.06
• 什么是危机管理？ 危机研究专家罗森塔尔： 危机就是对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，
并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须对其做出关键决策的
事件。
在记者跟踪、暗访数月之后， 2011年7月10日央视《每周质 量报告》播出《达芬奇天价家 具“洋品牌"身份被指造假》
• 要声明更要证明
达芬奇缺乏实际行动的声明却只能给媒体提供更多话柄。 每次声明 或道歉信之后都引发一轮媒体热烈“认伐”。 在赔偿、退货等问题上，达芬奇给媒体的感觉也完全是 趋于形势所迫。
危机管理案例分析
危机治理案例剖析——肯德基冰块事宜的危机治理摘要跟着全球经济一体化的深度成长以及国内市场经济的不竭完美,企业所面对的情形也越来越庞杂,大到国际国内布景.行业状态.技巧进级等,小到一篇负面报导.一纸诉状都可能影响到企业的经营成长,轻微者足以导致其破产.这就使得企业的引诱团体要时刻掌控自身成长情形,实时发明并处理好可能面对的危机问题,造就企业面对突发状态的应急才能,从而真正进步自身的危机治理程度.不克不及不说,在危机治理方面,中国的企业甚至学术界虽已有了必定的熟悉和研讨,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的熟悉还远远不敷.本案例将会就本年肯德基冰块菌落总数超标事宜睁开,应用危机治理相干理论,剖析肯德基在面对危机时采纳的各种措施的利弊,从而启发我们加深对于危机治理的懂得.企业简介及其危机治理才能剖析肯德基附属于世界上最大的餐饮团体百胜餐饮团体,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,肯德基凭借其奇特的神秘配方和经营理念驯服了一个又一个国度或地区的花费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的榜样.肯德基(中国)公司危机治理的SWOT剖析：优势（Strength）:1.机制优势.一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体系体例和运行机制上具有很大的弹性和顺应性,各个门店自力经营, 较小型的危机事宜可敏捷自行解决;碰到较大型的危机事宜,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机治理轨制程序, 有利于高效力的应对危机事宜;2、公信优势.肯德基是有名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了优越的口碑和公信力,当企业面对危机时,轻易得到花费者的原谅和信赖;3、不雅念优势.肯德基在中国市场上阅历了多次风浪浸礼,危机治理意识深刻人心,甚至为员工预备有专门的危机治理手册,力图把每一次危机都转化成为KFC的良机.劣势（Weakness）:1.小型危机事宜对下层治理者请求高.下层治理者直接面对花费者,一些较小型危机的走神往往取决于下层治理者的处理,这不单须要相干培训到位,更须要灵巧的授权;2、企业门店浩瀚,并且作为对食物安然问题较为迟钝的餐饮业,肯德基会经常面对大大小小的各类危机.无论是下层员工操纵掉误等小问题,或是食物安然等大问题,都无一不是对企业危机治理才能的考验;机遇（Opportunity）:1、国内相干司法不敷完美,监管较为不力;2、国内同业业水准较低,肯德基的相干行动较为领先.威逼（Threat）:跟着互联网行业的成长,很多问题能敏捷被舆论曝光懂得,从而使得企业危机遇对企业产生更大.更敏捷的影响.事宜回想本年7月20日,央视报导称,记者分离从麦当劳.肯德基.真工夫的门店购置食用冰块,并抽取马桶水箱水样品一同送往检测,检测成果显示3家快餐店的菌落总数均超标,个中肯德基食用冰块菌落总数高于国度尺度19倍,高于马桶水箱水12倍,这一事宜敏捷以“肯德基冰块脏过马桶水”的情势为全国花费者所知,对肯德基在宽大花费者心中的形象产生了伟大的负面影响.面对这一突发危机,肯德基方面的应对措施可圈可点:1、品控人员第一时光到餐厅进行检讨,称并未发明异样;2、次日清晨,肯德基官方微博便做出了回应和道歉,是涉事的三个品牌中最快做出回应的,且当时的回应措辞已经得到大量网友承认;3、25日,肯德基方面就冰块事宜再次做出回应,以为央视的检测成果是“偶发性的污染”造成的.对于为什么会有如许的污染,如今明日黄花,已经无从考据.央视消息官方微博转发了这条消息,激发网友强烈存眷,很多网友对于肯德基此次回应的立场暗示掉望;4、28日,肯德基举办“雷霆行动”消息宣布会,传递了半年以来对食物安然治理进级行动的落实情形,表达了对肯德基相干食物安然的信念;5、此外,收集上很多论坛对此事睁开评论辩论时,很多花费者都被引诱信赖“马桶水是自来水,本来就很清洁”.“同意吃肯德基冰块,不会去喝马桶水”“央视报导过于夸张”等不雅点,个中,肯德基的企业软文或者危机公关无疑起到了积极感化.6、全部事宜产生进程中,该门店冰块的发卖从未中止.问题剖析企业在进行危机处理时,要保持以下五个原则(游昌乔师长教师的危机公关5S原则):1、承担义务原则(SHOULDER THE MATTER)该事宜产生后,肯德基很快进行道歉,承担相干义务,有用的逢迎了大众和媒体的心理预期,显得立场诚恳,博得了很多赞成;尔后来又谢绝承认己方有义务,以为是媒体的报导有误,是对央视报导的一种抵抗立场,使得很多网友掉望;2、真挚沟通原则（SINCERITY)事宜产生后的第一时光,肯德基方面可以或许作出反响并致以歉意,表现出它的假意,是真挚沟通的表现;3、速度第一原则（SPEED)肯德基对于事宜的反应效力值得赞扬,在危机消失的最初数小时内就作出了反响,并果决行动,有用的掌控住了事态的成长;4、体系运行原则（SYSTEM)危机治理中,企业应体系的运作,同一不雅点沉着处理.肯德基在这一事宜中,反响较为恰当,不单进行了有用应对,也没有过火公关,以冷对热,使得该话题敏捷降温;但是其前后两次反响口径不一,甚至是对上次表态的颠覆,轻易使得企业陷入更深的吵嘴漩涡;5、威望证实原则（STANDARD)肯德基在被爆出卫生问题后的第一时光派出品控人员进行查询拜访,后又召开宣布会,试图证实己方产品是卫生的.合标的,但却始终没有查找第三方威望机构的证实,只靠自卖自诩的辩论很难获得花费者的认同和再信赖.总结与建议总体来说,肯德基（中国）公司具有较高的危机治理程度,在这一事宜中,其有用的危机治理将危机掌握在了较小规模内,有用削减了对企业的损掉,很大程度上挽回了公司形象;但同时,在此次危机公关中,照样有一些缺少之处值得改良,在此提出我小我的改良建议：1、增强企业卫生规范,严厉下层员工操纵,提前预防卫生安然危机的产生2、企业前后应同一口径,在之后的官方回应中,肯德基应显得立场加倍合作而非质疑媒体;3、事宜产生在食操行业,卫生问题十分迟钝,肯德基应邀请第三方威望检测机构对其卫生进行威望认证,而非只进行内部查询拜访.启发与熟悉企业经营应该看重自身的危机治理才能,提前预防危机,从容面对危机,高效处理危机,尽力化危机为良机,从而有用包管企业的生计与成长.参考材料1.《反败为胜----若何树立危机治理体系》中国水利水电出版社游昌乔著2.游昌乔-危机治理中的媒体应对办法之危机公关5S原则（引自百度百科）3.《肯德基在中国(天时地利人和)》机械工业出版社刘国栋著。
危机管理案例分析
汇报人：可编辑
2024-01-02
CATALOGUE
目 录
• 危机管理概述 • 危机管理案例选择标准 • 危机管理案例分析方法 • 危机管理案例一：企业危机管理 • 危机管理案例二：政府危机管理 • 危机管理案例三：社会危机管理
01
CATALOGUE
危机管理概述
定义与特点
定义
危机管理是指组织在面对突发事 件或危机时，采取一系列措施来 预防、应对、恢复和缓解危机的 过程。
危机管理案例分析方法
案例分析步骤
选择合适案例
根据研究目标，选择具有代表 性的危机管理案例。
数据分析
对收集的数据进行分类、整理 和归纳，提取关键信息。
确定案例研究目标
明确案例分析的目的，是学习 借鉴成功经验还是吸取失败教 训。
数据收集
收集与案例相关的所有数据， 包括新闻报道、官方文件、社 交媒体等。
详细描述
实用性强的案例有助于读者掌握实际 操作中的危机管理技巧和方法，提高 应对危机的能力。
案例的启发性
总结词
所选案例应具有启发性，能够引发读者深入思考和探讨危机管理的理论和实践问 题。
详细描述
启发性强的案例有助于激发读者的创新思维和批判性思考，推动危机管理领域的 理论和实践发展。
03
CATALOGUE
问题。
比较分析法
将不同企业的危机管理案例进行 比较，找出成功和失败的原因，
总结经验和教训。
归纳总结法
通过对多个案例的分析，归纳出 企业危机管理的共性和规律，为 企业的危机管理提供指导和借鉴
。
05
CATALOGUE
危机管理案例二：政府危机管 理
政府危机管理概述
危机管理能力ppt课件
◆市场中并不存在绝对糟糕的危机，只有 绝对糟糕的危机管理
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46
第五章 总结危机
★ 危机不等于失败 ★ 前事不忘，后世之师
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47
危机词汇
• 危机痛苦指数
反映危机程度的指标，是指危机带来的伤害所产 生不愉快的感觉或威胁性的精神压力。这种痛苦感 觉平均的相对变动量。
5、管理者通常与职位相 联系
6、管理者组织人们做事 先确定的工作
7、管理者受到人和其他 因素的限制
5、领导者通常与引导相 联系
6、领导者动员、激发人 们去做，使事件发生 变化的工作
7、领导者不受限制，任 何人、任何地方、任 何事情上都会产生
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24
危机管理制度化
• 巴顿博士从危机管理的角度指出： 每一个组织机构都应制订一个备用 的 危机管理计划，以做急需使用
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• 危机急需快速做出决策，并且严重缺乏必 要的训练有素的人员，物质严重缺乏，时 间严重缺乏。
——福斯特
• 危机是一个会引起潜在负面影响的具有不 确定性的大事件，这种大事件及其后果可 能对组织及其员工、产品、服务、资产和 声誉造成巨大的损害。
——巴顿
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• 事态已发展到无法控制的程度，时间因素 非常重要，减少损失将是主要任务。 ——格林
（3）稳定合作伙伴的信心；（4）恢复市场信心
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43
第四章 转化危机
★每一个危机事件都是一次机会 ★市场中并不存在绝对糟糕的危机，只有 绝对糟糕的危机管理
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44
• 危机的反面是机遇 ◆一步之遥的事情
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企业在中国运行状况
家乐福2019年第四季度业绩快报显示，家乐福第四 季度在华销售同比增长了12.9%，其中9.6个百分点来自 于经营面积增加和收购，3.3个百分点来自于坪效增长， 2019年其在中国市场获得了14.8%的增长。从家乐福近 期披露的2019业绩快报来看，其全年在华增加了22家大 型超级市场(Hypermarket)，其中第四季度就有14家， 其管理层在年报中亦反复强调扩展中国、巴西这些新兴 市场的重要性。 值得一提的是，资产负债表中，家乐福的商誉 (Goodwill)为114.73亿欧元，沃尔玛该科目为161.26亿 美元，商誉往往产生在并购交易中，考虑到家乐福的经 营体量约为沃尔玛的三分之一，我们推测，相比较沃尔 玛，其在扩张中可能更倾向于采用收购的方式。
中国式企业危机管理
20190793-20190815
提 纲
一、引言 二、危机管理定义 三、危机管理对策 四、案例分析一 五、案例分析二 六、给我国企业带来以下几点启示 七、结语
一、引言
当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会, 任 何企业都处在风云莫测的环境中, 企业将不可避免的 会面临随时可能发生的危机。无论是享誉世界、规模 庞大的跨国公司,还是那些默默无闻、为数众多的中 小企业, 都会面临危机的困扰, 都可能会遭受危机的 侵袭。面对危机时, 不同的危机处理方式会给企业带 来截然不同的结果。成功的危机处理,在主观上和客 观上对危机有足够的准备, 企业做到冷静应对、及时 处理, 不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷,而 且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对 企业的了解, 并利用这种机会重塑企业的良好形象。
二、危机管理定义
危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。 这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产 生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给 企业带来高度的紧张感和压力。 危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的 小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。危机管理就 是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空 万里。危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为 危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想 做的也告诉公众。
家乐福事件概述
2019 年4 月7 日, 当国人还沉浸在奥运火炬在全世界进 行传递的快乐的时候, 从法国巴黎传来了令人震惊的事情,当 北京奥运会圣火抵达巴黎传递后,藏独分子企图从坐在轮椅上 的我国残疾运动员金晶手上抢夺火炬未遂, 便用其他种种方 法来破坏奥运圣火传递活动, 辱骂爱国留学生、撕毁五星红 旗。而法国媒体的态度, 发行量很大的《费加罗报》用火炬 在巴黎惨败 来报道圣火传递, 而一向以左派客观面目出现的 《解放报》更是以给中国一记耳光 之类语言, 来抹黑中国和 奥运。法国政府、媒体这次对奥运、对中国人民的行为, 激 起中国人民强烈的反法情绪,大家纷纷通过网络论坛, 聊天工 具和手机短信方式呼吁抵制法国货。此外, 家乐福的大股东 路易威登- 莫特轩尼诗集团涉嫌资助达赖, 加上网上又流传家 乐福将采取大幅度的促销活动, 以平息中国的怒火 。但是, 网上称家乐福的促销活动 是针对中国人的故意行为, 希望以 此让中国人发生踩踏事件, 于是大家开始纷纷抵制家乐福。 然而抵制家乐福这一在当时开展得热火朝天的事件, 一个月 后却消失在人们的视线和网上各种论坛之外。可以说, 家乐 福管理层在这一过程中成功的解决了一次非常严重的危机。
四、案例分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ一
家乐福企业背景
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一 大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。2019年，家乐福在《财富》 杂志编排的全球500强企业中排名第22位 2019 年，家乐福在北京开设第 一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布 局中国的帷幕。2019 年，家乐福在中国的销售额超过300 亿元，比上年增长20%；店铺 数达到 123 家，比上年增长了11 家；销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列 第一。 在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。 2019年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；2009年为873.79 亿欧元；拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。在中国拥有176家 大型超市（截至2019年12月底），360家折扣店（截至2009年12月31日）
我们可以看到, 抵制活动一开始, 家乐福的高层迅速做出反应, 法国总部 多次表示: 家乐福不愿扮演任何政治角色,只想做好自己份内的事, 家乐福不 仅对北京奥运会的成功举办充满信心, 全力支持北京奥运会, 为奥运做出贡 献。并打出支持奥运会的标语, 希望借此挽回人们对其的负面印象。随后家 乐福公开宣称取消了家乐福在五一期间的任何促销活动。表达出对目前中国 广大人民情感的充分理解和高度尊重。避免了网民的高涨的抵制情绪继续扩 大、蔓延, 同时也很大程度上消除了对家乐福不利消息的负面影响。开始有 国人同情家乐福, 一定程度上缓解了危机的继续加大。家乐福又巧妙的把握 住汶川大地震 这一重大灾难事件, 进行了一次完美的市场公关。在汶川大地 震发生后, 家乐福快速及时地做出反应, 是第一批向灾区捐款的, 5 月12 日, 就捐赠人民币二百万元。可以看出家乐福高层以及公关人员对市场公关活动 的时间准确把握, 恰到好处。同时, 利用这一捐赠事件, 公司高层频频接受媒 体访问, 再三强调: 没有给予达赖集团经济资助, 并强调支持北京奥运。至此, 家乐福的危机已经完全过去。
三、危机管理对策
3、危机处理的理论依据; ·承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） ·真诚沟通原则(SINCERITY) ·速度第一原则(SPEED) ·系统运行原则(SYSTEM) ·权威证实原则(STANDARD) 4、危机的善后工作 ·进行危机总结、评估 ·对问题进行整顿 ·寻找商机
三、危机管理对策
1、做好危机预防工作; 2、进行准确的危机确认;
3、危机处理的理论依据;
4、危机的善后工作。
三、危机管理对策
1、做好危机预防工作; 如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方 面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发 生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预 防危机是危机管理的首要环节。 ·树立强烈的危机意识 ·建立预防危机的预警系统 ·建立危机管理机构 ·制定危机管理计划 2、进行准确的危机确认; 危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起 危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息， 在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做 好前期工作。