东华工程东华项目考核管理制度终稿
工程项目考核奖罚管理制度
工程项目考核奖罚管理制度第一章总则第一条为了加强对工程项目的管理，提高工程项目的质量和效率，根据国家相关法规，制定本制度。
第二条工程项目考核奖罚管理制度适用于公司内所有工程项目的考核和奖罚管理。
第三条公司对各项目制定考核指标，根据项目的实际情况，对项目组织实施考核，并据以对项目进行奖罚。
第四条公司设立项目考核委员会，负责对项目考核结果进行审议和决策。
第五条项目经理应加强项目管理，确保项目按照计划完成，达到预期目标。
第六条公司对项目实施绩效考核，根据绩效考核结果，对项目实施奖励或处罚。
第七条公司对项目组织实施监督，定期检查项目进展情况，确保项目按计划进行。
第八条公司由总经理负责全面监督工程项目的考核和奖罚管理工作。
第九条公司对工程项目实施考核，包括质量、进度、成本、安全等方面进行考核。
第十条公司对工程项目实施奖励或处罚，根据项目考核结果确定相应奖励或处罚措施。
第十一条公司对工程项目实施奖励或处罚，应公正、公平、客观，确保奖励或处罚的合理性。
第二章项目考核第十二条公司设立项目考核委员会，负责制定项目考核指标和考核方法。
第十三条项目考核指标包括质量、进度、成本、安全等方面，每个方面设立相应的指标。
第十四条项目考核按月进行，对各项目进行综合绩效评定，确定项目考核结果。
第十五条项目考核结果采取定性和定量相结合的方式，综合评价项目的质量、进度、成本、安全等方面。
第十六条项目考核结果根据公司规定的考核标准，确定项目的考核等级。
第十七条项目考核等级分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，根据项目的绩效对项目进行评定。
第十八条项目考核结果由项目考核委员会审议决定，形成项目考核报告。
第十九条项目考核报告由总经理签署，对项目进行绩效评定，确定项目的考核等级。
第二十条项目考核报告作为项目管理的重要依据，用于对项目绩效进行考核和奖罚。
第三章项目奖励第二十一条公司对项目绩效优秀的项目进行奖励，激励项目组织提高绩效。
第二十二条项目绩效优秀的项目拟定奖励方案，根据项目的实际情况确定奖励措施和奖金。
东华工程东华非项目绩效考核管理制度终稿
东华工程科技股份有限公司非项目考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年九月目录第一部分业绩工资制员工考核管理制度 (1)第一章总则 (1)第二章实施细则 (3)2.1 总经理考核办法 (3)2.2 副总经理考核办法 (6)2.3 总工程师考核办法 (9)2.4 财务总监考核办法 (12)2.5 董事会秘书考核办法 (15)2.6 经营部主任考核办法 (18)2.7 国际事业部主任考核办法 (21)2.8 报价和项目经理部主任考核办法 (24)2.9 计划部主任考核办法 (27)2.10 技术质量部主任考核办法 (28)第二部分职能工资制考核管理制度 (29)第三章总则 (29)第四章实施细则 (34)4.1 部门季度考核 (34)4.2 个人季度考核 (37)4.3 部门年度考核 (44)4.4 个人年度考核 (50)4.5 能力考核 (60)4.6 其他人员考核办法 (65)附件1：员工态度考核指标定义表 (66)附件2：管理绩效考核指标评定表 (67)附件3：员工能力考核指标定义表 (68)附件4：员工申诉表 (71)附件5：员工申诉处理记录表 (71)第一部分业绩工资制员工考核管理制度第一章总则第一条适用范围业绩工资考核制度适用于以实现年度经营目标为主的员工；也可用于实行协议工资制的员工，但具体考核办法由实行协议工资制员工的直接上级参照本制度结合其实际工作性质单独制定。
第二条考核目的通过考核真实反映公司业绩工资制员工的经营管理业绩，促使其积极努力完成年度经营管理目标，为奖金的发放、下年度经营目标的制定及经营者任期结束时是否连任提供可靠的依据。
第三条考核原则（一）务实、适用原则。
（二）定量考核指标为主原则。
（三）科学合理原则。
第四条考核周期年度考核与季度考核相结合。
季度考核时间为下一季度第一个月的1－5日前后，年度考核时间为次年1月15日前后（春节前结束）。
第五条考核组织根据董事长的安排由人力资源部组织，计划部等相关部门配合具体实施。
项目部管理制度及考核范文
项目部管理制度及考核范文项目部管理制度及考核范第一章总则第一条为规范项目部管理行为，提高项目部工作效率和质量，制定本管理制度及考核范，供项目部全体成员遵守。
第二条本制度适用于项目部内的所有成员，基于公司总体管理制度及相关法律法规，结合项目特点进行制定。
第三条项目部应建立较完善的管理制度，健全各项管理流程和监控机制，确保项目能按计划顺利进行。
项目部成员应积极配合公司内部的总体管理制度，并按照该制度执行。
第四条项目部应注重项目管理与质量控制相结合，选派合适人员担任项目经理和项目质量控制员，并设立每月例会及专题研讨会，分享经验与教训，不断提高管理水平和项目绩效。
第二章项目部管理第五条项目经理是项目部的第一责任人，负责组织、协调、监督和管理项目工作，确保项目按时按质完成，合理分配项目任务和资源，并对项目成果负责。
第六条项目经理应制定项目计划和进度表，明确项目目标和里程碑节点，合理安排人员和资源，并与相关部门进行协调沟通，保障项目顺利进行。
第七条项目经理应定期组织项目成员进行例会，交流工作进展和存在问题，并及时解决项目中遇到的困难和障碍。
第八条项目经理应做好项目成员的考核工作，鼓励优秀成员，及时纠正不足，激励项目团队的积极性和创造力。
第九条项目成员应按照项目经理的安排和要求，认真执行工作任务，保证工作质量和进度，积极配合项目经理的工作。
第十条项目成员应及时向项目经理汇报工作进展和问题，提出合理化建议和改进建议，创造良好的工作氛围。
第三章考核制度第十一条项目部考核工作由项目经理负责，考核周期为半年。
第十二条考核标准主要包括项目目标完成情况、工作进度、工作质量、团队合作、创新能力、沟通协调等方面。
第十三条考核结果将作为项目经理绩效评定的重要依据，绩效考核结果将影响岗位评价、晋升机会和薪资调整。
第十四条考核结果将采用定性和定量相结合的方式，兼顾绩效结果和个人能力，确保公平公正。
第十五条项目经理应制定考核计划并明确考核内容和标准，及时向项目成员反馈考核结果，鼓励优秀成员并帮助不足的成员提升。
工程考核管理制度
工程考核管理制度一、总则为规范工程考核管理行为，明确工程考核管理对象及责任，获得工程考核管理制度的实施及工程考核管理活动的规范，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于企业内所有涉及到工程考核管理行为的部门、单位及人员。
三、工程考核管理目标1.明确工程考核管理的目标。
以确保工程质量、工期进度、安全环保等方面的责任与义务，推动项目工程质量的持续改进和提高。
2. 确保工程项目的预算成本的确立及生产效率的提高。
四、工程考核管理原则1. 合理合法性原则。
本着公平、公正、公开，基本依据合同中的约定及实际完成情况来进行考核管理。
2. 客观真实性原则。
考核结果应反映工程绩效真实情况，对工程考核管理信息采集和处理应当真实、准确、全面、客观。
3. 公开公平原则。
工程考核管理所有数据、信息应在考核管理方针政策和程序制度的规定下，公开透明、公平公正。
五、工程考核管理程序1. 工程考核管理分为定期考核和临时考核两种方式。
2. 定期考核主要包括工程质量、工程进度、安全生产、环保等方面。
3. 临时考核主要包括关键节点工程的质量、进度等方面。
4. 工程考核管理的考核周期以月为最小单位，季度、半年、全年为主要考核周期。
5. 考核评分分为工程质量评分、工程进度评分、安全环保评分等。
6. 考核结果将作为员工的绩效评价的依据，影响员工的奖金、晋升等。
六、工程考核管理流程1. 由项目部成立工程考核小组，负责工程考核管理的实施。
2. 工程考核小组负责对各项工程进行检查和评估，及时发现工程质量、工程进度、安全环保等问题。
3. 工程考核小组应当定期开会，对考核结果进行研究和讨论，并形成考核报告和建议。
4. 总经理办公室应当审核并批准工程考核报告和建议。
5. 工程考核报告将成为员工绩效评价的一部分。
七、工程考核管理责任1. 项目部部长是工程考核管理的责任主体，负责本项目工程的进度、安全生产、环保等管理工作。
2. 建设公司负责工程考核管理的指导和督促工作。
总承包项目施工材料奖惩管理规定
cheng密级：东华工程科技股份有限公司总承包项目施工资料奖惩管理规定ECEC-CR-005-02-02-201607本文件版权为东华工程科技股份有限公司所有，未经东华工程科技股份有限公司许可，不得复制、转发或引用。
cheng签字批准页总承包项目施工资料奖惩管理规定目录第一章目的与范围 (1)第二章处罚依据 (1)第三章实施方法 (2)第四章奖励规定 (2)第五章处罚规定 (3)第六章罚金管理 (4)第七章附件 (4)第一章目的与范围第一条为了保证总承包工程资料管理的同步性、系统性和符合性，满足工程质量验收和竣工验收需要，保证公司及项目各项文控管理措施的落实和推动，特制订本规定。
第二条本规定实施对象包括：施工分包商、专业分包商（供货+安装类型）及其技术人员、文档管理人员。
第二章处罚依据第三条本规定按照施工分包商施工资料编报与施工进展是否同步，文件质量是否满足相关规范要求，案卷整理、组卷是否符合工程进度及归档验收为依据。
（一）《施工资料同步性管理规定》、《施工资料奖惩管理规定》、《施工现场文件管理规定》、《交工技术文件整理组卷规定》等。
（二）专业工程师对各类施工报验文件签批情况以及文件的符合性、完整性及同步性意见。
（三）月资料报验统计报表及文控管理月报。
（四）施工资料例行检查中存在的问题及整改记录。
（五）已完分项、分部、单位工程交工技术文件完整性核定情况。
（六）中交阶段项目资料的完整性检查记录。
（七）交工资料的收集、整理、组卷及进度执行情况。
第三章实施方法第四条施工经理、控制经理、质量经理、各专业工程师（含文控工程师）均有奖罚建议权，奖罚金额按照本规定相关条款执行，报请项目经理批准执行。
奖罚单据详见附件一、附加二。
第五条总承包商定期或不定期对各施工分包商资料管理的同步性、内容质量、案卷符合性等情况进行检查，检查中发现的问题，应以文件审查记录的方式下发施工分包商，并予以跟踪、督促整改和闭合。
第六条在检查过程中，评出优秀单位、优秀个人和最差单位进行奖罚。
工程项目管理考核制度
工程项目管理考核制度一、总则工程项目管理考核制度是对工程项目管理工作进行评估和监督的重要手段，旨在促进工程项目管理的规范化、科学化和高效化。
本制度遵循公平、公正、公开的原则，结合工程项目的实际情况，对工程项目管理工作进行全面、客观、准确的评估，以确保工程项目的顺利实施和达成预定目标。
二、考核原则1.目标导向原则：考核指标应紧紧围绕工程项目管理的核心目标，引导项目管理团队为实现目标而努力。
2.客观公正原则：考核标准应客观、明确，考核过程应公开、透明，确保评价结果的公正性和可信度。
3.全面性原则：考核内容应涵盖工程项目的各个方面，包括进度、质量、成本、安全等，确保对项目管理工作的全面评估。
4.激励与约束相结合原则：通过考核结果的运用，激励项目管理团队不断改进工作，同时对存在的问题进行约束和纠正。
三、考核指标体系1.进度管理：评估项目进度计划的制定与执行情况，包括进度控制效果、进度偏差的纠正措施等。
2.质量管理：评估项目质量管理体系的有效性，质量目标的达成情况等。
3.成本管理：评估项目成本计划的制定与执行情况，成本控制效果等。
4.安全管理：评估项目安全管理体系的有效性，安全事故的发生率及处理情况等。
5.人员管理：评估项目团队的组织结构、人员配备、培训与考核等情况。
6.信息管理：评估项目信息管理体系的有效性，信息沟通的效果等。
7.合同管理：评估项目合同履行的效果，合同变更的管理情况等。
8.风险管理：评估项目风险识别、评估与应对的有效性等。
四、考核周期与方式1.定期考核：按照公司或项目的规定，定期对工程项目管理工作进行考核，一般以季度或年度为周期。
2.不定期考核：在工程项目实施过程中，针对重大事件或突发情况，及时组织考核，以确保问题得到及时处理和纠正。
3.自评与上级考核相结合：项目管理团队应定期进行自我评价，总结经验教训；上级部门或领导应定期或不定期地对项目管理团队进行考核，提供指导和支持。
4.数据分析与实地考察相结合：考核过程中，应综合运用数据分析、实地考察等多种方式，以确保考核结果的准确性和可靠性。
东华工程科技非项目绩效考核管理制度
东华工程科技非项目绩效考核管理制度一、背景和目的随着公司业务的不断发展，项目外的绩效也逐渐成为影响企业发展的重要因素。
为了更全面、科学地衡量员工在非项目工作中的绩效，提高员工的工作质量和效率，东华工程科技决定制定非项目绩效考核管理制度。
该制度的目的是：1.明确非项目工作的考核标准和分数权重，使员工在工作中更加明确绩效目标。
2.建立科学的考核机制，激励员工提高工作质量和效率。
3.为公司提供依据，制定合理的奖惩措施，促进员工的职业发展和个人成长。
二、考核内容和权重1.工作效率（30%）：衡量员工在非项目工作中的完成情况和效率水平。
包括工作任务的完成情况、工作量与时间的匹配度、任务交付的及时性等。
2.质量管理（30%）：衡量员工在非项目工作中的质量水平和严谨程度。
包括工作结果的准确性、合规性、完整性等。
3.团队合作（20%）：衡量员工在非项目工作中的团队合作意识和协作能力。
包括与同事的协调配合、共同完成工作任务的能力等。
4.自我发展（10%）：衡量员工在非项目工作中的个人能力提升和职业发展。
包括自主学习能力、主动参与公司培训活动、个人职业规划等。
5.创新能力（10%）：衡量员工在非项目工作中的创新意识和实践能力。
包括在工作中提出创新思路、解决问题的能力等。
三、考核流程和方法1.目标设定：每年初，员工和上级一起确定年度非项目绩效目标，包括各项绩效指标和权重。
2.绩效评估：每个季度末，上级根据员工的工作情况和绩效目标，进行绩效评估。
3.评估结果通报：评估结束后，上级应及时将绩效评估结果和评估意见通报给员工。
4.沟通反馈：上级和员工根据评估结果，进行绩效沟通和反馈，共同探讨工作中的问题和改进方案。
5.加分奖励和惩罚处罚：根据绩效结果，公司将给予绩效优秀的员工加分奖励，包括奖金、晋升等；绩效不达标的员工将进行惩罚处罚，包括扣减奖金、离职等。
四、绩效考核结果的运用1.薪酬调整：绩效考核结果将作为薪酬调整的重要依据，绩效优秀的员工将获得相应的薪酬调整。
东华工程东华薪酬管理制度终稿
东华工程科技股份有限公司薪酬管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年九月目录第一章总则 (1)第二章薪酬体系 (1)第三章业绩工资制 (2)第四章职能工资制薪酬结构 (4)第五章福利 (10)第六章协议工资制 (11)第七章薪酬总额 (11)第八章薪酬调整 (13)第九章其他规定 (13)附表一：东华各职系岗位系数分布表 (16)附表二：高层管理人员岗位分类表 (17)附表三：业绩工资表 (18)附表四：业绩工资制岗位薪酬结构表 (19)附表五：中层管理人员岗位分类表 (20)附表五：中层管理人员岗位分类表（续） (21)附表六：中层管理人员工资等级表 (22)附表七：专业技术人员岗位分类表 (23)附表八：专业技术人员工资等级表 (24)附表九：一般员工岗位分类表 (25)附表九：一般员工岗位分类表（续） (26)附表九：一般员工岗位分类表（续） (26)附表十：一般员工职系资等级表 (28)附表十一：项目管理人员岗位分类表 (29)附件十二：学历及职称工资对照表 (30)附表十三：薪酬发放流程 (31)第一章总则第一条目的为了将外部市场压力转化为激励员工价值创造的动力，通过建立公正客观的价值评价与分配体系，使东华员工能够共同分享公司发展的收益，促进个人业绩与团队业绩的有机结合，增加员工对公司的归属意识，形成留住人才和吸引人才的机制，推进东华总体发展，依据中华人民共和国有关法律、法规制定本管理制度。
第二条适用范围本管理制度适用于东华工程科技股份有限公司全体员工。
第三条薪酬分配的依据薪酬分配的依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩。
分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为基础。
第四条薪酬分配原则（一）竞争性原则在薪酬结构调整的同时，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高；保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，使东华员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。
（二）激励性原则打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考核，使员工的收入与东华业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多条薪酬通道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。
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东华工程科技股份有限公司项目考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年九月目录第一章总则第一条为提高公司项目运作效率，进而提高业绩，充分调动项目经理、项目成员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。
第二条适用对象本办法适用于全体项目人员，考核对象分为项目和个人（包括项目经理和其他项目成员）。
第三条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、薪酬发放；2、工资调整；3、员工培训；4、职位调整。
第二章考核组织与方法第四条考核组织机构及职责划分（一）薪酬与考核管理委员会职责董事会下设薪酬与考核委员会，薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会领导下组织公司的考核工作，承担以下职责：1、考核管理办法及相关制度修订的审批；2、最终处理中层管理人员的考核申诉；3、最终综合权衡调节整体考核结果。
（二）人力资源部职责作为所有奖金包括项目奖金的统计者，人力资源部主要负责：1、根据考核结果计算奖金，并进行发放；2、协调、处理各项目人员关于考核申诉的具体工作；3、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；4、为项目成员建立考核档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（三）计划部职责计划部负责项目运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完成、落实考核的工作，包括如下职责：1、在项目开工前，组织相关部门对项目进行评审，并依此确定项目系数；2、从项目控制部、财务和资产管理部以及技术质量部获取相关信息，并依此组织公司对项目的考核；3、从经营部获取合同报表，从财务和资产管理部获取回款信息，对项目的回款进行考核；4、会同有关部门对项目考核结果进行初步审核，形成建议报告报上级审批；5、对审批后的项目考核结果每季度集中通报一次，并进行解释；6、监督项目负责人对直接下级的考核，并将考核结果在计划部备案。
（四）项目控制部职责项目控制部负责合同项目的进度控制和成本费用控制，收集、整理、汇总相关信息，落实进度和成本费用的考核工作，包括如下职责：1、参加合同项目的评审并提出意见；2、编制各个项目的进度计划和成本费用计划，并下达给项目组；3、接受各个项目组上报的进度计划和成本费用计划完成情况；4、定期编制合同项目的进度和成本费用完成情况汇总报表，并报计划部；（五）财务和资产管理部职责财务和资产管理部负责项目组期间费用的考核，包括如下职责：1、编制各个项目的期间费用计划，并下达给项目组；2、接受各个项目组上报的期间费用计划完成情况；3、定期编制项目的期间费用完成情况汇总报表，并报计划部；（六）技术质量部职责技术质量部负责合同项目的质量控制，收集、整理、汇总相关信息，落实质量考核工作，包括如下职责：1、参加合同项目的评审并提出意见；2、编制各个项目的质量计划，并下达给项目组；3、接受各个项目组上报的质量计划完成情况；4、定期编制合同项目的质量计划完成情况汇总报表，并报计划部；第五条考核周期考核分为阶段考核（含个人、项目）、项目结束考核（含个人、项目）、年度考核（个人）。
其中阶段和项目结束的考核在每个阶段和项目结束后的10日内完成，年度考核在次年一月十五日之前完成。
第六条考核关系（对象、主体、权重）与统计（详细内容见第四章）第七条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见个人阶段考核、年度考核和项目考核表中的相关内容。
在不同的项目中指标的权重可由考核人根据实际情况予以调整。
对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。
第八条年度考核结果强制分布1.项目强制排序，此排序结果可以用于岗位晋级、工资长级等；2.年度进行个人综合评定工作后，按照所有项目个人（包括项目负责人）的年度个人考核系数从高到低排序进行强制分布，作为下年度技能工资的调整依据。
“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的比例由计划部、项目控制部与人力资源部协商并报总经理通过后确定。
“不合格”作为考核等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“不合格”，但必须将详细的理由向人力资源部和该成员本人解释说明。
表2-1强制分布参考表（表中比例为建议比例）第九条考核结果使用项目阶段/结束考核结果作为发放项目奖金的依据，具体影响参见《东华工程科技股份有限公司薪酬管理制度》。
年度考核结果作为年度排序的重要依据。
第十条项目考核分为两级考核，一级考核是指公司对项目组的考核，二级考核是指相关考核主体对项目成员的考核。
第十一条一级考核程序1、项目控制部、财务和资产管理部、技术质量部及经营部制定合同项目进度计划、成本计划、管理费用计划、质量计划及回款计划，下达给项目组，同时报计划部备案；2、项目组定期将上述计划的执行情况报告项目控制部、财务和资产管理部、技术质量部及经营部，部门定期编制相关报表上报计划部；3、项目阶段完成或项目结束时，计划部依此对项目进行考核，并将考核结果交人力资源部；4、人力资源部汇总后将考核结果提交上级批准，核发项目奖。
第十二条二级考核程序1、阶段完成时由客户、相关人员对项目经理及其他成员进行考核评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考核评分表交人力资源部。
2、人力资源部将结果提交上级审核后，核发个人项目阶段奖金，并随最近月工资发放。
3、项目结束时，客户、计划部对项目的综合质量、协调性、完整性、技术规范性、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责统计计算项目经理及其他成员个人在该项目上的最终得分。
并使用考核结果计算个人的项目结束奖金，并随最近月工资发放。
4、年终时，人力资源部负责统计计算项目经理及项目成员的个人积分累进器中的积分，计算个人年度考核系数。
将所有项目人员（包括项目经理）的年度个人考核系数从高到低排序进行强制分布（同一岗级在一起排序）。
5、全部资料报人力资源部存档、备案。
第三章项目评审第十三条合同签定前，计划部组织项目合同评审工作，依据对项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克服等等标准，进行项目合同评审、筛选。
第十四条合同签定后，实行项目经理负责制。
项目经理到位之后，有关项目的一切安排由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO等规定）等除外。
第十五条项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作；可以给与一定范围的不可预见费。
第十六条计划部组织合同项目的评审工作，根据项目的合同标的额大小，客户的需求特点和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要求等指标确定项目系数。
第十七条项目经理的任命参照公司相关规定。
第十八条项目系数的调整：若由于同一类别岗位的项目成员之间工作差异性较大，可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增加人数或延长工作时间等方式消除差异，如果不能完全消除，可由项目经理提出系数调整申请，经计划部审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过20%。
第十九条与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表表3-1 项目流程表第四章阶段考核一、综述第二十条项目阶段结束后，各考核主体根据考核表对被考核人的各项指标进行评分。
总承包项目、大型设计项目、跨年度的设计项目及总包项目的报价阶段需要进行阶段考核，分别对项目（一级考核）、项目负责人、专业经理、主项负责人/专业工程师、专业负责人、设计人员和项目秘书考核：表4-1 总包项目阶段考核主体及权重表注：详细内容见本章总包项目阶段考核实施细则第二十一条阶段考核系数确定1、专业经理的考核得分除以所有专业经理的平均分值得出该专业经理的阶段考核系数（如果只有1个专业经理则参照项目经理考核系数评定办法）；2、专业负责人、专业工程师的考核得分除以所有专业负责人、专业工程师的平均分值得出该专业负责人、专业工程师的阶段考核系数；3、设计人员的考核得分除以所有设计人员的平均分值得出该设计人员的阶段考核系数。
4、项目、项目经理和项目秘书的阶段考核系数根据得分由下表确定换算。
表4-2 项目阶段得分与系数对照表第二十二条考核结果应用考核后得到“个人项目阶段考核系数”，个人项目阶段考核系数?项目系数等于个人该阶段的综合系数，对应相应的积分进入积分累进器中。
（具体参见第六章第四十一长、第四十二条）第二十三条阶段考核可以根据实际情况简化或选择使用。
二、实施细则(一)总包项目的阶段考核第二十四条对项目考核（一级考核）表4-3 对总包项目的阶段考核汇总表项目名称：阶段：期间：至表4-4 总包项目KPI组成表项目名称：阶段：期间：至说明：得分=（阶段完成值÷目标值）×100表4-5 客户对项目的阶段考核评价表考核人：职务：项目名称：阶段：期间：说明：1、评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示；总分=∑[(100+(评估等级-2)×100×30%)×权重]（30%为修正系数）。
评估等级可以为小数，例如评估等级2.5级。
2、客户考核只针对整个项目的阶段评价，不直接针对个人，但是该考核结果同时影响项目成员。
第二十五条对项目经理考核（二级考核）表4-6 对项目经理阶段考核汇总表被考核人：职务：项目名称：阶段：期间：至说明：项目经理考核系数直接影响项目阶段奖的发放。
表4-7 总经理/分管副总/计划部考核项目经理表被考核人：职务：项目名称：阶段：期间：至说明：1、KPI得分=（阶段完成值÷目标值）×1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示；GS得分=(100+(评估等级-2)×100×30%（30%为修正系数）。
评估等级可以为小数，例如评估等级2.5级。
3、具体的KPI与GS指标参见《东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标》。
表4-8 专业经理考核项目经理表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。
评估等级可以为小数，例如评估等级2.5级。
总分=∑[(100+(评估等级-2)×100×30%)×权重] 第二十六条 对专业经理考核（二级考核）表4-9 对专业经理阶段考核汇总表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至说明：专业经理考核系数直接影响项目阶段奖的发放。
表4-10 项目经理考核专业经理表被考核人：职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至说明：1、KPI得分=（阶段完成值÷目标值）×1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示；GS得分=(100+(评估等级-2)×100×30%（30%为修正系数）。