国际工程合同管理的变通思维
浅谈如何结合国际工程合同（FIDIC）做好建设工程合同管理
浅谈如何结合国际工程合同（FIDIC）做好建设工程合同管理浅谈如何结合国际工程合同（FIDIC）做好建设工程合同管理在水中央中国加入WTO已成现实,全球经济一体化浪潮锐不可档,如何在快速变化、高不稳定性和高风险的环境中开拓创新，这给中国的建筑企业提出了严峻的挑战。
因此，建筑企业尤其是民营建筑企业更迫切需要全面重建自己的知识结构和能力，建筑管理需要进行战略升级，需要向国际标准看齐。
只有这样，建筑企业才能适应急剧变化的外部环境，才能在激烈的市场竞争中谋得一席之位。
公元2001年12月11日我国正式成为WTO组织大家庭143个成员中重要的一员，这对我国施工行业来说既是一个机遇，又是一个挑战，如何迎接这个机遇和挑战？第一个课题就是国际工程合同（FIDIC）的应用和管理。
本文就如何结合国际工程合同做好建设合同管理谈谈自己的认识。
一．国际工程合同的概念。
1．国际工程合同的由来。
FIDIC是国际咨询工程师联合会的缩写，读菲迪克，原文是Fe.d. cration. ntemationale Des In.genienn coceils。
1913年由欧洲三个国有的咨询工程师协会组成。
1945年，第二次世界大战结束直到目前，全球有60多个地区及国家成为FIDIC组织成员。
我国于1996年也正式加入了FIDIC组织。
FIDIC代表了世界上大多数独立的咨询工程师组织，它推动了全球范围内高质量工程项目的建设和发展。
该会从1955年起参照英国ICE合同文件制定了施工合同文件，形成了今天的文本。
在内容上两者相似，但条款不完全一致，并且，FIDIC中增加了“特定的应用条件”和“挖填工程的条件”等内容。
FIDIC下属有两大地区成员协会，即太平洋地区成员协会（ASPAS）和非洲成员协会集团（CAMA）；并设有合同、执行、风险、仲裁、裁决、调解审查、环境、质量以及业主咨询、工程师关系等各个专业委员会和21世纪工作组，它们制定了许多规范性文件。
国际工程承包合同管理体会
国际工程承包合同管理体会随着全球化进程的不断推进，我国企业越来越多地参与到国际工程承包项目中。
在国际工程承包过程中，合同管理起着至关重要的作用。
作为一名从事国际工程承包合同管理的工作人员，我在此分享一下我的体会。
首先，合同管理应当注重前期调研和风险评估。
在国际工程承包项目中，由于涉及到不同国家的法律法规、文化背景、风俗习惯等因素，合同管理的前期调研和风险评估显得尤为重要。
我们需要充分了解项目的背景信息，评估项目实施过程中可能遇到的风险，并为客户提供有针对性的合同管理方案。
只有做好充分的前期准备，才能确保合同的顺利实施。
其次，明确合同条款，确保合同的公平性和合理性。
在国际工程承包合同中，条款的明确性是至关重要的。
合同条款应当详细、完整、明确，避免模糊不清的表述。
合同中的价格、付款方式、工期、质量标准、违约责任等内容都应当在合同中明确规定，以确保双方的权益。
同时，合同管理过程中要密切关注合同的履行情况，确保合同的公平性和合理性。
第三，加强合同履行过程中的沟通协调。
在国际工程承包项目中，由于涉及到多方利益相关者，沟通协调工作尤为重要。
合同管理人员应当积极与各方沟通，及时解决合同履行过程中出现的问题。
对于重大问题，应当及时向上级汇报，并与客户进行充分沟通，寻求解决方案。
此外，合同管理人员还应当关注项目的进展情况，确保项目按照合同要求顺利进行。
第四，严格合同变更管理。
在国际工程承包项目中，由于各种原因，合同变更在所难免。
合同管理人员应当严格按照合同规定办理合同变更手续，确保合同变更的合法性和合规性。
对于合同变更，要充分评估其对项目进度、质量和成本的影响，并与客户充分沟通，达成一致意见。
第五，注重合同纠纷的预防和处理。
在国际工程承包项目中，合同纠纷的处理至关重要。
合同管理人员应当密切关注合同履行情况，及时发现潜在的纠纷隐患，并采取措施予以化解。
一旦发生合同纠纷，合同管理人员应当及时收集证据，与客户进行充分沟通，寻求友好解决纠纷的方式。
国际工程合同管理的问题与对策
国际工程合同管理的问题与对策国际工程合同是指跨国公司之间签订的合同，用于指导和管理国际工程项目的实施。
在国际工程合同管理中存在着许多问题，这些问题可能会对项目的顺利实施产生负面影响。
需要制定有效的对策来解决这些问题，确保国际工程项目能够顺利进行。
本文将对国际工程合同管理中的问题进行分析，并提出相应的对策。
国际工程合同管理中存在的问题1. 文化差异不同国家和地区具有不同的文化背景和价值观念，可能会导致在合同管理过程中产生误解和冲突。
在一些国家，时间观念较为灵活，而在另一些国家，时间观念十分重要。
这种文化差异可能导致在合同约定的工期上产生歧义和误解，从而影响项目的推进和实施。
2. 法律法规国际工程合同可能涉及到多个国家的法律法规，可能存在矛盾或冲突。
这就需要双方对不同国家的法律法规有一定的了解，并且在合同中进行合理的约定和规定。
否则，一旦出现争议，可能会导致双方陷入无法解决的僵局。
3. 财务风险国际工程项目通常需要耗费大量的资金，并且需要面对汇率变动、通货膨胀等财务风险。
如果双方在合同中没有合理的财务安排和条款，也容易导致项目资金周转困难，影响项目的正常进行。
4. 沟通问题跨国工程项目中，双方之间存在着语言、沟通方式等方面的差异，可能导致信息传递不畅、误解和误解。
这就需要在合同管理过程中强调沟通，确保双方能够清晰地理解对方的要求和期望，避免沟通问题成为项目的障碍。
1. 文化融合在国际工程合同管理中，双方需要充分尊重对方的文化差异，通过培训和沟通，逐步融合不同的文化背景，减少文化差异带来的负面影响。
双方可以在合同中约定文化差异方面的解决方式，以避免文化差异带来的误解和冲突。
3. 财务安排在国际工程合同中，双方需要充分考虑财务风险，并在合同中约定相应的财务安排和风险分担方式。
双方可以约定汇率锁定、通货膨胀调整等条款，以降低财务风险对项目的影响。
国际工程合同管理涉及到许多问题，需要双方充分重视并制定相应的对策来解决。
国际工程合同管理的问题与对策
国际工程合同管理的问题与对策随着全球化的发展，国际工程合同管理变得越来越复杂。
国际工程合同管理涉及跨国公司的合作、跨国法律法规的调整、跨国文化的融合等诸多问题。
在这个多方面复杂的环境中，合同管理面临着种种挑战。
本文将就国际工程合同管理的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、国际工程合同管理存在的问题1. 跨国法律法规的调整困难对于国际工程合同管理来说，最大的挑战之一是各国之间法律法规的不同。
每个国家都有自己独特的法律法规，其中有些规定可能会冲突，这给国际工程合同管理带来了极大的挑战。
尤其是在合同中条款的解释和执行上存在一定的摩擦。
2. 跨国文化的融合难题国际工程合同管理还面临着跨国文化的融合问题。
不同国家的企业文化和管理理念存在差异，这些差异可能影响到合同的履行和执行。
而且，由于语言、宗教、习俗等因素的差异，合同管理人员在跨国合作中可能会遇到沟通障碍和文化冲突。
3. 风险管理不完善在国际工程合同管理中，风险管理是一个非常重要的环节。
由于合同所涉及的项目通常规模较大，风险也相对较高，但是合同管理往往没有建立完善的风险管理机制。
这就给项目的顺利实施带来了一定的不确定性。
4. 信息不对称问题由于项目涉及的范围广泛，参与方众多，信息不对称问题是非常严重的。
一些不良的信息传递可能会导致合同执行过程中的困难和延误。
而且信息不对称问题也容易造成信息泄露和利益损失。
针对跨国法律法规的不同，合同管理人员需要加强各国之间的交流和协调，及时了解各国的最新法规，做好合同条款的协调和调整工作。
可以寻求专业的法律服务和法律顾问的帮助，提前了解各国的法律风险，做好预防工作。
合同管理人员需要加强对各国文化差异的了解和尊重，建立一个跨国文化融合的团队，了解并适应各国文化的差异，增进沟通和理解。
可以借助培训和交流活动，加强团队成员之间的文化交流和磨合，提高整个团队的跨国文化适应能力。
合同管理人员需要建立完善的风险管理机制，及时发现和评估项目中可能存在的风险因素，并采取相应的预防和控制措施。
国际工程合同管理的问题与对策
国际工程合同管理的问题与对策在国际工程项目中，合同管理是至关重要的一环。
合同管理的不当可能会导致合同履行不善、项目延期、成本超支等问题，影响项目实施效果和质量。
本文将就国际工程合同管理中可能出现的问题及其对策进行探讨。
问题一：合同语言的不同由于不同国家、地区的语言、文化背景以及法律制度的差异，合同中所使用的语言也可能存在差异。
这样可能导致在合同执行过程中出现误解或理解错误，从而直接影响到合同履行的顺利进行。
因此，如何解决合同语言的不同是合同管理中的一个重要问题。
对策一：明确语言条款在签订合同前，双方应明确合同中所使用的语言标准以及对条款所做的认定。
双方应保证合同内容的准确性，避免出现理解偏差或误解。
对策二：寻求专业翻译的帮助如果出现了语言上的障碍，合同管理方可以请专业翻译对合同进行翻译，并与对方进行协商确认，确保合同双方能够透彻理解和遵守。
问题二：风险管理问题国际工程合同的履行过程中，可能会涉及到各种风险，例如法律风险、市场风险、技术风险等。
如果项目方无法有效地识别、管理并规避这些风险，可能会导致项目无法按时或按质完成。
对策一：风险评估与预警在合同签订前，双方应对项目所涉及的风险进行全面的评估，并对每种风险进行分类、评分和预警，制定相应的风险防范措施并制定详细的应急预案。
对策二：选择可靠的合作伙伴在与对方签订合同前，合同管理方应对对方企业的信誉状况和资信情况进行全面评估，并尽可能选择资信度高、信誉良好的合作伙伴，以降低合同风险。
问题三：成本控制问题国际工程项目往往需要耗费大量的资金投入。
如果成本控制不当，项目可能会超支，导致公司蒙受经济损失。
对策一：严格执行成本限制条款在合同中应规定明确的成本限制条款，双方应按照合同要求，认真执行成本控制要求，确保项目的成本不会超过预算范围。
对策二：建立成本控制机制合同管理方应建立完善的成本控制机制。
通过实时监测和分析成本情况，及时调整各项投入，确保项目的成本在可控范围内。
国际工程合同管理的问题与对策
国际工程合同管理的问题与对策【摘要】国际工程合同管理是一个复杂的过程，涉及到多个方面的问题和挑战。
本文从合同风险管理、合同谈判技巧、跨文化沟通策略、合同变更管理和履约监督与评估等方面进行了探讨。
通过分析这些问题并提出对策，可以帮助工程项目管理者更好地应对合同管理中的挑战。
国际工程合同管理的重要性在于确保项目顺利进行并最大限度地减少风险。
未来发展方向将更加注重跨文化沟通策略和合同风险管理的提升。
国际工程合同管理需要综合运用各项策略和技巧，以有效管理合同并确保项目的成功实施。
【关键词】国际工程合同管理、问题、对策、合同风险管理、合同谈判技巧、跨文化沟通策略、合同变更管理、履约监督与评估、重要性、未来发展方向、总结。
1. 引言1.1 国际工程合同管理的问题与对策国际工程合同管理在实践中常常面临诸多问题，如合同风险管理不到位、合同谈判技巧不够灵活、跨文化沟通策略欠缺、合同变更管理不及时、履约监督与评估不完善等。
这些问题可能会导致合同执行不顺利，给工程项目带来风险和不确定性。
为了有效应对这些问题，我们需要采取一系列对策。
在合同签订前要进行全面的风险评估和管理，制定有效的风险防范措施；在合同谈判中要灵活运用各种谈判技巧，争取更有利的合同条款；在跨文化沟通中要注重文化差异的尊重与融合，建立良好的合作关系；在合同变更管理过程中要及时沟通、协商并记录变更内容，以避免后续纠纷；在履约监督与评估中要建立科学的监督机制和评估标准，确保各方按时履约并达到预期效果。
通过有效的合同管理，可以降低风险、提高效率，推动国际工程项目的顺利进行。
2. 正文2.1 合同风险管理合同风险管理是国际工程合同管理中至关重要的一个环节。
在合同签订之前，双方必须仔细评估各种可能出现的风险，包括技术风险、市场风险、合同执行风险等。
合同风险管理的核心是在合同条款中设定合理的风险分配机制，以确保各方在合同履行过程中能够合理、公平地承担各自的风险责任。
国际工程合同管理的问题与对策
国际工程合同管理的问题与对策随着经济全球化的进程，国际工程合同管理的问题成为了热点话题。
国际工程合同管理实际上存在着多种问题，如语言和文化差异、法律制度的差异、合同执行风险等都会对合同管理产生负面影响。
本文将对这些问题进行探讨，并提出可行的对策。
一、语言和文化差异语言和文化差异一直是国际交流中的重要问题。
在国际工程合同中，合同各方来自于不同的国家，其语言和文化背景也有很大的差异。
因此，在合同管理过程中，语言和文化差异可能会引起误解和歧义。
例如，在合同中使用的术语、缩写、数字等可能被误解，从而导致合同的解释和执行方面产生争议。
针对这个问题，可以采取以下措施：1. 执行双语合同，确保双方都理解合同的内容。
2. 在合同中使用简洁、准确的语言和常用的行业术语，避免使用模糊的表述。
3. 加强文化交流，增加彼此之间的了解和信任，提高合作效率。
二、法律制度的差异国际工程合同中承包商和业主来自不同的国家，因而承包商和业主可能会面临不同的法律制度。
例如，承包商和业主所受的法律制度可能存在不同的法律法规，如合同法规、税务规则等，这些差异可能导致合同管理方面的风险和争议。
1. 在合同中明确各方遵守的法律法规。
2. 经验丰富的律师可以为合同管理方提供有关法律规定的指导，并建议在合同中包含适当的解决争议条款。
3. 请本地律师审核合同，以确保合同符合当地法规。
三、合同执行风险国际工程合同管理过程中，承包商和业主可能会面临一些合同执行风险。
例如，如果承包商不能按照合同要求提供产品或服务，或业主不能按照合同要求支付款项，就容易发生争议，甚至诉讼。
这可能会导致项目推迟或进行其他不必要的成本，极大地影响项目的成功。
1. 明确合同各方的权利和义务，以使双方都清楚自己需要履行的责任。
2. 要求承包商提供充分的质量保证或产品保修，以保证在项目执行过程中不会发生任何问题。
3. 加强合同领域的监管，确保各方遵守合同规定并解决争议。
总之，针对国际工程合同管理过程中存在的语言和文化差异、法律制度的差异和合同执行风险等问题，必须采取可行的对策措施。
浅谈国际工程管理之合同管理
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复 杂 的项 目管 理子 模 块 。除 了处 及支付等商务议题进行磋商 。经 理 项 目各 阶 段 形 成 的 合 同 文 件 、 过 多次 澄 清 、 商讨 之后 ， 双方 会就
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2010年8月总第264期
施工企业管理合同管理
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文/夏论仁
承包商在合同管理中应尽量摒弃以往的习惯性思维和经验，牢牢把握灵活、变通的思维原则。
国际工程合同管理的变通思维
国际工程合同管理中一个普遍存在且比较突出的问题是：承包商在工作中与业主、咨询工程师的沟通和交流比较困难，对问题的看法、观点和处理方式经常发生分歧，有时甚至是很难调和的，极端情况下可能导致交流的失败。
这种情况的经常存在，导致工作效率低下，对于承包商宝贵的工期时间来说是很不利的。
造成这种普遍现象的原因是多方面的。
首先是语言隔阂和障碍。
另一个重要原因是双方的工作思维方式和知识结构存在很大差异，这种差异有时超乎想象。
还有一个重要的原因就是固执的惯性思维。
很多中国员工总是下意识地以在国内的工作习惯、经验来处理与业主、咨询工程师之间的工作关系，结果很多时候是意见难以统一。
解决这个问题的唯一办法就是在工作中必须采取灵活、变通的思维方式，不固执己见，善于换位思考，勤于反思和总结，有时还要学会必要的妥协和让步，才能尽快解决问题，促使工程管理工作顺利进行。
以非洲某项目为例，所谈的合同管理是广义上的合同管理，包括经济、技术、质量、安全、进度等相关内容。
该项目业主采用的合同文本不是十分全面和严谨，主要的合同文件是：合同协议书、技术说明书（CPT）、特殊规定条款（CPS）、工程量清单、价号说明。
其中合同协议书和特殊规定条款（C P S）中的一些内容是相同的，也就是在合同协议书中把基本的合同条件都写进去了，但不是很全面。
业主没有指明在本项目中采用国际通行的合同条件文本，比如FIDIC合同条件等。
该项目的咨询公司是德国的FICHTNER公司，实际上只有组长是它的正式雇员，其余工作人员都是从当地聘用的零时雇员，而且他们之间的关系是总包与分包的关系。
组长至今已经换了两人，第一任组长是个67岁的德国人，性格暴躁，精力不济；现任组长是法国人，50多岁，较为务实，性格也较为温和。
主要工作一直是一个黑人副组长在负责，包括结算、验收、试验、质量等全面工作，专业工程师有两个测量工程师、两个试验工程师。
项目管理流程的争论、沟通和解决
一般来说，一个项目在开始之初，管理部门（业主代表
或咨询工程师）就会把项目管理的流程和操作方法按专业划分，形成一系列的管理文件下发给承包商，承包商按其要求操作即可。
该项目于2008年2月举行了开工典礼仪式，4月初咨询工程师就位。
随着筹备工作的全面展开，距全面开工已为时不远，但是业主代表和FICHTNER迟迟未向承包商下发任何文件明确管理流程，于是承包商以书面函的方式递交业主代表和FICHTNER，申请召开三方参加的项目管理协调会，并列明了承包商希望讨论的议题内容，包含验收程序及相关表格样式、工程量计量、结算支付程序及相关表格样式、试验管理及资料格式要求、变更/索赔管理制度、会议制度、文函管理要求等。
业主代表于6月初在首都召开了三方会议。
在会上，业主代表避而不谈项目管理流程，而是转而指出承包商的筹备工作太慢，要求加快筹备工作（工地设施建设及设备、人员进场）；咨询工程师则说待其进驻工地后再谈管理制度相关事宜。
2008年7月咨询工程师进驻工地，在承包商的要求下又召开了数次项目管理协调会。
在会上，工程师的回答是：不用向承包商下发管理要求的文件，在工作中按其要求做就行，还建议承包商如果有好的管理模式资料也可提供其参考。
几次会议都讨论激烈，但是都不了了之，没有达到承包商预期的目的。
承包商设备进场后，于2008年9月8日正式破土动工。
事后对长达几个月的项目管理流程讨论会进行总结，承包商得出的结论是：业主代表和咨询工程师没有全面、规范的项目管理模式，在其看来这不重要，重要的是承包商的进度和质量；承包商是以惯性思维来看待这个问题，非要管理部门事前明确管理制度和流程不可，导致会议旷日持久、争论激烈；承包商作为被管理者，有时必须接受管理部门的工作方法和习惯，即使这些方法和习惯可能不科学。
计量、结算工作方式
计量、结算工作全部是黑人副组长负责。
从2008年6月30日正式计算合同工期开始，承包商就开始与其进行计量、结算工作具体流程的讨论。
很奇怪的是，在多次的讨论中，副组长都没有明确表示是按照他的习惯进行，还是承包商也可提出具
管理合同管理
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体的建议给其参考。
每次讨论会总是走题，总是在无关的细枝末节上说个没完。
到2008年10月第一次计量、结算时，承包商按自己设计的报表格式做了进度支付申请报表交副组长，但是其拒绝接收。
最终的结算工作方式是：到月末或次月初，承包商认为可以结算了（不定时，随时可以结算），就与副组长进行预约。
在约定的时间，双方的计量、结算人员在会议室面对而坐，然后根据工程量清单开始逐项商谈，比如：是否达到支付条件（是否通过工序验收，验收单也是承包商自己设计的），数量是多少等。
工程量谈完后，副组长用一个很大的笔记本将工程量手写好后交承包商复核、签字，工程量签字后，副组长按他的格式开出结算单，然后再交承包商签字，整个结算工作就算结束。
在整个结算过程中，不用承包商呈报任何资料，而且副组长的工作全是手工工作，不用电脑（只有最后的结算单是用电脑打印的），不承认测量断面等测量资料，不管
什么形状，工程量计算永远是长×宽或长×宽×高，并且长、宽、高是根据对工地的观察或皮尺度量取平均值。
这种工作方式在中国是不可思议的。
为了适应这种结算方式，每次结算前计量人员必须根据测量资料或现场的完成情况平衡计算出平均的长度、宽度、高度，这样才能说服副组长。
而且副组长的计量、验收标准随时变化，令承包商捉摸不透。
通过这计量、结算工作，得出的结论是：在国际工程中，特别是象非洲这样欠发达的地区，管理部门的管理工作不一定就是“国际化”的，可能是不规范或落后的；承包商只有转变观念，保持平和的心态接受管理者的工作方法并且努力去适应它，才能变被动为主动，把工作做好。
材料预付款的解决方式
材料预付款的申请支付也是一个经过很长时间的争论都未能解决的问题。
根据合同协议书的规定，“根据承包商的特别申请，可支付供货预付款。
预付款可以按已供材料或价款的90%计算，也可根据承包商出具的相关采购文件（发票、提单等等）来计算。
供货预付款的偿还按下列公式计算：当月偿还额=月完成款额*预付款额/（0.9*合同金额）。
”
承包商从2008年11月份开始申请支付材料预付款。
刚开始时，副组长解释说承包商已经得到了预付款，不应再申请材料预付款。
他把开工预付款（动员预付款）和材料预付款混为一谈。
后来承包商把合同条款出示给他看后，他说要请示业主才能决定。
在后来的多次谈判中，副组长都以承包商的水泥、钢材等材料的堆放、保管不合要求为由拒绝支付材料预付款。
后来承包商直接找业主代表沟通此事，业主代表的回答是：按合同的约定找咨询工程师协商办理即可。
事后工程师又说必须得到业主的两个证明：本项目的分包是合法的；要有充分证据证明已经采购的材料确实用于本工程才能支付。
在长达半年的努力后，法国组长才同意可以支付沥青材料预付款，而且只能支付已经运到工地的部分。
在整个过程中，工程师都没有严格遵守合同，原因是材料款金额较大，他们怕承担责任，不想审批，承包商不得不面对这个事实，最后做出妥协，接受了他们的决定。
通过这个合同事件，得出的结论是：某些时候，管理部门不遵守合同的行为也是可能的；根据具体的情况，承包商有时做出妥协和让步也是必须的。
路基开挖中“沼泽地处理”的解决方案
通过长时间的工作接触，承包商总结了该国咨询工程师的两大特点：数学能力普遍很差；不能对所有的合同文件进行全面、有机地理解和执行。
针对这种特点，当承包商在路基开挖施工中第一次遇到沼泽地时，由于难度很大，其施工效率远远低于一般土方开挖，于是做了一个高达65美元/立方米的单价
递交给工程师，并解释说这是新增加的合同项目。
结果是工程师批复指出：承包商的报价太高，按已有的价号“混泥土结构物的拆除、清理”结算，该价号的单价为56美元/立方米。
这是一个很成功的案例。
实际上，业主在招标阶段的文件中已经明确提到该项目要经过一些森林沼泽地段，而且承包商在现场考察报告中也提及过这个地形特征，投标人在编制路基土方开挖单价时就要充分考虑这个因素，把沼泽地施工的费用分摊到土方单价中。
但是从最终的合同单价看，这个因素在投标阶段没有被充分考虑。
沼泽地的实际开挖成本不会超过10美元/立方米，这个成功的合同管理案例将为承包商创造几百万美元的超额利润。
通过这个案例，得出的结论是：任何事物都具有两面性，有弊必有利。
工程师的工作水平不高有不利的一面，但是也有可以被承包商利用的一面；在合同管理中要做到知彼知己，充分利用合同管理的技巧，为承包商争取最大的利益，这是合理
也合法的经济行为。
（作者单位：中国水利水电第十四工程局有限公司）
◎ 本栏目主持人：王文成。