第5章运营能力与计划

三、生产能力的核算 （一）生产能的主要表示方法 生产能力可用产出或投入的单位来表示，如表5-2所示。
表5-2 不同行业生产能力的表示方式
行 业 汽车厂 钢铁厂 发电厂 电视机厂 产出表示方式 汽车辆数 钢铁吨数 千瓦数 电视机台数 行 业 航空公司 医院 电影院 超市 投入表示方式 飞机座位数 病床数 座位数 营业面积
3. 主生产计划的编制过程
根据以上主生产计划的编制思路，主生产计划编制过程如图5-5所示。
开始
编制MPS方案
编制RCCP
N 关键能力是否 平衡 Y 确认MPS方案
结束
图5-5 主生产计划编制过程
Fe S M0 = t0
（2）假定产品法。
Fe S M0 = t
t 0 = t i i
i=1
n
第二节 生产计划
一、生产计划的类型 生产计划按不同标准可进行如下分类： 1.按计划的对象分类 （1）综合生产计划。综合生产计划（Aggregate Production Planning,简称APP），是根据企业所拥有的生产能力和需求 预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量等问题 所做的概括性描述。 （2）主生产计划。主生产计划（Master Production Schedule, 简称MPS），也可称为产品出产计划，是确定某 一最终产品在某一具体时间段内的生产数量。 （3）物料需求计划。 所谓物料需求计划（Material Requirement Planning,简称 MRP），就是制定企业生产所需的原材料、零件和部件的生 产与采购计划，
（二）生产能力的影响因素 1.在使用中固定资产及生产面积的数量 固定资产的数量是指在计划期内，用于生产的全 部机器设备的数量、厂房和其他生产用建筑物面积 的数量。 2.固定资产的有效工作时间 固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度 计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的 全部利用时间。 3.设备（生产面积）的生产效率 设备（生产面积）的生产效率，可以用产量定额 或时间定额来表示。
6．决策变量
高
产品线 工厂规模 设备选择 供应渠道 劳工培训 生产与库存管理系统类 型选择
中
工厂工作时间 劳动力数量 库存水平 外包量 生产速率
低
生产品种 生产数量 生产顺序 何处生产 何时生产 物料库存控制方式
二、生产计划的编制 （一）生产计划的编制原则和依据 1.生产计划的编制原则 （1）编制计划必须有全局观点 （2）编制计划必须积极平衡 （3）编制计划必须留有余地 （4）编制计划必须切合实际 （5）编制计划必须有可靠的核算基础 2.生产计划的编制依据 主要有：上级下达的生产任务，企业长远发展规划，长 期经济协议，国内外市场状况，计划期产量，产成品库存量， 在制品量，技术组织措施情况，原材料、外购件、燃料动力 等供应、库存和消耗情况，计划生产能力，设备状况，员工 状况等。
第一节 运营能力
一、运营能力及其类型 （一）运营能力与生产能力的概念 1.运营能力的概念 运营能力(Operation Capability)，通常理解为一个系统的最大产出量。 2.生产能力的概念 生产能力(Production Capacity)，是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产， 在既定的技术组织条件下，将投入转换为产出的数量水平。由此可见，企业生产能力具有 时间性、动态性、条件性和综合性等特点。 （二）生产能力的种类 1.按用途不同分类 依据核定生产能力的用途不同，生产能力可分为设计能力、查定能力、现实能力三种 2．按结构分类 （1）单机能力；（2）环节能力；（3）综合能力。 3.按运行水平分类 （1）最佳生产能力；（2）经济规模生产能力；（3）柔性生产能力。 4.按核定对象不同分类 （1）设备能力；（2）人员能力；（3）管理能力。 在实际计算生产能力时，由于管理能力只能做定性分析，所以生产能力主要指设备 能力和人员能力。
第五章 运营能力与计划
学习目标： 1．了解运营能力、生产能力的概念及它们的影响因素； 2．掌握运营能力的核算； 3．了解生产计划的类型，掌握编制生产计划的原则、依据、主 要指标、程序和方法等内容； 4．掌握生产计划与能力平衡的内容和方法； 5．了解主生产计划的的相关概念，掌握主生产计划的编制原则、 思路和程序。
（二）主生产计划基本原理 1.计算现有库存量
It It 1 P t max( Dt , COt )
2.决定MPS的生产量和生产时间
在决定MPS的生产量和生产时间时，应保证POH为非负。 当POH有可能变负，就应通过MPS使之补上。
二、主生产计划的编制 1. 主生产计划的编制原则 （1）最少项目原则；（2）独立具体原则； （3）关键项目原则；（4）全面代表原则； （5）适当裕量原则；（6）适当稳定原则
二、生产计划与能力的平衡
（一）生产计划与能力平衡的内容 ①生产指标与生产能力的平衡；②主要生产设备和生 产面积对生产任务的平衡；③生产任务与生产能力的平衡 （包括测算企业设备、生产场地、生产面积对生产任务的保 证程度）；④生产任务与劳动力的平衡（包括测算劳动力的 工种、等级、数量、劳动生产率水平与生产任务的适应程 度）；⑤生产任务与物资供应的平衡（包括测算原材料、燃 料、动力、外协件、外购件及工具等的供应数量、质量、品 种、规格、供应时间对生产任务的保证程度，以及生产任务 同材料消耗水平的适应程度）；⑥生产任务与生产技术准备 的平衡（包括测算设计、工艺、工艺装备、设备维修、技术 措施等与生产任务的适应和衔接程度）；⑦生产任务与资金 占用的平衡（即测算流动资金对生产任务的保证程度和合理 性）。
2. 按照计划的时间单位长短分类
组织目标 长期计划 经营预测 产品市场计划
生产计划大纲 中期计划 产品需求计划 主生产计划
财务计划
粗能力需求计划
物料需求计划 短期计划 最终装配计划划 车间作业计划划
能力需求计划划
物资供应计划划
图5-3 生产计划的构成及其相互关系
表5-5 各类生产计划的特点比较
1．以产出量为计量单位 （1）用实物量表示。 （2）用折合量表示。 （3）用实物量和折合量表示。 2．以原料处理量为计量单位 3．以投入量为生产能力计量单位
（二）生产能力的核算
1.单一品种生产能力的核算 （1）设备组生产能力的核算 设备组生产能力可按下式计算：
Fe S M0 = t
(2) 生产面积生产能力的核算 当生产能力取决于生产面积时，可按下式计算：
执行计划 预计计划
2005
滚动期
2006 2006
2007 2007
2008 2008
2009 2009 2010
图5-4 滚动生产计划
第三节 生产计划与能力的平衡
一、生产计划与生产能力平衡的目的
生产计划与生产能力的平衡是生产能力管理 工作的基本目的之一。通过平衡可以达到以下几个 目的：①提高作业员及设备工装的工作效率；②减 少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人 均产量）；③减少工序的在制品，真正实现“一个 流”；④在平衡的基础上实现单元生产，提高生产 应变能力，实现柔性生产系统；⑤通过平衡可以综 合运用程序分析、动作分析、规划分析、搬运分析、 时间分析等全部IE手法，提高企业管理水平。
2. 主生产计划的编制思路
（1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预 测。 （2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最 终项目的需求数量，计算毛需求量。 （3）根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存 量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和 预计可用库存量。 （4）自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。 （5）自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的 可行性。 （6）评估主生产计划。 （7）在MRP运算以及能力平衡评估通过后，批准和下达主生 产计划。
二、运营能力与生产能力的影响因素
（一）有效运营能力的影响因素 影响运营能力因素如表5-1所示。
表5-1 决策有效运营能力的主要因素 A.设施因素 设计 选址 布局 环境 B.产品或服务因素 设计 产品或服务组合 C.工艺因素 产量能力 质量能力 D.人力因素 工作内容 工作设计 培训和经验 动机 报酬 学习率 缺勤和跳槽 E.运行因素 进度安排 物料管理 质量保证 维修政策 设备故障 F.供应链因素 供应商 仓储和运输 经销商 G.外部因素 产品标准 政府规章条例 工会
（3）劳动力生产能力的核算 当作业组的生产能力主要取决于劳动力时，其生产能力的计算公式如下：
Fe B M0 = b t
Fe D t
M0 =
（4）当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产 线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。
2.多品种生产能力的核算 （1）代表产品法。
特点
分类
长期（战略层） 制定总目标及获取所需的资 源 高层 3年-5年或更长 非常概略
中期（管理层） 有效利用现有资源，满足市 场需求 中层 1年-1.5年 概略
短期（作业层） 最适当的配置生产能力， 执行厂级计划 基层 小于6个月 具体、详细
1．计划层总任务
2．管理层次 3．时间期 4．详细程度
5．不确定程度
（二）生产计划与能力平衡的方法
１.设备台时与生产任务的平衡 其平衡方法如下： （１）计算为完成计划任务所需的某种设备组台时数 T T ＝∑某产品计划期产量×某产品台时定额×台时压缩系数×废品台 时 （２）计算计划或某种设备组的有效台时数：
1 1
T0
＝某种设备组台数×单台有效工作时间
（３）将完成计划任务所需台时与设备组有效台时进行比较。
第一，差额比较；第二，比值比较，即计算设备负荷系数：
２.劳动力与生产任务的平衡 比较方法同上。 ３.生产面积与生产任务的平衡 比较的方法同上 ４.运输能力的平衡 比较方法同上。