工程项目管理承发包模式
项目承发包的七种模式
工程项目管理的七种模式目前主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式即设计-招标-建造(De-sign-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目―――鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
二、CM模式即建设-管理(Construction-Man-agement)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DBM模式即设计-建造模式(Design-Build Method)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
工程项目管理承发包模式课件
联合承包模式案例
要点一
总结词
联合承包模式是指由两个或多个承包商组成联合体，共同 承担工程项目的勘
某大型桥梁项目，由多家承包商组成联合体，共同承担项 目的规划、设计、施工和采购等工作。这种模式有利于发 挥各承包商的专业优势，提高项目的整体效益。同时，联 合体成员之间可以共同承担风险和责任，降低经营风险。
业主的风险承受能力影响其对承发包模式 的选择，风险承受能力较低的业主可能倾 向于选择风险较低的承发包模式。
资金来源和融资需求
市场环境
资金来源和融资需求也是选择承发包模式 的重要考虑因素，不同的承发包模式对资 金来源和融资需求有不同的影响。
市场环境的变化也会影响承发包模式的选 择，例如市场竞争程度、法律法规的变化 等。
缺点
选择承包商的范围小；设计和材料采购均由总承包商负责，其责任心没有平行承发包强。
承发包模式的适用范围
平行承发包模式
适用于建设单位有较强项目管理 能力或设计力量，且监理单位能 够进行较好的现场协调工作的情
况。
总承包模式
适用于建设单位管理能力较弱，或 监理单位能够进行较好的现场协调 工作的情况。
联合体总承包模式
风险应对策略
01
02
03
预防策略
采取预防措施降低风险发 生的概率和影响，例如制 定详细的项目计划、加强 技术培训和安全教育等。
缓解策略
采取措施减轻风险发生后 对项目的影响，例如制定 应急预案、建立风险储备 金等。
转移策略
通过保险、外包等方式将 风险转移给第三方，以降 低自身风险承担。
风险监控与调整
工程项目管理承发包模式课件
目录
• 工程项目管理承发包模式概述 • 常见承发包模式介绍 • 承发包模式的选择与决策 • 承发包模式的风险与应对措施 • 承发包模式的实践案例分析
第2章工程项目管理组织与承发包模式
某建筑公司总经理 某建筑公司总经理
. .. .. . . .. .. .
经经 营营 科科 甲项目经理 甲项目经理 乙项目经理 乙项目经理 丙项目经理 丙项目经理 . .. .. . . .. .. .
计计 划划 科科
技技 术术 科科
预预 算算 科科
供供 应应 科科
设设 备备 科科
人人 事事 科科
财财 务务 科科
矩阵式组织结构的缺点： ① 项目管理权力平衡困难。项目管理的权力 需要在项目经理与职能部门之间平衡，这 种平衡在实际工作中是不易实现的，且容 易产生矛盾。
② 项目成员处于双重领导状态。容易造成指 令矛盾、行动无所适从的问题。 ③ 信息回路比较复杂。信息回路既要在项目 团队中进行，还要在相应的部门中进行， 必要时在部门之间还要进行，所以易出现 交流、沟通困难的问题。 适用范围： 适合于同时承担多个项目管理任务的企业。
另一种形式就是对于一些中小项目，根据 项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职 能部门内部进行。在这种情况下项目团队成员 主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在 咨询公司中经常见到。
职能型组织结构的优点：
① 职能部门的日常工作维持不变，可以在本部门 工作与项目工作任务的平衡中去安排力量；当 项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所 在的职能部门可以及时安排人员予以补充。 ② 提高了工作效率，同一个人员可同时在几个项 目上工作。
（2）部门职能与部门划分的关系 部门过多将造成资源浪费和工作效率低 下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门 管理困难等问题。部门负责的工作与事务太 少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。 职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困 难，影响工作质量。
五、组织结构形式 1.企业组织结构形式 直线式、职能式、直线职能式、事业部式、 网络式。
工程项目主要承发包模式
定得最大数额,则超过要由 CMC 承担。
五、几种管理模式得工作时间范围与责任表
管理模式 工作时间
CＧ C
项 项目建议书 目 评
可行性研究 估
CMC
Ｅ PＣ 或 EＰ
+C
设计准备
PMC
＊ ＊ ＊
方案设计 设
计
扩初设计
阶
段 施工图设计
＊
＃
Ｏ
＊
＃
＃
O
*
#
采购阶段
O
O、￥、 O、￥、 O、￥、
#
＃
＃
O
＊
施工阶段
只能通过向设计方提合理化建议来影响设计。EＰＣ或 EP+C 承包
商 就 是 自 己 独 立 承 担 设 计 任 务 。CGＣ 则 就 是 受 设 计 得 影 响 ,严 格 按
施工图施工。
4、PMC 获得提供服务得咨询酬金,合同价通常采用按人月单
价与工作人月数计算,或采用按投资百分比得计算方法、ＣM 合同
周期,CMC 得工作在设计阶段中途(施工图结束前)介入。而 PMC
就是咨询公司,作为业主得延伸机构代表业主得利益进行项目管
理 ,PMＣ 从 项 目 一 开 始 就 介 入 ,进 行 项 目 全 过 程 得 管 理 ,它 得 出 发 点
就是实现项目得三大目标控制。
2、EＰ C 或 EＰ +C 承 包 商 具 有 设 计 能 力 ,就 是 从 设 计 、采 购 与
Ｏ、￥
O、￥、 O、￥、 O、￥、
＃
＃
＃
O
*
动 竣工验收 用
O、￥
O
＊
前
O、￥、 O、￥、 O、￥、
准
工程项目管理发包模式
一、DBB模式（设计-招标-建造）DBB模式是最传统的工程项目管理发包模式，也是最常用的模式之一。
在这种模式下，业主方首先委托设计单位进行工程设计，然后通过招标方式选择承包商进行施工。
设计、招标和施工三个阶段依次进行，每个阶段完成后才能进入下一个阶段。
优点：通用性强，合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式（建设管理）CM模式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM单位负责提供施工方面的建议，并管理施工过程。
该模式改变了传统DBB模式下设计完成后才进行招标的传统模式。
优点：缩短项目周期，降低业主管理费用，提高施工效率。
缺点：CM单位承担较大的风险，业主对CM单位的依赖程度较高。
三、设计-建造（Design-Build）设计-建造模式是指在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工。
设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程。
优点：缩短项目周期，降低成本，提高工程质量。
缺点：设计建造承包商承担较大风险，业主对承包商的依赖程度较高。
四、EPC总承包模式EPC总承包模式即工程项目业主将项目设计、采购、施工、试运行等建设过程全部发包给一家具有相关资质的总承包企业。
总承包企业对全过程负责，结合其专业和经验对建设各环节进行协调。
优点：缩减工期，降低成本，保证施工质量。
缺点：业主对总承包企业的依赖程度较高，风险集中。
五、交钥匙方式交钥匙方式是一种特殊的设计建造方式，由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
优点：简化业主方工作，提高工程效率。
缺点：业主对承包商的依赖程度较高，风险集中。
综上所述，选择合适的工程项目管理发包模式对项目的成功至关重要。
业主应根据项目特点、自身需求以及市场环境等因素，选择最适合自己的发包模式。
工程项目管理的发包模式
一、引言工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工到竣工交付的全过程进行组织、协调、控制、监督和服务的活动。
工程项目管理的发包模式是指工程项目的招标和承包方式。
合理的发包模式可以提高工程项目的质量和效益，降低成本，保证工程进度。
本文将探讨工程项目管理的发包模式，分析其优缺点，以及在实际应用中的注意事项。
二、工程项目管理的发包模式1. 传统发包模式传统发包模式是指建设单位将工程项目全部委托给一家具有相应资质的施工单位进行施工。
在这种模式下，建设单位与施工单位签订施工合同，施工单位负责工程项目的全部施工工作。
其流程如下：（1）建设单位编制招标文件，发布招标公告；（2）施工单位报名参加招标；（3）招标委员会组织评审，确定中标单位；（4）建设单位与中标单位签订施工合同；（5）施工单位按照合同要求进行施工；（6）工程竣工后，建设单位组织验收。
2. 工程总承包模式工程总承包模式是指建设单位将工程项目的全部或部分工作委托给一家具有相应资质的总承包单位进行。
总承包单位负责工程项目的策划、设计、采购、施工、调试、试运行等工作。
其流程如下：（1）建设单位编制招标文件，发布招标公告；（2）总承包单位报名参加招标；（3）招标委员会组织评审，确定中标单位；（4）建设单位与中标单位签订总承包合同；（5）总承包单位按照合同要求进行工程项目的策划、设计、采购、施工、调试、试运行等工作；（6）工程竣工后，建设单位组织验收。
3. EPC模式EPC（Engineering、Procurement、Construction）模式是指建设单位将工程项目的全部工作委托给一家具有相应资质的EPC总承包单位进行。
EPC总承包单位负责工程项目的工程设计、设备采购、施工和试运行等工作。
其流程如下：（1）建设单位编制招标文件，发布招标公告；（2）EPC总承包单位报名参加招标；（3）招标委员会组织评审，确定中标单位；（4）建设单位与中标单位签订EPC合同；（5）EPC总承包单位按照合同要求进行工程项目的工程设计、设备采购、施工和试运行等工作；（6）工程竣工后，建设单位组织验收。
工程项目的承发包管理模式
工程项目的承发包管理模式承包管理模式一般分为传统承包模式和综合承包模式。
传统承包模式是指委托方将工程项目的设计、施工和设备供应等任务分别委托给不同的承包商，承包商之间相对独立，各自负责自己的工作内容。
传统承包模式的特点是对工程项目的分工明确，各方专业化程度较高，但容易存在沟通协调困难、责任界定模糊等问题。
综合承包模式是指委托方将工程项目的整个过程（包括设计、施工和设备供应等任务）委托给一个主承包商，由主承包商负责统筹协调各个子承包商的工作，实现工程项目的综合管理。
综合承包模式的特点是对工程项目的综合协调能力要求较高，能够提高工程项目的整体效率，但主承包商需要具备较强的管理能力和资源整合能力。
在实际承发包管理中，根据工程项目的特点和需要，可以选择适合的承包管理模式。
以下是一些常见的选择原则和注意事项：1.工程项目规模较小、分工相对简单时，一般可采用传统承包模式，以保证各个任务的专业性和质量。
2.工程项目规模较大、分工复杂时，可考虑采用综合承包模式，以提高协调效率和整体管理能力。
3.在选择承包商时，要综合考虑其专业能力、信誉度、经验等因素，避免选择不合适的承包商导致工程质量和进度问题。
4.在合同签订时，要明确各方的权责、合同期限、支付方式等合同条款，以确保双方的利益和权益能够得到保障。
5.在实施过程中，要加强沟通和协作，及时解决问题和纠纷，确保工程项目的顺利进行。
总之，工程项目的承发包管理模式是根据工程项目的特点和需要，选择适合的合同关系模式，以确保工程项目的质量和进度。
在选择和实施过程中，需要综合考虑各方的利益和权益，并加强沟通和协作，以实现工程项目的成功实施。
工程项目管理承发包模式
联合承包模式案例分析
总结词
联合承包模式是指业主将工程项目的勘察、设计、施工、采购等分别发包给不同的承包 商，但各承包商之间存在一定的合作关系，共同完成项目。
详细描述
某大型桥梁建设项目，业主采用联合承包模式，将项目的规划、设计、施工、采购等分 别发包给不同的承包商。各承包商之间通过建立合作关系，共同完成项目的勘察、设计、
施工和采购等工作，确保项目按时交付并满足质量要求。
单个项目承包模式案例分析
要点一
总结词
要点二
详细描述
单个项目承包模式是指业主将工程项目按照不同的工作内 容和阶段分别发包给不同的承包商，每个承包商只负责各 自的工作内容。
某大型工业园区建设项目，业主采用单个项目承包模式， 将项目的规划、设计、施工、采购等按照不同的工作内容 和阶段分别发包给不同的承包商。每个承包商只负责各自 的工作内容，业主对各个阶段的工作进行监督和管理，确 保项目按时交付并满足质量要求。
THANKS
根据工程项目的不同阶段，承发包模式可分为前期咨询、设计、施工等阶段的承发包模式。
02
工程项目管理承发包模式的 优缺点
优点
灵活性
承发包模式提供了灵活性，允许项目在不同阶 段由不同的专业团队进行管理和实施。
专业性
承发包模式能够利用各领域专业团队的技术和 经验，确保项目质量。
成本控制
通过竞争性谈判和选择性承包，可以有效地控 制项目成本。
缺点
业主需要协调各承包商之间的关 系，管理难度较大，容易出现推 诿和扯皮现象。
单个项目承包模式的适用范围
01
02
03
适用范围
适用于小型工程或单一项 目，业主将整个工程的设 计、采购、施工等委托给 一个承包商完成。
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u 符合质量控制上的 “他人控制”原则， 对业主的质量控制有 利；
u 合同交界面比较多， 应非常重视各合同之 间界面的定义，否则 对质量控制不利。
• 对分包人的质量控制主
要由施工总承包管理单
位进行；
Ø 建设工程项目质量的 • 对分包单位来说，也有 好坏在很大程度上取 来自其他分包单位的横
决于施工总承包单
工程项目管理承发包模式
工程项目承发包模式
工程项目承发包模式
①平行承发包模式
平行承发包模式，又称分别发包，发包方根据建设项目的特点、 项目进展情况和控制目标的要求等因素，将建设项目按照一定原则 分解，将设计任务分别委托给不同的设计单位，将施工任务分别发 包给不同的施工单位，各个设计单位和施工单位分别与发包方签订 设计合同和施工合同。
设计变更，则可能发
合同签订后才知道整个工程
生索赔。
的总造价，对投资的早期控
制不利。
• 某一部分工程的施工图完成 后，由业主单独或与施工总 承包管理单位共同进行该部 分工程的招标，分包合同的
投标报价较有依据； • 每一部分工程的施工，发包
都可以通过招标选择最好的 施工单位承包，获得最低的 报价，对降低工程造价有利； • 在进行对施工总承包管理单 位的招标时，只确定总承包 管理费，没有合同总造价， 是业主承担的风险之一； • 多数情况下，由业主方与分 包人直接签约，加大了业主 方的风险。
工程项目承发包模式
②施工总承包模式（GC）
发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位 组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的 力量完成施工任务。当然，经发包人同意，施工总承包单位可以根 据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
工程项目承发包模式
▪ GC的项目开展顺序
工程项目承发包模式
③施工总承包管理模式（MC）
业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体或合作体签订 施工总承包管理协议，负责整个建设项目的施工组织与管理。一般 情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程 施工需要再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商 来完成，若施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，但必须 参与招标，通过竞争取得任务。
工程项目承发包模式
MC的合同结构1 MC单位与分包单位不签约型
工程项目承发包模式
MC的合同结构2 MC单位与分包单位签约型
工程项目承发包模式
▪ MC的项目开展顺序
费用控制
三种模式的特点比较
平行发包
GC
MC
Ø 一般以施工图设计为
u 对每一部分工程施工任务的 发包，都以施工图设计为基
投标报价的基础，投 标人的投标报价较有
进度控制
三种模式的特点比较
平行发包
GC
MC
Ø 一般要等施工图设计 • 对施工总承包管理单
u 某一部分施工图完成
全部结束后，才能进
位的招标不依赖于施
后，即可开始这部分
行施工总承包单位的
工图设计，可以提前
工程的招标，开工日
招标，开工日期较迟， 到初步设计阶段进行。
期提前，可以边设计
建设周期势必较长，
而对分包单位的招标
边施工，缩短建设周
对进度控制不利。这
依据该部分工程的施
期；
是施工总承包模式的
工图，与施工总承包
u 由于要进行多次招标， 最大缺点，限制了其
模式相比也可以提前，
业主用于招标的时间
在建设周期紧迫的建
从而可以提前开工，
较多。
设工程项目中的应用。 缩短建设周期。
质量控制 平行发包
三种模式的特点比较
GC
MC
组织与协调 平行发包
三种模式的特点比较
GC
MC
u 业主要负责对所有承 包商的管理及组织协 调，承担类似于总承 包管理的角色，工作 量大，对业主不利。
Ø 业主只负责对施工总 承包单位的管理及组 织协调，工作量大 大减小，对业主比 较有利。
• 由施工总承包管理单位 负责对所有分包人的管 理及组织协调，大大减 轻业主的工作。这是采 用施工总承包管理模式 的基本出发点。
础，投标人进行投标报价较 有依据，工程的不确定性程 度降低了，对合同双方的风 险也相对降低了； u 每一部分工程的施工，发包
依据； Ø 在开工前就有较明确
的合同价，有利于业 主对总造价的早期控
人都可以通过招标选择最好
制；
的施工单位承包，对降低工 程造价有利；
Ø 若在施工过程中发生
u 对业主来说，要等最后一份
对业主不利；
招标及合同管理工
u 业主要负责对多个施
作量大大减小，对
工承包合同的跟踪管
业主有利。
理，工作量较大。
u 一般情况下，所有分包 合同的招投标、合同谈 判、签约工作由业主负 责，业主方的招标及合 同管理工作量大，对业 主不利；
u 对分包人的工程款支付 又可分为总承包管理单 位支付和业主直接支付 两种形式，前者对于加 大总包管理单位对分包 单位管理的力度更有利。
向控制，符合质量控制
位的管理水平和技
上的“他人控制”原则，
术水平。
对质量控制有利；
• 各分包合同交界面的定
义由施工总承包管理单
位负责，减轻了业主方
的工作量。
合同控制 平行发包
三种模式的特点比较
GC
MC
u 业主要负责所有施工
承包合同的招标、合 Ø 业主只需要进行一
同谈判、签约，招标
次招标，与一个施
ห้องสมุดไป่ตู้
及合同管理工作量大， 工总承包商签约，
• 与分包单位的合同一般 由业主签订，一定程度 上削弱了施工总承包管 理单位对分包单位管理 的力度。
谢谢！