海尔信息化案例分析
[指导]案例二 海尔：基于信息技术的一体化供应链管理
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[指导]案例二海尔：基于信息技术的一体化供应链管理案例二海尔:基于信息技术的一体化供应链管理作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商，海尔集团一直面对着国内外同行业的激烈竞争，制造成本可能的降低已经非常有限，为了保证企业的生存和发展，物流能力的开发与提升成为海尔新战略的一个重要组成部分。
1999年，海尔成立了专门的物流推进重组、供应链管理、物流产业化的三个发展阶段。
到了2002年，海尔集团平均每个月接到6000多个销售订单，订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，其吞吐量相当于原来普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作量，海尔物流中心只有10个叉车司机，而按原来的模式，一般仓库至少要上百人。
短短二三年达到这样的成绩，得益于海尔物流管理体系的发展。
其特点有:1)一体化供应链管理海尔通过整合内部资源和优化外部资源，成绩斐然:统一采购，实现每年材料成本降低5%;统一仓储，呆滞物资降低90%，库存资金减少63%;实施一体化供应链管理，是供应商有原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力的保障了海尔产品的质量和交货期。
1) 先进的信息化采购平台海尔的BBP采购平台有网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台组成。
通过海尔的网上订单管理平台，所有的供应商均在网上接受订单。
同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性和可执行性，使海尔的采购周期由原来的10天减少到了3天，下达订单的周期缩短至现在的不到10天，同时供应商可以在网上查询库存、配额、价格等信息，从而能够及时补货，实现JIT采购。
网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100%，为海尔节约了大量的差旅费，同时降低了供应链管理成本。
海尔集团信息化案例
海尔集团以信息化打造全球化企业集团一、企业概况海尔集团是世界第四大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首。
在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，2006年，海尔全球营业额实现1075亿元。
2007年海尔品牌价值高达786亿元。
海尔已跻身世界级品牌行列。
智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
目前，海尔累计申请专利7000项（其中发明专利近900项），拥有软件著作权589项，主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项，海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二、海尔信息化模式概述海尔的全面信息化以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标，解决了三码（人码、定单码、物码）不合一，不能及时有效管理；信息系统不支持定单执行全过程管理；系统不支持用户和客户管理等问题。
海尔的企业全面信息化构建了：全集团统一营销、采购、结算，并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络，辅以支持流程和管理流程。
以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行，带动了供应链内配套的中小企业的信息化。
三、海尔的全面信息化：海尔利用“前台一张网后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：供应链系统、ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。
(一)与用户：通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”。
海尔从2001年实现了电子商务交易，网上结算，拓展出新的结算功能：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。
管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化
中国十大世界级品牌 全球最具声望大企业 600强 600强 亚洲企业200强 亚洲企业200强 中国内地企业综合领 导力 世界白色家电品牌排 名第一 全球市场占有率5.1% 全球市场占有率5.1%
海尔信息化发展历程
海尔集团从80年代开始不断改进企业 海尔集团从80年代开始不断改进企业 的组织结构和管理方式，90年代建立了 的组织结构和管理方式，90年代建立了 事业部制” 1998年以订单信息为中心 “事业部制”，1998年以订单信息为中心 进行了业务流程再造， 2000年完成构筑 进行了业务流程再造，于2000年完成构筑 了企业内部的SCM（供应链系统）、 ）、物流 了企业内部的SCM（供应链系统）、物流 配送系统、资金流管理结算系统。2002年 配送系统、资金流管理结算系统。2002年 推出一套具海尔管理特色的客户关系管理 系统。 系统。
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问题1 问题
企业基础设施 人力资源管理 自动 化系 统的 设计 JIT 采购 仓库 自动 化操 作 招聘、 招聘、培训 订单 信息 流设 计 JIT 分拨 柔性制造、 柔性制造、 B2B2C定 B2B2C定 制生产线 物流 配送 系统 情报 系统 招聘 服务 手册 与程 序
研究与开发
采购
JIT 送料 JIT 三定 配送 系统
海 尔
公 司 的 信 息 化
案例简介 案例分析
问题解答
成员介绍
简 介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、 中国最具价值品牌，是我国大规模的跨国 企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌， 企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌， 其中多项被评为首批中国世界名牌。海尔 通过深入推进信息化流程再造，建立了从 以用户为中心的信息化流程，搭建了全球 化运营的物流、资金流、信息流网络，创 出了中华民族自己的世界一流名牌。
第六组海尔案例分析
海尔正在对供应链管理系统进行更加深入 的优化，原来供应商能够了解“到天”的 信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正 力图通过看单管理，使供应商实时了解海 尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应 链响应速度提高“到分”、“到秒”，这 一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。
（二）整合供应链—实现零库存
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机 集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品 的混流生产。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔 性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中 间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严 格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更 加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、 ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正 是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但 能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余 种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
2、定单信息流驱动—同步并行工程
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息 流为中心带动物流、资金流的运动。所以， 在海尔的信息化管理中，同步工程非常重 要。
3、零距离、零库存—零运营资本
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直 接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM 联网系统就是要实现端对端的零距离销售。 海尔已经实施的ERP系统和正在实施的 CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通 和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部 各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户 之间的“墙”，从而达到快速获取客户定 单，快速满足用户需求。
与供应商“近距离接触”的一个最大好处 是，由于距离缩短，供应商可以按定单、 根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直 接配送到海尔生产线，实现线到线供货。 在这种供应链方式下，物料可以经由工装 车从供应商的工位直接运送到海尔的工位， 既大大加快了响应速度，又大量节省了包 装和运输费用，同时也减少了装卸、运输 过程中可能造成的零部件损坏。
管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化
a、海尔在2000年就已经完成了业务流程再造，构筑了企业内部的SCM（供应链）系统、物流配送系统、资金流管理结算系统。经过ERP的整合，这些系统形成了以订单信息流为核心的”后台一条链”eCIS之后，前期收集、整理和归类的工作只占整个处理时间的20%。情报人员可以腾出80%的时间来应付判断、分析等后期工作，彻底摆正了“漏斗”。
海尔公司信息化案例分析报告
小组介绍
1.小组成员
组长：
组员：
2.小组分工
PPT制作：PPT演示：
资料收集：
资料整理：
案例分析报告：
讲稿制作：
准备过程
1.案例讨论
(1).第一次讨论在4月30日进行。该次讨论主要进行了两方面的工作。第一点是进行分工，以保证整个准备工作顺利。第二点是对整个PPT的结构以及所要讨论的两个问题尽心初步的判断，主要有以下几点：
2其次是海尔的组织结构创新，在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。
3管理集成创新，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。
还防止了暗箱操作、中饱私囊的情况发生。
二、基本活动
1、输入物流：这里的输入包括各种资源的输入。除了实体的资源的流入以外，还有信息的流入。e.g.如果接到用户的投诉电话，那么投入的是用户的是用户不满的信息，那么产出就应该是怎样提高对客户忠诚度的信息。这也就是海尔集团信息化建设的三个原则之一的“一个关系。
海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析海尔集团信息化成本管理案例分析一、案例背景海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。
为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。
然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。
二、成本管理问题1. 高投入信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。
海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。
2. 成本控制困难信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。
然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。
这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。
3. 培训成本高为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。
然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。
对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。
三、成本管理策略为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略：1. 成本预算和控制在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。
同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。
2. 选择合适的供应商在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。
与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。
3. 强化项目管理信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。
海尔集团信息化案例介绍
海尔集团信息化案例介绍摘要：在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条,保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
那么海尔集团是怎么解决这些问题的呢？关键词：信息化供应链管理财务管理海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。
现有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名.在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中,中国海尔排在第95位，实现中国品牌零的突破。
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径.全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程,通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化.没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。
面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造.海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。
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海尔信息化案例分析
姓名:刘相圳班级:工商1101 学号:201117060016
海尔集团信息化案例分析
一、企业概况
海尔集团是世界第四大白色家电制造商～中国电子信息百强企业之首。
在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司～2006年～海尔全球营业额实现1075亿元。
2007年海尔品牌价值高达786亿元。
海尔已跻身世界级品牌行列。
智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
目前～海尔累计申请专利7000项,其中发明专利近900项,～拥有软件著作权589项～主持或参与了115项国家标准的编制修定～制定行业及其它标准397项～海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案～这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔已跻身世界级品牌行列～其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二、海尔信息化模式概述
海尔的全面信息化以业务流程再造为基础～以订单信息为中心～带动物流和资金流的运动～实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标～解决了三码,人码、定单码、物码,不合一～不能及时有效管理,信息系统不支持定单执行全过程管理,系统不支持用户和客户管理等问题。
海尔的企业全面信息化构建了:全集团统一营销、采购、结算～并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络～辅以支持流程和管理流程。
以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行～带动了供应链内配套的中小企业的信息化。
三、海尔的全面信息化:
海尔利用“前台一张网后台一条链”的闭环系统～已经实现全供应链的集成和应用的OneFace,统一界面,～实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务:供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统～各子系统之间无缝连接。
(一) 与用户:通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”。
海尔从2001年实现了电子商务交易～网上结算～拓展出新的结算功能:资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。
海尔的客户服务系统HCSS:覆盖全国、拥有超过800个坐席的Call Center～覆盖超过12000个服务网点的维修服务管理系统～为用户提供从电话,或网站,沟通、销售、服务、维修、服务质量跟踪与产品质量改善的全面立体的客户服务系统。
(二) 与客户:海尔通过B2B的OneFace采销以销售驱动采购～实现集中采购、集中管理库存、集中业务处理～有效
改变了传统业务操作模式中的无效环节:海尔各经营体一个窗口面对市场～统一进行订单采购、开提货单、三单合一、费用结算、残次处理、账务对接、货款结算。
借助网络远程制单～实现信息共享～数据集中处理～对外统一销售～专人专门接口～集中处理问题～现场沟通。
降低客户商品库存～减少库存成本～加快商品周转～缩短供货周期。
海尔与客户信息共享、同步协作:合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理～实现网上“标准”的采购管理和网上“便捷”的账务结算功能～数据交互透明化。
终端的顾客需求第一时间传递到海尔信息系统～将最大程度的满足用户～也实现了客户服务增值～给顾客提供实惠和便利。
(三) 与分供方:供货看板方面通过供应商的OneFace监控差异化要素46项～要素控制点91个。
开发6大模块、23项差异化要素、57个要控点～实现“齐套率”系统自动取数～准确性极大提高。
通过:一个平台,采购支持平台,、一个全流
程精准的信息流、单据成本、高效物流～实现流程优化5个～新增流程6个～消灭11类22种“小单子”。
效率提高39%:采购人员提效22%,发料人员提效17%。
供应链成本平均每年降低329万元:降低库存呆滞、单据优化、数据精准、管理精细化、减员增效。
其他:海尔的制造业信息化:管理信息化和生产过程信息化,主要指生产工具的信息化和生产流程的信息化,
——生产工具,装备,数字化、网络化的基础上～实现全生产过程信息化～并与企业的管理信息化集成～融入海尔市场链管理模式中～与信息流、物流、资金流等主流程同步运行～协同作战。
四、海尔全面信息化效果
海尔分支机构和生产车间遍布全球——48个联合研究中心～10个信息分中心～员工总数5万多人,海尔制造的13000多种产品通过全球58000多个营销网点销往160多个国家和地区,每月有60000多个订单超过350万台,型号数量超过2200个,,管理超过38万种物料,通过12000多个服务网点每月为超过80万个用户提供上门服务。
2007年起海尔通过GVS将集团内ERP无缝集成于一体:原材料集中采购、原材料库存、仓储运输、生产计划、工位原材料配送、成品下线、原材料倒冲、销售、财务等业务。
实现全面企业信息化之后～海尔由库存生产转变为按单生产和大批定制。
定单平均响应由36天降到10天。
实现了JIT采购与配送～呆滞物资降低73.8%～仓库面积减少50%～库存资金减少67%～物流中心吞吐当量提高40倍。
人力资源缩减了到10,～库存资金周转天数由30天降到10天～采购周期由10天减到3天。
100%的采购订单由网上下达～2006年～B2B采购额达到300亿元,B2B销售额达到9.9亿元～B2C销售额近1亿元。
同期对比～B2B采购、B2B销
企业面临的挑管理
战企业面临组织售和B2C销售分别增长了20.4,～33.0%和70.8,。
信息系统技术的挑战企业解决
方案
技术
信息系统
企业解决方
案
组织
案例分析:
信息系统:供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统
管理:零库存～零运营资本～用户客户管理
信息技术:GVS,B2B,HCSS,ERP
组织:客户～经销商～供应商～工厂
企业面临挑战:缩短产品上市时间～三码不一致～供应链成本高～客户沟通匮乏
企业解决方案:增加收入～减少成本～子系统无缝对接～
终端客户需求及时传递～供应链优化管理
上述管理～技术～组织和企业面临挑战作用于信息系统～信息系统为企业解决方案提供支持解决方案又直接作用于企业面临的挑战～由此形成一个封闭的小循环。
这也系统降低了生产成本～提高产品开发和生产过程效率～为海尔创造了巨大价值。