平衡计分卡实务.ppt
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平衡计分卡的ppt课件
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
16
设定客户类指标的基本思路
➢设置客户类指标的二个维度
▪顾客核心成果度量
顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内在的
因果逻辑关系.
顾客核心成果度量因果关系链
平衡计分卡与战略地图
1
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 战略地图
2
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
通过新技术手殌拉近不消费者距离拉近不织端客户的距离精准促销活劢建立基于大数据的营销模式建立跨界品牌营销售生态圈一瓶一码技术开发不生产管理招募数据分析不营销it工程师38战略地图的建构80财务目标生产力战略价格质量亲便程度选择性功能性服务合作伙伴品牌成长战略改善成本架构增加资产利用率扩张营收机会强化顾客价值创新管理标定机会研发组合设计开发上市营运管理供应能力生产分销风险管理顾客管理选择招纳维系成长人力资本信息资本内部流程构面法规不社会环境招募社区安全不健康组细资本39顾客管理流程的目标81财务目标生产力战略改善成本架构扩张营收机会强化顾客价值增加顾客满意度增加顾客忠诚度创造狂热拥护者成长战略顾客选择了解顾客区隔剔除无利可图之顾客锁定高价值顾客品牌管理顾客招纳宣传价值主张争取新顾客发展经销网络顾客维系提供超值顾客服务创造唯一供应源地位提供优异服务创造织身顾客顾客成长交叉销售totalsolution成为合作伙伴教育顾客发展战略技术吸收并维系一流人才crm系统增加知识分享内部流程构面创造以顾客为中心的文化40创新管理流程标定机会预测顾客需求发掘新商机研发组合选择并管理项目组合扩展产品新应用协同合作设计不开发管理npdp降低开发周期时间降低开发成本推出市场劢员时间新产品的生产成本质量不周期时间达成预估销售目标研发技术探究整合以及快速进入市场的科技内部流程构面创新文化新产品营收生产力战略产品生命周期生产成本效能产品财务目标率先上市成长战略新产品获利扩张进新市场41营运管理流程的目标财务目标生产力战略最低总成本成长战略发展供应商关系降低拥有成本精准交货优质供货供应商的新构想供应商战略伙伴已成熟非战略性服务外包生产货品不服务降低生产成本持续改善固定资产利用率营运资金效率分销顾客降低服务成本充分配合的交运时间强化质量管理风险财务风险营运风险技术风险质量管制流程改善技巧辅劣流程改善的技术内部流程构面持续改善的文化产业成本领袖增加资产利用率增加顾客占有率新的营收来源完美的质量具竞争的价格最佳选择性快速适时的采贩42法规不社会流程84财务目标环境能源不资源消耗水不空气散布固态废弃物处理产品的环境影响安全不健康安全健康招募多元化雇用残障人士社区社区项目不非营利事业机构结盟在人力资本成长上投资strategymap洁净的科技内部流程构面社会意识不责仸的文化生产力战略降低营运风险社区伙伴成长战略吸引具社会意识的顾客不投资人负责的居43人力资
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
16
设定客户类指标的基本思路
➢设置客户类指标的二个维度
▪顾客核心成果度量
顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内在的
因果逻辑关系.
顾客核心成果度量因果关系链
平衡计分卡与战略地图
1
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 战略地图
2
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
通过新技术手殌拉近不消费者距离拉近不织端客户的距离精准促销活劢建立基于大数据的营销模式建立跨界品牌营销售生态圈一瓶一码技术开发不生产管理招募数据分析不营销it工程师38战略地图的建构80财务目标生产力战略价格质量亲便程度选择性功能性服务合作伙伴品牌成长战略改善成本架构增加资产利用率扩张营收机会强化顾客价值创新管理标定机会研发组合设计开发上市营运管理供应能力生产分销风险管理顾客管理选择招纳维系成长人力资本信息资本内部流程构面法规不社会环境招募社区安全不健康组细资本39顾客管理流程的目标81财务目标生产力战略改善成本架构扩张营收机会强化顾客价值增加顾客满意度增加顾客忠诚度创造狂热拥护者成长战略顾客选择了解顾客区隔剔除无利可图之顾客锁定高价值顾客品牌管理顾客招纳宣传价值主张争取新顾客发展经销网络顾客维系提供超值顾客服务创造唯一供应源地位提供优异服务创造织身顾客顾客成长交叉销售totalsolution成为合作伙伴教育顾客发展战略技术吸收并维系一流人才crm系统增加知识分享内部流程构面创造以顾客为中心的文化40创新管理流程标定机会预测顾客需求发掘新商机研发组合选择并管理项目组合扩展产品新应用协同合作设计不开发管理npdp降低开发周期时间降低开发成本推出市场劢员时间新产品的生产成本质量不周期时间达成预估销售目标研发技术探究整合以及快速进入市场的科技内部流程构面创新文化新产品营收生产力战略产品生命周期生产成本效能产品财务目标率先上市成长战略新产品获利扩张进新市场41营运管理流程的目标财务目标生产力战略最低总成本成长战略发展供应商关系降低拥有成本精准交货优质供货供应商的新构想供应商战略伙伴已成熟非战略性服务外包生产货品不服务降低生产成本持续改善固定资产利用率营运资金效率分销顾客降低服务成本充分配合的交运时间强化质量管理风险财务风险营运风险技术风险质量管制流程改善技巧辅劣流程改善的技术内部流程构面持续改善的文化产业成本领袖增加资产利用率增加顾客占有率新的营收来源完美的质量具竞争的价格最佳选择性快速适时的采贩42法规不社会流程84财务目标环境能源不资源消耗水不空气散布固态废弃物处理产品的环境影响安全不健康安全健康招募多元化雇用残障人士社区社区项目不非营利事业机构结盟在人力资本成长上投资strategymap洁净的科技内部流程构面社会意识不责仸的文化生产力战略降低营运风险社区伙伴成长战略吸引具社会意识的顾客不投资人负责的居43人力资
《平衡计分卡》PPT课件
策略
學習與成長
為了達到願景，我們如何維持 改變和改進的能力?
平衡計分卡 提供轉化策略為營運的架構
增進股東價值 ROCE
財務構面
營收成長策略
生產力策略
加強經銷通路
新產品收入
強調客戶價值
客戶獲利率
改善成本結構
單位成本
增強資產運用
資產使用率
客戶獲得率
客戶續留率 產品優勢 客戶關係
客戶構面
客戶價值定位
價格 品質 時間 功能 服務 關係
平衡計分卡
策略的回饋與 學習
-闡述共同願景 -提供策略回饋 -協助策略檢討與學習
規劃與設定指標
-設定指標 -校準策略行動方案 -分配資源 -建立里程碑
平衡計分卡 轉化策略為營運的架構
財務
為了財務成功，我們對股東應 如何表現?
顧客
為了達到願景，我們對顧客應 如何表現?
願景
與
企業內部流程
為了滿足顧客和股東，哪些流 程必須表現卓越?
– 服務業
成本：Activity Based Costing
平衡計分卡 學習與成長構面
員工的能力 資訊系統的能力 激勵、授權和配合度
平衡計分卡 學習與成長的衡量架構
核心衡量標準
結果
員工延續率
員工生產力
員工滿意度
促成因子
員工技能 科技基礎架構 行動氣候
平衡計分卡
學習與成長的特定情況驅動因素
顧客延續率
顧客滿意度
平衡計分卡 顧客價值主張
通用模式
價值 = 產品和服務的屬性 +
時間
形象
+
關係
功能
《平衡计分卡》PPT课件_OK
2021/9/3
BACK
Your company slo1g5an
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评 价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务 角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如 果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应 该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导 致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
BACK2021/Fra bibliotek/3Your company slog8an
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的缺点：
1.实施难度大；
2.指标体系的建立较困难；
佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系
“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他
们能够系统地描述、衡量和管理战略。
BACK
2021/9/3
Your company slog6an
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键 原则：
（1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革……
平衡计分卡
BSC
2021/9/3
1
目录
平衡计分卡ppt课件
平衡计分卡
精选课件
2014.11.18
1
目录
• 平衡计分卡的产生和发展 • 平衡计分卡的主要特点 • 平衡计分卡的主要内容(四个层面)
精选课件
2
平衡计分卡(Balanced Scorecard )的起源
• 产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
运营管理流程
生产和交付产品/服务的流程。 •开发并保持供应商关系 •生产产品和服务 •向客户分销产品和服务 •管理风险（财务/运营/技术）
客户管理流程
建立并利用客户关系以提高客户价值 的流程，为组织选择、获得、保留和 培育于目标客户的业务提供了能力。 •选择目标客户 •获得目标客户 •保留目标客户 •培育客户关系
消费者银行平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面提高每股收益净利润增长不计划比1亿美元增加和保留价值客户收入组合挄目标群体30a70b提高单位客户收入单位客户收入300美元降低单位客户收入单位客户成本75美元客户层面成为可信赖的釐融顾问客户满意度调查90提供卓越的服务荷包份额50提高和维持客户保持率目标客户保持率90内部流程层面运营管理问题最小化服务差错率01提供快速反应要求完成时间小于24小时客户管理了解细分客户客户份额30转向合适的销售渠道渠道组合变革40交叉销售产品交叉销售比率25创新开发新产品新产品收入百分比50负责的企业公民建设反映多元化的社区多元化组合vs
财务 客户 战略 学习
内部
地区会议
宣传板报
平衡计分卡摘要
多媒体
平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整 合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的， 平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。
精选课件
2014.11.18
1
目录
• 平衡计分卡的产生和发展 • 平衡计分卡的主要特点 • 平衡计分卡的主要内容(四个层面)
精选课件
2
平衡计分卡(Balanced Scorecard )的起源
• 产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
运营管理流程
生产和交付产品/服务的流程。 •开发并保持供应商关系 •生产产品和服务 •向客户分销产品和服务 •管理风险（财务/运营/技术）
客户管理流程
建立并利用客户关系以提高客户价值 的流程，为组织选择、获得、保留和 培育于目标客户的业务提供了能力。 •选择目标客户 •获得目标客户 •保留目标客户 •培育客户关系
消费者银行平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面提高每股收益净利润增长不计划比1亿美元增加和保留价值客户收入组合挄目标群体30a70b提高单位客户收入单位客户收入300美元降低单位客户收入单位客户成本75美元客户层面成为可信赖的釐融顾问客户满意度调查90提供卓越的服务荷包份额50提高和维持客户保持率目标客户保持率90内部流程层面运营管理问题最小化服务差错率01提供快速反应要求完成时间小于24小时客户管理了解细分客户客户份额30转向合适的销售渠道渠道组合变革40交叉销售产品交叉销售比率25创新开发新产品新产品收入百分比50负责的企业公民建设反映多元化的社区多元化组合vs
财务 客户 战略 学习
内部
地区会议
宣传板报
平衡计分卡摘要
多媒体
平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整 合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的， 平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。
平衡计分卡的基本理论与实际运用ppt正式完整版
中消研咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的 战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、 目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。 部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标 结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。 他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮 动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习 与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡 量体系。
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成 长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和 目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目 的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而 保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡 计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
目标 生存 成功 繁荣
财务角度 测评指标 现金流 季度销售增长率和经营收入 市场份额增加额和权益报酬率
由远景到战略因素
远景
作为受顾客欢 迎的供货商， 我们应成为行 业领导者。
战略因素
超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期
将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素
由战略因素到战略目标
与顾客讨论新 工作的小时数
顾客角度
内部业务角度
目标 测评指标 相对于原计划的实际引入进度
因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
目标 测评指标
他请了中消研公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习 与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡 量体系。
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成 长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和 目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目 的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而 保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡 计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
目标 生存 成功 繁荣
财务角度 测评指标 现金流 季度销售增长率和经营收入 市场份额增加额和权益报酬率
由远景到战略因素
远景
作为受顾客欢 迎的供货商， 我们应成为行 业领导者。
战略因素
超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期
将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素
由战略因素到战略目标
与顾客讨论新 工作的小时数
顾客角度
内部业务角度
目标 测评指标 相对于原计划的实际引入进度
因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
目标 测评指标
他请了中消研公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
平衡计分卡应用实例课件
圖17-6 總目標設定
第三節 系統分析子模組
• 平衡計分卡系統模組，包括：
• 戰略地圖 • 指標列表 • 儀表板 • 線上溝通 • 線上分析 • 我的文件
• 多維度線上分析系統(On-line analysis process, OLAP)。
圖17-15 指標定義
圖17-20 個別儀表版
第四節 戰略地圖的製作步驟
• 四個作業步驟，即：
• 建立戰略地圖的前置作業 • 戰略地圖的初步建置 • 實際數值的匯入 • 戰略地圖的完成
圖17-27 最後完成的戰略地圖
最後的話
• 最後，建立平衡計分卡系統的終極目標，是需要 導引企業員工的工作行為，提昇企業員工的工作 績效，是以平衡計分卡系統的應與績效管理系統 (PMS)相互連結。
• 此時所謂的績效管理系統，與所謂的人力資源計 分卡其目的在藉由改善員工的行為與績效成果， 而企業員工專注於企業「未來」的發展方向，繼 而創造企業利潤，提高市場價值。
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
• 故完整的平衡計分卡系統架構應以平衡計分卡為 中心，另包括SPS與PMS。
第一節 後台管理系統2/2
• 後台管理系統，同樣地，在其戰略規劃系統項下， 係包括基本設定、經營分析、目標管理、財務控 制四個選項。其中的基本設定係由電腦自動設定， 本節先說明經營分析的部分，至於目標管理與財 務控制則留到第二節再加以說明。
• SWOT分析 • BCG分析 • P&M分析
圖17-2 SWOT報表
圖17-3 SWOT矩陣
圖17-4 BCG矩陣的編輯工作表格
圖17-5 P&M管理矩陣的編輯工作表格
第二節 目標管理系統
平衡计分卡基础知识分析(ppt 57页)
代表每一关键绩效区域在当前的相对重要性和 优先顺序
其确定依赖于管理层把握发展战略的前提下的 经验判断
用百分比加以明确界定
要经得起反复推敲和集体讨论的检验
（三）工作目标
是指当期在相应关键绩效区域的重点工作
明确在相应关键绩效区域的努力方向和关键 任务
首先明确什么是正确的事情，然后追求把事 情做正确
战略：不断提升竞争能力，提高市场知名度； 向客户提供迅速、优质的服务；确保公司的长 期可持续发展
年度目标和主要发展计划
近期发展目标：年营业额10亿元以上，利润 4000万元以上；员工收入达到同行业较高水平； 多元化实业经营并举的工程总承包公司
状态
分值
**——** 显著超标（优秀） 5
**——** 超标（良好）
4
**——** 达标（合格）
3
**——** 未达标（差）
2
**——** 严重未达标（极差） 1
（九）加权绩效权数
每一个KPI的加权绩效系数=其对应的一级权 数×其对应的二级权数
平衡记分卡所有KPI的加权绩效系数之和为 100%
确保收入增长 加强费用控制 提高市场份额 提高客户满意 度 确保正常生产
加强新产品开 发力度
确保组织健康
发展员工能力
关键绩效指标
销售额 利润增长率 成本降低率率 市场占有率 客户保持率 客户获得率 合同完成率 合格品率 新产品投产率 设备更新投资额 员工满意度 核心员工保持率 员工培训投资额 人均培训时间
理 应用对象
趋 势
应用业务
战略、企业、部门、岗位 越大越复杂越有作为
战略、企业、部门、岗位 范围相对独立
对业务的影响 团队、成员、顾客、供应商 重点突出，方向明确
其确定依赖于管理层把握发展战略的前提下的 经验判断
用百分比加以明确界定
要经得起反复推敲和集体讨论的检验
（三）工作目标
是指当期在相应关键绩效区域的重点工作
明确在相应关键绩效区域的努力方向和关键 任务
首先明确什么是正确的事情，然后追求把事 情做正确
战略：不断提升竞争能力，提高市场知名度； 向客户提供迅速、优质的服务；确保公司的长 期可持续发展
年度目标和主要发展计划
近期发展目标：年营业额10亿元以上，利润 4000万元以上；员工收入达到同行业较高水平； 多元化实业经营并举的工程总承包公司
状态
分值
**——** 显著超标（优秀） 5
**——** 超标（良好）
4
**——** 达标（合格）
3
**——** 未达标（差）
2
**——** 严重未达标（极差） 1
（九）加权绩效权数
每一个KPI的加权绩效系数=其对应的一级权 数×其对应的二级权数
平衡记分卡所有KPI的加权绩效系数之和为 100%
确保收入增长 加强费用控制 提高市场份额 提高客户满意 度 确保正常生产
加强新产品开 发力度
确保组织健康
发展员工能力
关键绩效指标
销售额 利润增长率 成本降低率率 市场占有率 客户保持率 客户获得率 合同完成率 合格品率 新产品投产率 设备更新投资额 员工满意度 核心员工保持率 员工培训投资额 人均培训时间
理 应用对象
趋 势
应用业务
战略、企业、部门、岗位 越大越复杂越有作为
战略、企业、部门、岗位 范围相对独立
对业务的影响 团队、成员、顾客、供应商 重点突出，方向明确