工程内控管理手册范本
内部控制管理手册(doc 33页)
内部控制管理手册(doc 33页)内控工作组内控治理委员会单位负责人目录1.前言 (3)1.1概述 (3)1.1.1手册编制的意义和目的 (3)1.1.2内部操纵目标 (3)1.1.3遵循的差不多原那么 (4)1.1.4内部操纵依据的标准 (4)1.1.5手册的结构组成 (4)1.1.6手册的适用范畴和治理 (5)1.2内部操纵体系的组织架构、职责及权限 (6)1.2.1目的 (6)1.2.3职责与权限 (7)2单位层面的内部操纵 (10)2.1 决策议事机机制 (10)2.1.1内部机构设置 (11)2.1.2内部机构的运行 (11)2.1.3职责与权限 (11)2.2岗位责任制 (11)2.3人力资源政策 (12)2.4单位文化 (12)2.5财务体系 (12)2.6信息技术的运用 (13)3业务层面的内部操纵 (13)3.1预算业务操纵 (15)3.1.1预算编制环节操纵 (15)3.1.2预算批复环节操纵 (15)3.1.3预算执行环节操纵 (15)3.1.4预算决算与评判环节操纵 (15)3.2收支业务操纵 (15)3.2.1收入业务操纵 (15)3.2.2支出业务操纵 (15)3.2.3债务业务操纵 (15)3.4资产操纵 (15)3.4.1货币资金操纵 (15)3.4.2实务资产和无形资产操纵 (15)3.4.3对外投资操纵 (15)3.5建设项目操纵 (16)3.5.1立项、设计与概预算操纵建设项目操纵 (16)3.5.2招标操纵 (16)3.5.3工程价款支付操纵 (16)3.5.4工程变更操纵 (16)3.5.5项目记录操纵 (16)3.5.6竣工验收操纵 (16)3.6合同操纵 (16)3.6.1合同订立操纵 (16)3.6.2合同履行操纵 (16)3.6.3合同登记操纵 (16)3.6.4合同纠纷操纵 (16)4 评判和监督 (16)4.1 内控自我评判 (17)4.1.1 定义 (17)4.1.2实施主体 (17)4.1.3内容 (17)4.1.4评判报告 (17)4.2内部监督 (17)4.2.1定义 (17)4.2.2实施主体 (17)4.2.3内容和要求 (17)4.3外部监督 (17)4.3.1财政部门的内部监督 (17)4.3.2审计部门的外部监督 (17)5附件 (17)1.前言1.1概述1.1.1手册编制的意义和目的Xx单位，为了进一步提高单位内部治理水平，规范内部操纵，加强廉政风险防控机制建设，形成常态的规范化治理，提高风险防范能力，全面贯彻财政部颁布的«行政事业单位内部操纵规范〔试行〕»，特编制«内部操纵治理手册»。
(企业管理手册)中建(建筑工程)总公司内控手册某版
1.3 《项目管理手册》和《项目管理体系运行考核办法》通过审批后，有股份公司市场与项目管理部通过OA电子文件系统转发给股份公司各事业部及下属企业。
四、相关制度目录
1《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2006）
2 中建总公司《工程项目管理规范》
五、主要控制点
1 项目管理体系文件的编制、修订、审核与下发
2 项目管理体系运行情况的考评
3 相关单位的整改及整改结果的审核
六、检查资料
1 项目管理手册
2 项目管理体系运行考核办法
3 项目管理体系运行考评报告
4.13 股份公司总部及各级子公司积极建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。
4.14 股份公司总部及各级子公司全面加强内外信息沟通，明确相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通。信息沟通过程中发现的问题，及时报告并加以解决；对重要信息及时传递给董事会、监事会和经理层。
4.10 股份公司总部及各级子公司严格实施预算控制，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
4.11 股份公司总部及各级子公司定期开展运营分析，综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。
4.12 股份公司总部及各级子公司严格实行绩效考评制度，通过科学设置考核指标体系，对公司内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。
工程部内部控制制度
工程部内部控制制度第一章总则第一条为了规范工程部内部管理，加强对工程项目的监督和控制，确保工程项目顺利进行和完成，特制定本制度。
第二条本制度适用于工程部全体员工，包括管理人员、员工和实习生等。
所有工程部的成员都应严格遵守本制度的规定，不得违反。
第三条工程部内部控制制度是指通过明确的管理制度和控制措施，有效地防范和控制工程过程中的风险，保护公司利益，确保项目质量和工程进度。
第四条工程部内部控制制度的基本原则是全员参与、权责明晰、分工合作、标准规范、信息透明、监督制约、持续改善。
第二章组织架构第五条工程部设有部长一人，副部长两人，分管项目管理和财务管理事务。
下设工程项目组、财务管理组和综合管理组。
第六条工程项目组负责组织和管理工程项目的进度、质量和安全管理，保证项目按时按质完成，达到工程目标。
第七条财务管理组负责编制工程项目的预算和资金计划，并进行资金监管，确保工程项目的经济合理性和财务稳健性。
第八条综合管理组负责工程部内部的日常管理事务，包括人力资源管理、办公室管理、信息化建设等。
第九条工程部内部控制制度要求各个组织机构之间密切合作，形成协同作用，共同推动工程项目的顺利开展。
第三章工程流程管控第十条工程部内部控制制度要求在工程项目的前期规划阶段，制定详细的工程方案和计划，并按照计划进行实施。
第十一条在工程项目的实施阶段，各个工作组要加强协作，互相配合，及时解决工程中出现的问题，确保工程进度按时完成。
第十二条在工程项目的验收阶段，工程部要认真审核工程质量，做好验收相关手续，保障工程项目的合格验收。
第十三条工程部内部控制制度要求在工程项目的后期运营阶段，做好工程设备的维护和管理工作，确保工程运行的正常。
第十四条工程部内部控制制度要求严格遵守工程项目相关法律法规和公司规章制度，不得违法违纪，不得利用职权谋取私利。
第四章信息披露透明第十五条工程部内部控制制度要求及时向公司领导和相关部门报告工程项目的进展情况，并接受监督和检查。
工程项目内部控制管理手册(中铁)
引言为进一步加强集团公司内部控制和风险管理，完善内部控制体系建设,满足外部监管要求和企业提升工程项目管理水平的内在需要，实现健康、可持续发展，集团公司组织编制了《中铁＊＊＊集团有限公司工程项目内部控制管理手册》（简称手册)，作为所属各类项目经理部建立、执行、评价和维护内部控制与风险管理体系的依据.考虑到项目经理部业务类型、组织设置和管理水平等均存在差异，各级项目经理部可结合自身实际情况组织开展必要的风险评估,在风险可控的基本原则下，持续的改进和完善，以确保本手册的实用性和有效性。
本手册依据《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》及配套指引、《中铁＊**集团有限公司内部控制与风险管理手册》和《中铁＊*＊集团有限公司内部控制体系运行管理办法（试行）》等相关文件，通过对工程项目管理价值链的全面梳理，立足于集团公司各级项目经理部实际业务管理情况优化和编制而成.本手册主要包括三部分，分别为项目经理部组织架构及内控职责分工、工程项目管理内控框架和业务流程控制文件.其中，项目经理部组织架构与内控职责分工部分，主要是为公司所属各类型项目经理部内部机构设置提供最基本的组织架构，对项目经理部内控管理职责提出分工指导意见；工程项目管理内控框架部分，描述工程项目管理重要流程业务主责部门、适用内控范围、对应项目管理风险以及适用的规章制度；业务流程控制文件部分，描述工程项目管理重要业务事项管理流程、控制目标及措施、风险辨识和评估，为工程项目管理流程层面内控风险管理提供实施指南，主要包括流程目标、相关政策制度、流程图、流程说明和风险控制矩阵、控制文档、风险数据库等内容.目录一、总则 (1)(一）手册编制目的 (1)(二)手册适用范围 (1)(三）手册相关制度 (1)二、项目经理部组织架构与内控职责分工 (2)(一）组织架构 (2)(二)职责分工 (2)1。
项目经理 (2)2。
项目书记 (3)3.项目副经理/总工程师/安全总监/总经济师 (4)4.综合管理部 (4)5。
工程管理手册(龙光地产)
第一章工程管理内控制度第一节施工组织设计/施工方案联合评审制度3.评审出席单位网格表，见下表（▲--编制单位，●--组织单位，■--应出席单位，□--视情况决定出席与否的单位）4.详细内容可参见龙光地产工程管理中心发布的《施工组织设计/施工方案评审作业指引》，如与本节内容有冲突之处，以本节内容为准。
施工组织设计评审要素表.docx土方开挖、基坑支护评审要素表.doc桩基础方案评审要素表.doc第二节项目工程管理策划策划书编制目录示例第三节 工程样板引路制度1. 工程样板引路制度工作要点2. 工程样板引路制度具体做法 2.1 样板集中展示区布置 样板集中展示区布置内容支模、钢筋、封闭式楼梯支模；砌砖、挂网、灰饼、抹灰、贴砖、构造柱、圈梁、门窗过梁压顶、压顶砖、空调洞预埋、水电预埋、纸皮砖、劈开砖或仿石漆、乳胶漆等、铝砌筑户型验收表.doc通用施工样板确认表.doc合金门窗、栏杆、防水及保护层。
2.1.1模板展示主要内容：层高2.9m、3m的标准层墙体要求设置5排螺杆，剪力墙模板支撑，模板上口控制线，防烂根、防错台措施、门窗洞口模板加固做法。
2.1.2钢筋样板展示主要内容：体现钢筋绑扎的间距，拉结筋的布置，钢筋保护层垫块的设置，钢筋常规的连接方式（搭接、电渣压力焊、直螺纹套筒）、钢筋的节点构造。
2.1.3楼梯样板要求楼梯统一做成全封闭式，拆模后及时对踏步阳角采取保护措施。
砌筑工程样板展示的内容包括：砌筑双控制线，砌筑下端混凝土反坎、构造柱、圈梁、2.1.5抹灰样板展示内容：基层处理（含甩浆）、外墙螺杆洞封堵、挂网、灰饼布置、标高控制、门窗洞口尺寸控制、分层工艺、表面处理。
展示内容：洞口尺寸检查复核、平面位置控制、标高控制（门楣、窗台及门槛）、窗框固定、框边塞缝、窗边防水、窗框保护、框边抹灰收口、框边留槽和打胶、窗扇剖面构2.1.7防水层施工功能样板展示内容：基层处理、涂膜厚度（包括加强层）、材料配制工艺和配合比、观感、2.1.8外墙装饰样板展示内容：基层处理、粘贴（干挂）工艺、门窗洞口尺寸控制、砖缝宽度、阴阳角拼角、勾缝处理方式、排版原则、瓷砖与其它交接面的处理方式、窗台等细部做法。
内部控制手册
内部控制手册
内部控制手册
内部控制手册一内部环境
内部控制手册一风险评估
内部控制手册一信息与沟通
内部控制手册一内部监督
内部控制手册一财务报告
内部控制手册一资金管理
内部控制手册一税务管理
内部控制手册一全面预算管理
内部控制手册一人力资源管理
内部控制手册一资产管理
内部控制手册一投资管理
股权投资处置《股权投资管理办法》
内部控制手册一业务外包
内部控制手册一工程项目管理
内部控制手册一采购与付款管理
内部控制手册一存货管理
内部控制手册一营销管理
内部控制手册一合同管理
内部控制手册一信息系统一般控制
分业务部室管理制度（参考）。
内部控制管理手册范本
内部控制管理手册控制活动手册（评审稿）中国石油天然气股份有限公司二零零五年十一月1内部控制体系建设内容1.1概述1.1.1 概述控制活动是确保管理层的指令得到贯彻执行的必要措施，存在于整个机构内所有级别和职能部门。
包括批准、授权、查证、核对、经营业绩评价、资产保全措施和职责分工等活动。
1.1.2 控制活动的分类控制活动按照不同的分类标准可以划分为不同的类型。
1.1.2.1 按控制活动的目标分类按控制活动的目标可以分为以下几类：1)战略目标控制活动：指能够满足战略目标实现的控制活动。
2)经营控制活动：指能够满足经营活动效率与效果目标的控制活动。
3)财务报告控制活动：指能够满足财务报告目标的控制活动。
4)合规性控制活动：指能够满足合规性目标的控制活动。
1.1.2.2 按控制活动的内容分类按控制活动的内容划分，控制活动可分为公司层面控制和业务活动层面控制。
1)公司层面控制。
公司层面控制是管理层确保在公司内部各个领域获得适当、有效控制的重要机制。
主要包括：(1)控制环境范围内的内部控制，包括道德准则的建立与推行、高层管理者基调、检举揭发机制、权限和职责分工、审计委员会、IT环境与组织以及人力资源政策等；(2)反舞弊程序与控制；(3)风险评估流程；(4)集中化的处理和程序；(5)监督，包括持续监督、独立评估和缺陷报告；(6)经营活动分析、审核；(7)期末财务报告流程；(8)统一的规章制度。
2)业务活动层面控制。
业务活动层面控制是指直接作用于公司经营业务活动的具体控制，亦称业务控制，如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核，以及为保证资产安全而采用的限制接近等控制。
1.1.2.3 按控制活动的作用分类按控制活动的作用划分，控制活动可分为预防性控制和发现性控制。
1)预防性控制。
预防性控制是指为防止错误和非法行为的发生，或尽量减少其发生机会所进行的一种控制。
2)发现性控制。
发现性控制是指为及时查明已发生的错误和非法行为，或增强发现错误和非法行为机会的能力进行的各项控制。
内部控制管理手册(样)【范本模板】
内部控制管理手册——＊＊＊公司分册——＊*＊＊*＊公司**＊分公司二〇一六年一月一日***＊*＊公司《内部控制管理手册》<*＊*公司分册〉发布令为全面贯彻实施股份公司《内部控制管理手册》，根据《内部控制管理手册》编制规范要求，结合本公司管理实际,编制了《内部控制管理手册》〈＊*＊公司分册〉,经股份公司审查批准，现予发布。
股份公司《内部控制管理手册》是建设并实施内部控制管理体系的纲领性文件，<＊＊＊公司分册>是股份公司《内部控制管理手册》的组成部分。
全体员工必须认真贯彻，严格遵照执行。
本手册自二○一六年一月一日起执行。
总经理：二○一六年一月一日目录公司简介………………………………………………………..。
...。
.。
....。
.。
...。
.。
....。
.。
.。
.（1）分册说明 (2)1 实施方案..............................................................................................。
.（4）1.1 内部控制体系实施方案 (4)1。
2 组织结构、职责与权限 (4)2 控制环境..........................................................................................。
. (9)2.1 组织结构图 (9)2。
2 权限指引表…………………………………………………………………………….。
(10）2。
3 控制环境涉及的制度索引……………………………………………………………。
.（20）3 风险评估…………………………………………………………………………………。
（23）3。
1 基本业务流程目录…………………………………………………………………….。
（23）3.2 重要业务流程目录 (28)4 控制活动 (31)4。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第13章工程项目13.1 工程项目管理综述修订记录一、业务目标加强公司工程管理，贯彻国家法律法规及上级部门相关要求，落实公司的工程项目建设管理方针，保障项目建设工作顺利开展。
二、业务风险立项、招投标、施工、投产使用及工程验收评价工作不到位，导致安全、质量事故以及整体项目投资方向的偏移。
三、适用围适用于在新兴铸管（）资源发展管辖围包括煤矿井巷工程在的所有工程建设项目。
四、定义无五、部门职责与岗位权限1. 部门职责投资管理部是公司工程项目主管部门，有权对子公司工程建设项目立项、招投标、工程建设、投产运行及验收评价进行监督、检查、考核、评价2. 岗位权限负责项目招投标工作的参加、检查，项目建设的现场检查、项目进度的跟踪，以及年月季工程项目施工计划的督促落实。
六、管理控制程序1. 工程项目建设进度计划的编制1.1 各子公司根据本单位上年度工程项目建设实际情况和本单位总体规划制定本年度工程项目建设计划及保障措施，报公司投资管理部统计、审核。
1.2 投资管理部审核各子公司工程项目建设计划，根据公司年度工程项目总体规划进行平衡、审核，汇总形成公司年度项目建设管理目标，报主管领导审核，经总经理审查通过后实施。
2. 工程管理保障体系2.1 建立健全工程管理组织机构，明确工程建设管理责任，使各级责任人明确自己的责任，。
2.2 为实现公司总体规划管理目标，公司及各子公司主管领导应提供人力资源、财力资源、物力资源、技术资源，以形成组织保障、思想保障、制度保障及经济保障。
3. 工程管理目标的实施3.1 各级目标责任者充分发挥主观能动性和创造性，实行自我控制和自我管理，切实落实各项保障措施，通过上级的控制与协调，促使安全目标实现。
3.2 投资管理部通过对计划执行情况的监督、检查和评价，发现目标偏差，采取措施纠正偏差；发现薄弱环节，进行沟通调节，保障目标的顺利实施。
3.3 投资管理部以关键点控制的方法，采取点上抽查与面上检查相结合、适时抽查与定期检查相结合的方式，对子公司工程目建设过程进行监督管理，随时了解工程进度、质量、安全等方面的情况，协调解决实施过程中出现的矛盾和问题，并及时向主管领导报告目标完成情况。
4. 工程项目管理评价工作4.1 自评：子公司按照要求做好每日的进度表，认真组织开展本单位月度工程项目调度会，对本月的项目开展情况进行分析总结，并于每月28日前将本单位工程建设项目月进度报至公司投资管理部，公司投资管理部对各子公司上报的月度工程进展情况进行分析汇总，及时上报至公司项目主管副总4.2 季度评价：公司投资部牵头，风险审计部和财务部配合每半年对各子公司项目建设情况进行总体的分析、评价、总结，着重加强子公司招投标工作开展情况、项目施工的过程监督、物资采购以及项目的验收投产和资金支付情况的监督、检查、评价工作，并投资管理部编写项目开展分析报告，报至公司总经理。
4.3 年度评价：每年12月31日前，各子公司对本单位年度工程项目开展情况进行综合的统计、分析、评价，并编写项目开展情况总结报告，报至公司投资部。
次年1月份由公司计部牵头，投资部、财务部配合对各子公司工程及物资采购招投标情况、合同执行情况以及工程进度款支付情况进行检查，由风险审计部出检查报告，报公司总经理。
4.4 考核：工程建设管理考核依据工程管理各单项管理制度中的考核细则执行。
对子公司年度总体项目规划完成情况的考核依据公司年度计划规定的考核执行，由公司总经理最后审批执行。
七、关键控制点1. 工程管理总体规划目标的执行。
2. 项目立项。
3. 招投标工作。
4. 物资采购工作。
5. 项目建设过程HSE、质量管理。
6. 项目资金管控7. 项目投产运行及验收评价。
八、相关文件和记录1. 企业部控制基本规2. 工程管理制度3. 工程质量管理制度4. 工程建设HSE管理制度5. 招投标管理制度6．物资采购管理制度九、流程图13.2工程项目立项流程修订记录1. 保证投资意向符合国家产业政策和企业发展战略，确保项目建议编制合规、完整，项目投资估算和进度安排协调；2. 确保工程项目进行可行性研究，保证可行性研究的深度达到质量标准和实际要求，为项目决策提供充分、可靠的依据，保证立项材料的科学合理性；3. 保证工程项目规评审，合理设置决策权限、保证决策程序规，保证立项决策的正确性，减少决策损失，提供投资效益。
二、业务风险1. 投资意向与国家产业政策和企业发展战略脱节；2. 项目建议书容不合规、不完整，项目性质、用途模糊，拟建规模、标准不明确；3. 缺乏可行性研究，或可行性研究流于形式；4. 可行性研究的深度达不到质量标准和实际要求；5. 项目评审流于形式；6. 权限配置不合理，或者决策程序不规。
三、适用围本流程适用于新兴铸管（）资源发展根据国家相关规定和公司自身发展规划需要立项的所有新建、改建、扩建工程项目。
四、定义项目建议书：是企业（项目建设单位）根据工程投资意向、综合考虑产业政策、发展战略、经营计划等提出的建设某一项目的建议文件，是对拟建项目提出的总体框架性设想。
五、部门职责与岗位权限1. 部门职责1.1 设计单位：组织编写项目建议书和可行性研究报告，编制工程项目立项资料。
1.2 子公司经理层：审核项目建议书和可行性研究报告，组织项目审批会。
1.3 投资管理部：对项目建议书和可行性研究报告审核并最终报经理层决策审批。
2. 岗位权限表投资部工程管理人员负责根据公司项目总体规划审核子公司项目立项建议书的审核，结合公司项目建设实际对项目立项进行平衡、调整，最终报经理层审批后执行。
六、管理控制程序1. 编制项目建议书1.1 子公司经理层及相关生产事业部根据公司自身发展需要，充分考虑当前行业环境及企业自身营运环境、资金规划等方面问题后提出工程建设立项意向并交由进行项目分析并编写项目建议书。
1.2 设计单位负责对项目建议书进行初步审核。
1.3 子公司对项目建议书进行初步审核，主要审核项目工艺性进行等专业容。
1.4 公司投资部负责各子公司项目立项项目建议书的核对和初步审核，主要要是根据公司年度项目投资计划和预算审核项目建设容和时间安排的合理性。
审核后报公司项目主管副总。
1.5 公司项目主管副总负责根据公司发展战略对子公司立项项目建议书进行最终的审核，之后经总经理决策、审批后执行。
2. 可行性研究2.1 项目建议书通过审批后由子公司主管领导通知进行可行性研究并编制项目可行性研究报告，容应包括项目概算。
2.2 将可研报告提交给子公司公司主管领导，主管领导对项目可行性研究报告进行审核，主要审核项目概算。
2.3 子公司主管领导将项目可行性研究报告报子公司经理层进行评审；进成本费用的项目最终由公司进行审批；重大工程项目需要报股份公司经理层审批。
七、关键控制点1. 编制项目建议书2. 可行性研究3. 项目评审与决策八、相关文件和记录1. 《企业部控制基本规》2. 《工程管理制度》3. 《招投标管理办法》5. 项目立项建议书（子公司）6. 可行性研究报告（子公司）7. 工程概算资料（子公司）九、流程图（见工程管理综合管理流程和子公司项目立项目管理流程）13.3工程设计管理流程修订记录1. 保证设计单位资质符合要求，初步设计方案经过多方案比选；2. 确保设计人员对相关资料理解透彻，初步设计没有较大疏漏，有足够的设计深度；3. 工程概算要符合规符合实际；4. 保证工程设计与后续施工有效衔接。
二、业务风险1. 设计单位不符合项目资质要求；2. 初步设计未进行多方案比选；3. 设计人员对相关资料研究不透彻，初步设计出现较大疏漏；4. 设计深度不足；5. 概预算严重脱离实际；6. 工程设计与后续施工未有效衔接或过早衔接。
三、适用围本流程适用于新兴铸管（）资源发展管辖围所有新建、改建、扩建工程项目。
四、定义初步设计：是把拟建工程的建设的技术方案和经济指标明确下来，同时确定工艺流程、总图布置、工程总造价和主要技术经济指标。
施工图设计：是指通过图纸，把设计者的意图和全部设计结果表达出来，作为施工建造的依据。
设计概算：在投资估算的控制下由设计单位根据初步设计的图纸及说明，利用国家或地区发布的概算指标、概算定额或综合指标预算定额、设备材料预算价格等资料，运用科学的方法计算和确定建筑安装工程全部建设费用的经济文件。
施工图预算：是在施工图设计完成后、工程开工前，根据已批准的施工图纸、现行的预算定额、费用定额和所在地区人工、材料、设备与机械台班等资源价格，按照规定的计算程序确定工程造价的技术经济文件五、部门职责与岗位权限1. 部门职责1.1 设计单位（部/外部）：工程项目的初步设计以及施工图的设计，包括安全、节能减排、消防等的初步设计。
1.2 项目设计评审人员：对项目的初步设计进行评审。
1.3 子公司经理层：对项目初步设计进行审批。
2. 岗位权限表（无）六、管理控制程序1. 自行设计1.1 项目立项审批通过后，子公司主管领导根据工程施工项目难度的大小，确定由本公司还是外委设计公司进行工程项目设计。
1.2 项目建议书审批通过后，安排专项设计小组按照国标和行业标准进行项目的初步设计和设计概算。
1.3 完成设计初稿后，交由公司设计评审会（业主代表、设计代表、主管领导、相关部门组成）审批，重大项目设计必须报公司，由公司项目主管领导和部门参加审核。
应进行技术交底，介绍设计意图和技术要求，及时沟通问题，修改不符合实际和有错误的图纸，会议应形成书面纪要。
1.4 初步设计审批后，把建设项目分解为若干单项工程、把单项工程分解为若干单位工程、甚至到更小的单元工程进行详细设计，形成施工图纸。
1.6 施工图设计完成后，进行施工图审查。
审查后将图纸交给子公司工程部并记录。
1.5 子公司财务部审核预算处依据施工图、国家制定的定额标准及其他相关文件，测算出各个工程单位所需的建筑费用编制工程预算文件。
2. 委托设计2.1 子公司主管领导根据工程施工项目难度的大小，确定由本公司还是外围公司进行工程项目设计。
2.2 项目建议书审批通过后，按照公司《招投标管理管理办法》确定设计单位，签订工程设计合同，明确设计单位的权利和义务，向设计单位提供开展需的资料。
2.3 设计单位完成设计初稿后，交由公司设计评审会（业主代表、设计代表、主管领导、相关部门组成）审批，重大项目设计必须报公司，由公司项目主管领导和部门参加审核。
设计单位应进行技术交底，介绍设计意图和技术要求，及时沟通问题，修改不符合实际和有错误的图纸，会议应形成书面纪要。
2.4 初步设计审批后，设计单位把建设项目分解为若干单项工程、把单项工程分解为若干单位工程、甚至到更小的单元工程进行详细设计，形成施工图纸。
2.5 施工图设计完成后，进行施工图审查。
审查后将图纸交给子公司工程部并记录。