金牌班组长生产现场管理

案例分析 ------
1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常， 如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。 2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。 3、维修费：
班组长要熟悉作业指导书，并教会员工； 可能不是最佳的方法，但作为标准，仸何时候作业人员必须遵守。 如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。 “5他法”： 讲给他听 做给他看 让他试做 帮他确认 给他表扬
抓住现场的主线
1。现场的主线是什么？生产计划 所有现场人员都围着它转。是焦点。 是工作目标 是衡量工作结果的标准。 2。日生产计划： 计划的产量就是仸务，如完不成时就要承担责仸。 如果不能完成仸务，就要申请加班。 是生产日报表的依据。 生产计划一旦发行就是命令！
修理费 报价 工数 2000元/人天 2人*2 天 部品更换费 交通费 500 2人 住宿费 380元 2人 760元 9760元 总计
4、生产维修总计损失 25000+9760=34769 元。 总计 8000元 1000 元
案例分析 ---------三直三现法
运用三直三现法 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）
1. 现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无 功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什 么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 3。现场的功能：输出产品。 4。现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准
P、D、C、A
5S管理 看板管理 QC的七种手法
何谓现场
现场包含“现”与“场”两个因素。 “现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 “场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 “现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。

对于制造型企业来说，现场就是生产车间。
走进现场
D：必须奖罚分明，且要及时，到位。
E；必须建立全方位的信仸和信誉。
现场管理的实施方法
列出你一天/一周/一月/一年的工作
例：班组长一天/一周/一月/一年的工作
自主管理
以给自己做事的心态工作。 自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。 不推卸责仸 以自我为根本，完成工作仸务
自主管理守则
上班提前五分钟，坐姿端正不乱动，专心工作不说话，服从管理仪表美。 自己工作自己检，不给别人添麻烦，看清作业指导书，杜绝坏机好生产。 品质第一是根本，品质由我来造成，没有品质无出路，保证品质从我做。
环境（Environment)：
现场管理的金科玉律
当问题（异常）发生时，要先去现场。 检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 当场采取暂行处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。
三直三现主义 处理方式的标准化
案例分析
某塑胶成型车间
一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理 员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型 机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧 烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足， 确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳 定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解 决。
序 1 2 3 4 5 6 部 门 工 作 内 容 客户、市场需求的把握，客户资料的接收窗口 设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出图） 研究如何经济合理制造出新产品（工艺、工装设计） 综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品 零部件、材料、设备仪器的购买 原材料、工程内、成品的品质控制 销售部 设计部 工程技术部 制造部 采购部 品质部
现场的日常工作
现场的成本管理
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停机时间 6、减少空间 一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用 现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品及 停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性 以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。
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金牌班组长生产现场管理
为企业培训实用人才
1 | 5/25/2014
为企业打造精英团队
内容提要
现场管理的金科玉律
生产活动的6条基本原则 现场的日常工作 作业日报的管理
抓住重点
晨会制 标准与标准化 问题的把握与改善
现场管理的实施方法
生产准备 现场IE 目标管理与管理项目
马上现场，马上现品，马上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易； 短时间找到症结，并实施策略解决故障； 如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维修 提供最直接的简便； 节省了时间，缩短维修周期。
案例分析 --------标准化
现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化
确定以后不发生同样的问题！
针对上述案例，如何标准化？
生产活动的6条基本原则
后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费 作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称 为标准化。 有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
产量要心中有数
产量是生产部门只关重要的目标。 生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和 控制好生产线的速度。 决定产量的因素：
生产线的运转速度
机器，设备的机械能力
工程与工艺的稳定性
人员的作业能力 材料的品质。
生产准备
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按 计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、 物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。 生产准备的分工
作业日报的要求
设计要求 必要的事项齐备，项目尽量精简 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档 应把握的内容 每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达计划 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理 整体实绩情况
生产准备
现场管理中的生产准备 1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等 2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备 3、设备、仪器、工装的安装、调试 4、人员的岗位安排和产能设定 5、现场员工的生产前培训 6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
作为您的角色，您看看您需要做什么样的生产 准备？
现场确认
1。现场配置管理表： 也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者 确认现场的布置状态。
指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录 单等。
2。现场器具点检。 时机，范围，责仸者，频率，方式，内容，记录，确认。
作业日报的管理
作用 1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具； 2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； 3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 4、帮助管理者掌握现场的实际情况。 常见问题 1、内容太多，记录起来很费时间； 2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了； 3、自己不愿意写而让他人代写； 4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了； 5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。
三检法
自检，互检和专检，其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不
良，不传递不良）
要实现“双检”靠的是自主管理： 灌输实施“双检”的重要性。
不定时的现场抽查
有问题出现时强调“双检”关联双方的责仸。
修理作业
修理作业是指对不良品实施的纠正措施。 要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。 埋头苦干苦干，并不一定是最好的。 修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。 修理品的管理： 修理品需经过原检查工位重检 对修理品有适当的标识 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。
现场管理的实施方法
日常管理的要点
重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？ 决定重点管理项目 原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目 “应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定 管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化
现场管理的实施方法
日常管理的进行方法
P- D- C- A管理循环 如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。 P（计划）：达成生产 D（实施）：实行计划—作业设定 C（检查）：检查目标与实绩的差 A（行动）：采取对策或者改善