三大板块的业务架构和公司发展的路径
公司的业务发展规划
公司的业务发展规划一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，公司业务发展面临着巨大的挑战和机遇。
为了确保公司能够保持竞争优势并实现可持续发展，制定一份全面的业务发展规划显得尤其重要。
二、目标设定1. 市场份额增长：通过市场调研和客户需求分析，确立公司在市场中的定位，争取增加市场份额。
2. 产品创新：不断研发和推出具有竞争力的新产品，以满足客户不断变化的需求。
3. 渠道拓展：加强与渠道合作火伴的合作，拓展销售渠道，提高产品的覆盖率和销售额。
4. 品牌建设：加大品牌宣传力度，提升品牌知名度和美誉度，增强品牌在市场中的竞争力。
5. 人材培养：加强员工培训和发展，提高员工的专业素质和团队协作能力，为公司的发展提供人材支持。
三、市场分析1. 市场规模：根据市场调研数据，分析目标市场的规模和增长趋势。
2. 竞争对手分析：对主要竞争对手进行深入分析，包括产品特点、市场份额、销售策略等。
3. 客户需求分析：通过调研和客户反馈，了解客户对产品的需求和偏好，为产品创新提供依据。
4. 渠道分析：评估现有渠道的覆盖率和效果，寻觅新的渠道合作火伴，拓展销售渠道。
四、产品发展策略1. 产品定位：根据市场需求和竞争对手分析，明确产品的定位和差异化特点，以提升市场竞争力。
2. 新产品开辟：根据市场需求和公司技术实力，制定新产品的研发计划，并确保产品的质量和上市时间。
3. 产品改进：根据客户反馈和市场需求，持续改进现有产品的质量和性能，提高客户满意度。
4. 产品组合优化：对产品组合进行评估和调整，确保产品线的完整性和市场覆盖度。
五、销售和市场推广策略1. 销售目标：根据市场规模和公司实际情况，制定年度销售目标和销售计划。
2. 销售渠道拓展：加强与渠道合作火伴的合作，开辟新的销售渠道，提高产品的市场覆盖率。
3. 客户关系管理：建立健全的客户关系管理体系，提高客户的满意度和忠诚度。
4. 市场推广活动：根据产品特点和目标市场，制定市场推广计划，包括广告、促销活动、公关等。
原创保险公司三级机构发展思路
原创保险公司三级机构发展思路1. 背景介绍保险公司作为金融行业的重要组成部分，其三级机构的发展对于公司的运作和发展具有重要意义。
保险公司的三级机构一般包括总公司、分公司和基层机构。
总公司负责整个保险公司的战略规划和决策；分公司承担地区业务的管理和协调；而基层机构负责具体的销售和理赔工作。
本文将从不同层面探讨保险公司三级机构的发展思路。
2. 思路一：优化总公司的战略规划和决策总公司作为保险公司的核心机构，应当充分发挥其战略规划和决策的作用。
首先，总公司需要积极研究市场需求和竞争环境，科学制定公司的发展战略。
其次，总公司需要与分公司和基层机构及时进行沟通和协调，确保战略的有效实施。
最后，总公司还需要加强内部管理，提高工作效率，为公司的发展提供更好的支持。
3. 思路二：加强分公司的地区业务管理和协调能力分公司作为连接总公司和基层机构的重要纽带，发挥着非常重要的作用。
为了加强分公司的地区业务管理和协调能力，首先需要加强对分公司的组织和领导，提高分公司管理团队的综合素质和专业水平。
其次，分公司需要建立完善的业务管理体系，对地区业务进行有效的分析和监控。
同时，应加强与基层机构的沟通和协作，确保业务的有序开展和高效运作。
4. 思路三：提升基层机构的销售和理赔能力基层机构是保险公司与客户之间的重要接触点，所以其销售和理赔能力的提升至关重要。
针对这一问题，保险公司可以采取以下措施：首先，加强对基层员工的培训和学习，提高销售和理赔的专业水平。
其次，充分发挥基层机构的优势，通过市场调研和客户需求分析，定制个性化的销售方案和理赔服务。
最后，建立健全的绩效考核机制，激励基层机构员工的积极性和创造力。
5. 结论保险公司的三级机构发展是保险公司可持续发展的关键。
在优化总公司的战略规划和决策、加强分公司的地区业务管理和协调能力、提升基层机构的销售和理赔能力等思路的指导下，保险公司的三级机构能够更好地服务于客户，提高公司的竞争力和市场占有率。
从三个层次分析公司的运营与发展
从三个层次分析公司的运营与发展三A国度作为一个管理者，必须随时对公司的运营做总结和回顾，承上启下，展望公司的未来发展之路。
在做此类分析时，必须从以下三方面着手：对公司内部管理进行分析对公司外部环境进行分析总结经验教训，展望未来发展之路我们必须经常回顾以前的分析与现状的差距，分析为什么会有此差距，以后用什么方法可以避免这样的差距。
当然，另一方面，我们应该知道，差距总是会存在的，没有人能够做到万无一失。
在这里，我们主要从公司内部管理着手，从三个层次出发分析公司的运营发展之路。
–战略层次—领导层–战术层次--管理层–执行层次--运营层一.战略层次—领导层(一)战略目标及远景规划是企业管理层共同确定的、符合企业内外各方面利益且得到企业全体员工一致认同的。
(二)关注的是整体/长期问题。
(三)其相关活动是根据企业总体发展战略，制定战略规划。
a)领导发展规划(建立后备领导干部队伍以实现企业发展战略目标)b)员工发展规划(培养良好素质的员工队伍以适应企业长期发展)c)组织发展规划(建立适合的组织结构和企业文化以支撑企业长期发展)等。
(四)如何制定运作战略规划流程。
a)回答“我们是谁，现处于什么位置？”的问题—认清在大环境和小环境中位置；b)回答“我们想做什么，我们要到那里去？”的问题—规划企业/部门目标；c)回答“我们如何达到目标，不仅要走得很好，还要继续很好地走下去”的可持续发展的问题；d)具体的战略规划问题，包括：企业文化/品牌/领导/政策流程等等；在研究战略层次的问题时，需要研究的内容包括：公司的目标、经营宗旨、企业文化、人才战略（核心人才地位）、主营业务的地位、具体的一些做法（如公司的边界：什么可以做，什么不可以做）等。
这些内容综合在一起是公司的发展总战略。
而在总战略之下我们还可以以自然年为单位（注意，本战略一般以5~10年内的公司发展进行研究），研究每一年的发展战略，研究在每一年的不同的市场环境下公司所采用的应对措施，这样，我们可以得到公司的完整的发展主干，并根据公司的总战略评价我们的年度战略正确与失误之处。
组织架构发展战略
组织架构发展战略组织架构:一个组织的架构是指如何将不同职能、部门和职位安排在一起来达到组织的目标和目标。
一个有效的组织架构可以帮助组织高效地运作，确保各个部门之间的协调和合作。
一个常见的组织架构包括以下几个主要部分：1.高层管理团队：高层管理团队通常由首席执行官（CEO）、总裁、副总裁等组成。
他们负责制定组织的战略目标、决策重要问题以及监督各个部门的工作。
2.部门：一个组织通常会根据不同的职能和业务需求设立各个部门。
常见的部门包括营销部、财务部、人力资源部、研发部等。
每个部门负责相应的工作，并向高层管理团队汇报。
3.职位：每个部门中都有不同的职位，每个职位都有特定的职责和责任。
例如，营销部门中可能会有市场经理、销售主管、市场分析师等职位。
不同的职位之间需要合作和协调，以确保整个部门的顺利运作。
4.团队：在每个部门中，可能会有不同的团队来处理特定的项目或任务。
团队由一组人员组成，他们共同努力完成共同的目标。
发展战略:发展战略是指一个组织为了实现长期目标和持续增长而采取的路线和方法。
一个有效的发展战略可以帮助组织适应不断变化的市场环境，增强竞争力，并实现长期可持续发展。
以下是一些常见的发展战略：1.市场扩张战略：这是一种通过进军新市场、拓展新客户群、提供新产品或服务来实现增长的战略。
这可能包括国际扩展、开拓新的销售渠道、与其他组织合作等。
2.产品多样化战略：通过推出新产品或服务，满足不同客户群体的需求，以增加收入和市场份额。
这可能包括增加产品线、开发新的技术或设计，以及与其他公司合作以提供更多的选择。
3.市场细分战略：将市场细分为不同的目标群体，并为每个群体提供特定的产品和服务。
这种策略可以帮助组织更好地满足不同目标客户的需求，并实现更高的销售和市场份额。
4.创新战略：通过持续创新和研发来提供卓越的产品和服务，并保持竞争力。
这可能包括开展研究和开发活动、引入新技术或改进现有产品和服务。
5.合作伙伴关系战略：与其他组织建立合作伙伴关系，共同开发新产品、共享资源、扩大市场份额。
业务扩张实现企业快速发展的路径
业务扩张实现企业快速发展的路径企业的发展离不开业务的扩张，只有通过不断开拓新的市场，扩大经营范围，企业才能实现快速发展。
本文将从市场调研、产品创新、团队建设等方面探讨实现业务扩张的路径。
一、市场调研：找准市场需求，确定扩张方向企业要实现业务扩张，首先需要进行市场调研，深入了解市场需求和竞争情况，以确定扩张方向。
通过调研，企业可以了解潜在客户的需求、购买力以及竞争对手的优势和劣势，为扩张提供参考依据。
二、产品创新：提供有竞争力的产品或服务业务扩张的关键在于提供有竞争力的产品或服务。
企业应根据市场需求进行产品创新，不断提升产品质量和技术含量，以满足客户的不同需求。
同时，企业还应注重与供应链、合作伙伴的合作，以提高产品的竞争力。
三、团队建设：培养专业素质强的团队在实现业务扩张的过程中，企业需要建设一个专业素质强的团队。
团队的构建既包括内部员工的培养和引进，也包括与外部专业机构、顾问的合作。
企业应注重团队的沟通协作能力和创新能力，通过不断提升团队思维和专业素养，推动业务扩张。
四、市场推广：提升企业知名度和影响力业务扩张需要企业具备一定的市场推广能力。
通过有效的品牌宣传、营销策略和渠道拓展，企业可以提升知名度和影响力，吸引更多的客户和合作伙伴。
市场推广应基于市场调研结果，精准定位目标受众，并选择合适的推广手段和渠道。
五、创新合作模式：拓宽业务渠道企业还可以通过创新合作模式来实现业务扩张。
与其他企业、机构进行合作，共享资源和优势，拓宽业务渠道。
合作模式可以包括联合开发新产品、共同拓展新市场、建立战略联盟等，通过合作将业务范围扩大，实现快速发展。
六、持续优化：不断适应市场变化实现业务扩张的过程中，企业需要持续优化自身。
不断关注市场变化，及时调整策略和优化业务流程，以适应新的市场需求和竞争环境。
企业还应加强内部管理，提高企业的运作效率和核心竞争力。
结语业务扩张是企业实现快速发展的路径之一。
通过市场调研、产品创新、团队建设、市场推广、创新合作模式和持续优化等路径，企业可以不断开拓新的市场，扩大经营范围，实现快速发展。
产品类企业完整业务框架和开展方式
产品类企业的业务框架和开展方式可以根据企业的具体性质和市场情况而有所不同，但通常涵盖以下几个关键方面：1.市场调研与定位：在创立产品类企业之前，需要进行市场调研，了解目标受众、竞争对手、市场需求等。
根据市场调研结果，明确企业的定位和目标。
2.产品设计与开发：根据市场需求，设计并开发符合消费者需求的产品。
这涉及到产品的外观、功能、性能等方面的设计与开发。
3.供应链管理：建立供应链，确保原材料的采购、生产、制造和配送的高效协调。
供应链的优化对产品的质量、成本和交付时间至关重要。
4.生产制造：根据产品设计，进行生产制造。
这可能涉及工厂设备的配置、生产流程的优化以及质量控制等。
5.销售与市场推广：将产品推向市场，通过各种渠道进行销售，如线上平台、线下门店等。
同时，进行市场推广活动，提升产品的知名度和认知度。
6.客户服务：提供优质的客户服务，包括售前咨询、售后支持等，以满足客户的需求，建立品牌口碑。
7.营销策略：制定有效的营销策略，包括定价策略、促销活动、市场定位等，以提高产品在市场中的竞争力。
8.财务管理：管理企业的财务流程，包括预算编制、成本控制、资金管理等，确保企业的健康运营。
9.创新与持续改进：不断进行产品创新，根据市场反馈和趋势进行持续改进，以适应市场的变化。
10.合规与法律事务：遵守相关法律法规，确保企业的经营合规，保障消费者权益。
开展产品类企业的方式可以包括从零开始创业、合作伙伴关系、收购、投资等。
具体的方式将取决于企业的资金、资源、市场定位和战略规划等因素。
在规划业务框架和开展方式时，建议制定详细的业务计划，并根据市场反馈和实际情况不断进行调整和优化。
公司的业务发展规划
公司的业务发展规划一、引言在竞争激烈的市场环境中，制定一份全面而具体的业务发展规划对于公司的长远发展至关重要。
本文将详细介绍公司的业务发展规划，包括目标、策略和实施计划等方面的内容。
二、目标1. 市场份额增长：通过积极开辟市场，提高公司在行业内的市场份额。
2. 产品创新：不断推出具有竞争力的新产品，满足客户不断变化的需求。
3. 提高客户满意度：通过提供优质的产品和服务，提高客户的满意度和忠诚度。
4. 扩大国际市场：积极拓展国际市场，实现公司的全球化战略。
三、策略1. 市场定位：明确公司在市场中的定位，确定目标客户群体和市场细分。
2. 产品创新：加大研发投入，推出符合市场需求的新产品，并提供差异化的产品特点。
3. 渠道拓展：建立稳定的销售渠道，与经销商建立长期合作关系，提高产品的市场覆盖率。
4. 品牌建设：加强品牌宣传和推广，提高品牌知名度和美誉度。
5. 国际化战略：积极开辟国际市场，寻觅合适的合作火伴，提高产品的国际竞争力。
四、实施计划1. 市场调研：通过市场调研了解客户需求和竞争对手情况，为制定业务发展规划提供数据支持。
2. 研发投入：加大研发投入，提高产品的技术含量和创新能力。
3. 销售推广：通过广告、促销和市场营销活动提高产品的知名度和销量。
4. 渠道建设：与经销商建立合作关系，共同开辟市场，提高产品的市场覆盖率。
5. 国际市场拓展：寻觅合适的合作火伴，开展国际市场的推广和销售。
6. 绩效评估：定期评估业务发展计划的执行情况，及时调整策略和计划。
五、风险与挑战1. 市场竞争激烈：行业内竞争对手众多，公司需要不断提升自身竞争力。
2. 技术变革：科技的快速发展可能导致产品技术过时，公司需要加大研发投入，保持技术率先。
3. 国际市场风险：国际市场的文化差异、法律法规等因素可能影响公司的国际化战略。
4. 经济环境不稳定：宏观经济环境的不确定性可能对公司的业务发展产生影响。
六、总结制定一份全面而具体的业务发展规划对于公司的长远发展至关重要。
公司未来发展方向、目标设定及实施路径
提升品牌影响力
加强品牌建设和宣传，提高品牌 知名度和美誉度。
多元化ห้องสมุดไป่ตู้展
通过投资、并购等方式，拓展新 的业务领域，降低经营风险。
长期目标（5年以上）
成为行业领导者
通过不断创新和提高服务质量，成为行业内的领 导者。
实现可持续发展
注重环保、社会责任等方面，实现公司的可持续 发展。
打造全球知名品牌
KPI是衡量公司及各部门业务绩效的关键指标，需要明确并关注核心KPI，以便了解公司战 略目标的实现情况。
设定合适的KPI
根据公司战略目标和业务发展需求，设定合适的KPI，并确保这些指标具有可操作性和可 衡量性。
建立监测机制
建立一套有效的监测机制，定期收集和分析KPI数据，及时发现和解决潜在问题，确保公 司业务发展与战略目标保持一致。
培训与发展
制定员工培训计划，提高员工的专业素质和综合 能力。
3
激励机制
建立合理的激励机制，激发员工的积极性和创造 力。
市场营销策略创新与推广
市场调研与分析
深入了解市场需求和竞争态势，为营销策略制定提供依据。
品牌建设与推广
加强品牌宣传和推广，提高品牌知名度和美誉度。
营销渠道拓展
积极拓展线上和线下营销渠道，扩大市场份额。
该为实现这个目标而努力。
03
实施路径
组织架构调整与优化
扁平化组织结构
减少管理层级，提高决策效率和响应速度。
专业化分工
根据业务需求，设立专业部门或团队，提高业务处理能力和效率。
优化流程
简化业务流程，减少不必要的环节，提高工作效率。
人力资源策略制定与实施
1 2
人才招聘与选拔
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
三大板块的业务架构和公司发展的路径--谢伟良总经理在2004年度总结大会上的讲话在深圳地区资产整合的工作过程中，设计新公司的业务架构是当时遇到的难题之一。
如今，经过两年的运转，不断深入的经营管理实践给了我们昭示，反复进行的思考和交流使我们的思路逐渐明晰。
借此机会，我想就公司的业务架构和发展路径，向各位员工作简要报告。
我相信这是员工们很关心的问题，管理层也有必要就此问题与员工们交流。
三大业务板块航天科工集团领导对深圳地区的整合有一个明确的要求，那就是新成立的公司应该是一个实体经营的公司，而不是一个纯粹的投资控股公司。
按照这一要求，结合公司整合的基础，确定了公司的三方面业务，即外贸、物业、工业。
这三方面业务的确定完全是承继性的，带有明显的历史印记，那就是业务单一、规模小、效益低，其中外贸主要是进出口贸易中的代理业务，物业主要是自有房产的租赁业务，工业则为一个小规模企业群的分布，这些企业以加工为主，经营规模小，产品的技术含量不高、装备相对落后、发展后劲不足。
确定这三项业务为主业有不得已而为之的成分，同时我们也认为，这三项业务都有发展的前景和上升的空间，而且以这三项业务为平台谋求公司的业务发展，也符合我们的发展理念，那就是发展要有基础，未来的业务应该从与现在的业务存在关联性的方面去寻找。
基于这种认识，我们一直致力于与三方面业务有关联的方面拓展业务。
经过近两年的实践，我们开发了一些新的业务，进行了机构的调整，改变了三项业务相对薄弱和单一的状况，使三项业务渐次充实、丰满，从而显露出三个业务"板块"的雏形。
我们说深圳公司的主营业务已经从三项单一的业务，发展为三个业务板块，这是不难识别的一个现实转变。
--物业板块方面，以物业分公司、物业管理公司、地产项目公司、置业顾问公司为平台，形成了一个有内在逻辑关系、在价值链上相互连接的、包括地产开发、置业中介服务、房屋租赁、物业管理的业务群。
--外贸板块方面，以外贸分公司、香阁里公司、香港公司，以及即将成立的航天科工欧洲公司为平台，形成了以设立于国内的外贸分公司为基础支撑，以航天科工欧洲公司为前端，以香港公司为策应，以香阁里公司为外贸新业态平台，包括直接远洋贸易、外贸代理、进口商品自营销售的业务群。
在条件和时机成熟的时候，将建立自己控制的外贸生产基地。
--工业板块方面，以电子机械事业部、研发中心为平台的电力仪表和控制系统、安防产品的生产经营业务；以圳峰公司、鼎汉公司、深凯公司为平台的电子元器件和电子产品配套件产品的生产经营；以天宏公司为平台的高分子材料产品的生产经营。
当前的实际情况是，上述三大业务板块内容还不够丰满，实力也还比较弱，到底有多大的发展前景，我们还难以断言。
这是不可回避的问题，无庸讳言。
然而，三大业务板块也不是完全无优势可言。
理论上看，三大板块都有开拓的空间，都能自成体系。
三大板块业务中，我们在市场方面有一定基础，在人才和经验方面有一些积累。
在经营的特性上，三大板块的业务存在互为补充的优点，物业业务比较稳定，外贸业务起效快，易于上规模，工业发展有利于形成自主性和控制能力。
发展路径确定了公司的业务领域后，需要选择发展的路径。
发展路径的选择一方面受到业务领域本身的客观限制，另一方面又对业务发展产生积极的影响。
如果路径选择合适，我们又能坚定不移地在这条合适的路径上走下去，公司的业务可能得到令人满意的发展。
反之，发展路径不合适，公司经营就会事倍功半，甚至会出现败局。
依据公司三大业务板块的特点，以我们自己对公司发展问题的思考为基础，对于公司业务发展路径，由以下几个基本点加以描述。
一、价值链关联型发展公司上述三大板块业务之间似乎并无关联性可言，但是三个业务板块内的业务发展，我们却要从其关联性上考虑。
所谓价值链关联型发展，我们可以从以下两方面解读：--在相关性上寻找发展极。
我们发展业务不去做不相关的横向扩张，以免不恰当地进入完全陌生的业务领域。
我们希望新发展的业务是与现在业务存在相关性的业务，要么是技术上相关，要么是市场相关。
例如，天宏公司做箱包用的薄膜，然后向箱包用的锁具扩展业务，是因为两种产品面对的是同一客户，存在市场的相关性；电子机械事业部生产全电子电能表，也做安防类的巡查机，是因为两种产品所需要的技术同类，存在技术的相关性。
--通过价值链延伸挖掘潜在利润。
产品价值的实现，要通过很多环节，多个环节相连构成产品的价值链。
公司业务单一时，我们可能仅在价值链的某个环节上赚取利润。
当人们想通过扩展业务赚取更多的利润时，最简便的办法，就是沿着价值链往上游或下游的环节扩展。
例如物业板块做了地产项目开发，又做物业管理，外贸板块先后设立香阁里公司和欧洲公司，分别是向价值链的上游和下游的业务延伸。
二、集团化发展深圳公司整合成立的时候，公司的名称就冠上了"集团"二字，但是，集团公司的名称并不能与集团化发展相等同。
深圳公司走集团化发展的道路，是指要发现、利用、巩固公司三大业务板块之间的相互支撑和相互补充的性质，为形成规模大、稳定性好、对外有信用，社会形象良好的公司创造条件。
我们认为深圳公司具有走集团化发展的基础，两年的顺利运行也得益于这个基础。
整合之初，有领导担心，精密公司的债务问题不解决，新成立的深圳公司很可能被拖垮。
我们现在已经可以说请领导放心了。
之所以如此，得益于深圳公司有一个具有相互支撑和相互补充性质的业务架构。
物业的稳定收入，为公司正常运转提供了坚实的支撑，也使公司有可能为长远的发展而进行必要的投入；参股企业的资本规模，使公司有了信用基础；外贸业务的大流量，为做好融资这篇大文章提供了素材；工业则使我们可以去做专有技术、著名商标的美梦。
我们相信，不断完善、强化我们这个业务架构，走集团化发展的路子，深圳公司一定会有规模，并稳定持续发展。
三、以控制力为核心的发展要成为大型的企业集团，需要有比较快的增长速度。
若想在增长过程中求得"快"和"稳"的平衡，我们选择的应该是以控制力为核心的发展道路，其优点在于，我们可以借助于大量社会资源实现快速稳定增长，假若你能拥有技术和市场，不需要自己投资解决生产能力问题，你也可以源源不断地向市场提供商品；假若你拥有驰名商标，你就可以以无形资产控制有形资产，而不受地域的限制迅速扩展自己的业务。
中国的主力汽车制造企业几乎都与世界知名的汽车制造企业发展了合作关系，在资本构成上中方往往处于控股地位，然而真正起主导作用的却是合作的外方，有些合资企业生产出来的汽车，在标识上根本找不到中方企业的影子，完全像一辆纯外国企业制造的汽车。
为什么处于控股地位的中方企业却在市场表现上甘做"无名英雄"？这是由实际拥有的控制能力不足而决定的。
控制力是由多种因素协同作用而产生的结果，这些因素主要包括技术、专门人才、品牌、企业文化、社会影响等。
不难看出，构成控制力源泉的这些要素，并不是企业或个人一蹴而就形成的，而是经过长期累积而形成的。
正因为这样，这些要素一旦在企业形成，就能使企业获得相对稳定的发展能力。
四、可持续发展我们大家都见过辉煌一时的企业，他们曾有过流星般耀眼的光芒，遗憾的是其光芒持续时间太短。
我们追求的发展不是一瞬即逝的发展，而是可持续的发展，目标是把我们的公司做成长青树、"百年老店"。
走可持续发展的路子，在速度上，我们不排斥高速增长，但我们绝对排斥在钢丝绳上快速奔跑式的高速增长，而是追求一步一个脚印式的高速增长；在投入上，我们把企业视为生命体，为了提高这个生命体的生活质量，为了延长这个生命体的寿命，今天要为明天的健康投资；在分配上，我们不能为了一己私利，或是为了得到一个不实的数字竭泽而渔，因为竭泽而渔的结果是最终无鱼。
五、效益统帅发展说到发展，我们想到的是速度的提升、装备的改善，经营在规模上的扩大、地域上的延展等这些外在表现。
我们难以从这些表现本身判别是好是坏，关键看其有无起统帅作用的"灵魂"。
这个灵魂就是效益。
撇开效益谈发展是没有意义的，发展不能成为发展本身的目的。
企业谋求发展，是谋求效益伴随着发展而提高。
从另一方面看，效益是企业发展的真正源泉。
走自我积累的发展道路，有效益才能形成积累；走资本市场筹集资金的发展道路，能否筹集到资金，决定投资者意向的依然是效益。
没有效益对发展的统帅，发展就失去了灵魂，发展也丧失了源泉。
员工队伍建设公司的业务发展通过员工，以及由员工组成的部门的工作才能实现，同时也给员工个人的职业生涯开辟了通道。
深圳公司三大板块的业务架构确立后，一方面，公司将按照业务发展的需要，努力建立能推进公司业务发展的员工队伍；另一方面，员工个人应该以公司业务发展的需要为出发点，规划个人的职业生涯。
一、单位和部门工作应紧密结合公司的业务领域和业务发展路径去思考、安排。
例如，我们的控股企业，不应这山望着那山高，总抱怨自己的业务难以发展，而觉得别的业务发展起来很轻松。
而要立足于自己的业务集聚实力，放眼相关业务谋划发展；我们的职能部门，要对公司现有的业务有深刻的理解，熟悉其技术和市场的现状及发展趋势，然后才能去规划、指导公司的投资和发展。
二、员工应该也只能结合公司的业务发展去设计自己的职业生涯。
我们希望会出现能跳出公司业务架构，从根本上改变公司发展格局的超群出众的员工，但是绝大部分员工的职业生涯只能在公司的既定业务架构中进行设计，这是从实际出发的积极进取态度，这样做才能找到个人和公司发展的结合点。
公司只能在业务发展的平台上为员工个人发展提供条件，员工则只能借助对公司业务发展的贡献为自己的职业生涯开辟道路。
三、公司将在业务发展过程中培养人才，在人才培养过程中发展业务。
我们已经拥有一支不错的员工队伍，但我们的员工队伍现状与业务发展的需求还存在差距。
公司业务骨干队伍的形成，将会走以"内生"为主，"内生"与"空降"相结合的路子。
四、公司坚持走制度化、规范化管理的道路。
在"委托-代理"关系中，完全没有信任，势必付出高昂的管理成本，而我们的信任是基于对特定个体的了解和认同，更是基于完善的制度体系的存在，即便是最受信任的人，也应是在制度的约束下工作。
我们追求的境界是：在"法治"下把魔鬼变成人，而不是在"人治"下把人变成魔鬼。
五、希望最优秀的员工到公司最需要的业务领域和业务岗位上去。
随着公司的业务发展，员工的工作岗位不可避免地会发生调整。
我们希望员工以积极的态度面对调整，在调整的过程中表现出应有的主动性，而不是完全的被动反应，更不应消极回避或对抗，事实证明，主动性会提高个人的适应性。