《创新篇之管理创新》PPT课件
《千篇一律与千变万化》ppt课件PPT
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CATALOGUE
千篇一律
千篇一律的定义
千篇一律是指在艺术创作中，重复使用相同的主题、形式、风格或技巧，缺乏创新 和变化的现象。
千篇一律是艺术创作中的一种常见现象，它可以是艺术家为了追求完美、统一或和 谐而有意为之，也可以是艺术家在创作过程中无意识的行为。
千篇一律在不同的艺术领域中都有体现，如音乐、绘画、文学、电影等。
在创作中，可以根据需要选择合适的千 篇一律或千变万化的手法，以实现更好
的效果。
在生活中，我们应该尊重和欣赏不同的 文化和艺术形式，以拓宽自己的视野和
思路。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
在教育上，应该注重培养学生的创新能 力和批判性思维，以适应未来社会的需
求。
THANKS
感谢观看
在某些情况下，千篇一律可以起到强调、突出、巩固某种规律或框架的作用；而千变万化则可以带来新鲜感、刺 激感和探索感。
如何平衡千篇一律与千变万化
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根据需求选择
在设计和创作过程中，应 根据实际需求选择使用千 篇一律或千变万化的手法 ，以达到最佳效果。
适度运用
无论是千篇一律还是千变 万化，都应适度运用，避 免过度或不足导致的效果 不佳或负面影响。
千篇一律的优缺点
优点
千篇一律的作品通常具有高度的统一性和和谐性，能够给观众带来舒适和满足感 。同时，对于一些艺术家来说，千篇一律也是他们追求完美和极致的一种表现。
缺点
过度追求千篇一律可能导致作品缺乏创新和变化，使得艺术创作变得单调乏味。 此外，对于观众来说，过度重复的主题和形式也可能会引起审美疲劳。
千变万化的例子
在自然界中，不同物种之间的差 异性和变化性是千变万化的，如
《哈佛商业评论》笔记
人才保留
战略和组织结构
《战略困扰你？把它绘成图》2004年4月号
激励问题员工
《哈佛商业评论》重要思想导游图
员工个人能力与战略的匹配 审计组织能力 ———人力资源篇
《评估无形资产的战略准备度》 2003年5月号 《审计你的组织能力》2005年12月号
《让问题员工不再”问题“》2003年3 月号
利用深层志趣留人
业务聚焦
总成本领先
职能部门向战略看齐
波特的观点
定位
《什么是战略》2004年1月号
配称
卡 普 兰 和 诺 顿 的 观 点
产品差异化
各项活动相 投入最优化 互加强
取舍
亲近客户
财务视角 内部流程
《亲近客户及其他价值原则》2005 年1月号
消除
《价值创新：高增长的战略逻辑》2005年4月号 《“画”出企业的未来》2002年9月号 《蓝色海洋战略》2004年12月号
《老企业的创新定律》2005年4月号
创造
《战略困扰你？把它绘成图》2004 年4月号
学习与成长 增加 减少
《寻找战略适应力》2003年 10月号
客户
卓越经营
产品领先
战略转型
《哈佛商业评论》重要思想导游图
核心能力
《公司的核心竞争力》2004年1 月号
———战略篇
动态能力
进入陌生 的市场
利用内部隐形资产渐进式转型
《找到你的下一个核心业务》2007 年5月号
系统化培养人才的要点
《培养领导人才。谁的事》2005年10月号
绩效管理组是一个系统
人才培养
绩效管理和反馈
《战略困扰你？把它绘成图》2005年8月号
反馈绩效 外聘还是内部培训
《高级工程师篇》课件
云计算技术将进一步普及，高级工程师需要了解云计算的基本原理和应 用，以便更好地利用云计算资源进行工程计算和数据处理。
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物联网
物联网技术将进一步渗透到各个领域，高级工程师需要了解物联网的基
本原理和应用，以便更好地实现设备间的互联互通和智能化管理。
管理理念的发展趋势
敏捷开发
敏捷开发方法将越来越受到重视，高级工程师需要了解敏 捷开发的基本理念和实践，以便更好地应对快速变化的市 场需求。
详细描述
高级工程师是工程技术领域的专家，具备扎实的专业基础和广泛的知识面，能 够独立完成复杂的技术项目，具备高度的技术敏感性和创新能力，能够不断推 动技术进步和产业升级。
高级工程师的职责与角色
总结词
承担着重要的技术和管理职责，负责解决复杂的技术问题，推动技术创新和产业升级，为企业和社会创造价值。
详细描述
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高级工程师的挑战与应对 策略
技术更新换代的挑战与应对策略
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技术更新换代的挑战
02 快速变化的技术环境要求工程师不断学习新技术 和工具。
03 新的技术标准和技术架构需要重新评估和适应。
技术更新换代的挑战与应对策略
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应对策略
02 保持持续学习的态度，定期参加培训和研 讨会。
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建立与行业专家的交流和合作机制，及时 了解最新的技术动态。
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鼓励团队成员分享和学习新技术，形成良 好的学习氛围。
团队管理的挑战与应对策略
团队管理的挑战 协调团队成员之间的不同意见和需求。
激发团队成员的创新意识和工作热情。
团队管理的挑战与应对策略
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建立高效的项目管理和协作机制。
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应对策略
创新教学设计通用15篇
创新教学设计通用15篇创新教学设计1【创意说明】这是一篇文字清新、笔调淡雅、蕴涵浓烈情韵的散文，教师宜采用多种形式指导学生朗读，如教师范读、学生跟读;学生练读;学生表演朗读，个别读、齐读等方式。
在反复朗读中领略作品的风俗之美、人情之美，理解作品的意蕴。
【教学步骤】一、导入大家住校一个星期之后，心里最想干什么?(回家)为什么?(想家了)那如果让你离家几十年，你会想家吗?你会想念妈妈做的饭菜吗?远离故乡的人大概都会有这样思乡、想家的感受吧。
今天让我们一起来品品琦君的春酒，去体验作者的这份情感吧!二、识琦君，盼春酒1、学生漫谈自己过年的故事、体会，引导学生感受那些经历中蕴含的情感和意蕴。
2、教师出示图片及简介文字引领学生走近作家。
琦君。
1918年出生，现当代女作家。
原名潘希真。
浙江永嘉人。
毕业于杭州三江大学中文系。
1949年赴台湾，后定居美国。
琦君以撰写散文开始她的创作生涯，而她现在已成散文大家。
她的名字总是与台湾散文连在一起。
琦君出版有散文集、小说集及儿童文学作品30余种，是电视连续剧《橘子红了》的作者。
其作品多以儿童故事为主，大半以她家乡浙江温州为背景，作品中的那些风土人物勾画出一副中国农村社会的朴素生活图景。
琦君的作品，有与人不同的独特风格。
特别是散文，作品中那股真挚的情意，感人至深。
再加上笔致婉约，真篇__散发着迷人的气息。
三、入课文，饮春酒1、一读课文，读出__的喜庆味儿。
概述课文的主要内容：明确：主要记叙了儿时在故乡过新年、喝春酒、喝会酒，如今自泡八宝酒等四件事。
2、二读课文，读出人物的情态：要求学生选择最能表现人物情态的句子表情朗读，重点指导学生朗读“补气、健脾、明目的哟!”“但是你呀，就只能舔以指甲缝，小孩子喝多了回流鼻血，太补了。
”“母亲给我在小酒杯底里只倒一点点，我端着、闻着，走来走去，有一次一不小心，跨门槛时跌了一跤，杯子捏在手里，酒却全洒在衣襟上了。
”等句子，重点指导学生把握好重音、语气、语调。
关于中小企业管理创新的分析（5篇）
关于中小企业管理创新的分析（5篇）第一篇：关于中小企业管理创新的分析关于中小企业管理创新的分析我国民营企业经过改革开放二十多年的摸爬滚打，已经发展成为对国民经济具有重要作用的一支队伍。
然而，绝大多数民营企业都是中小型企业，世界上任何事物都不可能绝对静止，民营中小企业随着时代的前进和规模的扩大，其创建初期的某些优势可能变成劣势，某些有利条件可能会变成不利条件，某些动力可能变成阻力，若不克服种种不利因素，不排除重重障碍，民营企业在更加激烈的竞争中将难以发展。
一、民营中小企业的特征1.家族式的管理组织,亲缘型的管理机构。
在民营中小型企业中,大多以家族为中心,一个家族成员任厂长、经理,其他管理机构则分别由亲戚、朋友兼任,权力高度集中。
这种以血缘、亲缘和以家为核心地位的基本特征的历史环境是家族企业制度存在的历史根基。
2.科技含量低,竞争激烈。
我国的民营中小企业主要集中在零散产业,如商品零售、服务业、修理、加工、化工、机械、养殖、农产品加工、装饰、广告等行业,产品多为劳动密集型。
技术含量低,附加值较少。
企业数量多且重复建设,竞争激烈且层次低。
许多企业的管理尚停留在经验式、粗放式的管理阶段,随意性大,阻碍了企业的健康发展。
3.企业资金短缺,经营的外部条件较差。
我国的民营中小企业普遍存在资金短缺问题,其原因:(1)企业家族性本质决定了家族式企业所有权结构的单一性,单纯的家族所有限制了社会资本的吸纳和利用。
(2)由于信用担保制度不健全,民营中小企业很难取得银行贷款,即使取得一些,也是杯水车薪。
(3)民营中小企业缺乏专门管理机构的指导和专门的法律保护,没有完善的社会服务体系等,严重限制了民营中小企业的发展。
二、民营中小企业管理的创新1.加强各项基础管理,提高企业管理水平。
加强各项基础管理,提高企业管理水平,是提高企业经济效益的必要手段,也是中小企业提高竞争力的重要途径。
针对民营中小企业管理中普遍存在的问题,应重点加强资金、成本和质量方面的管理。
2020年护士长工作总结ppt模板
2020年护士长工作总结ppt模板以“优质护理服务示范工程”为切入点，是做好护理工作的基础，也是全面提高护理人员水平的前提，难么，今天小编就给大家整理了五篇优秀的护士长工作总结ppt，希望对大家的工作和学习有所帮助，欢迎阅读!护士长工作总结ppt(一)一、以“优质护理服务示范工程”为切入点，创新服务，全面提升服务品质1、今年我院被市卫生局确定为“优质护理示范工程”重点联系医院，护理部按照医院总体部署，制定了以“夯实基础护理，提供满意服务”为主题、以“患者满意、政府满意、社会满意、医院满意、医护满意”为创建目标的优质护理服务示范工程实施计划，召开护士长动员会及全院护士誓师大会，广泛宣传发动;修订完善了《基础护理考核标准》、《住院患者基础护理服务项目》、《基础护理服务工作规范》、《常用临床护理技术服务规范》，并装订成册，人手一册;确立了12个试点病房，公示分级护理的服务及服务项目，引入社会评价机制，接受患者及社会监督。
2、“以病人为中心”，创新临床护理服务举措。
一是实行护士长“两问安”制(早问安与晚问安);二是推行“三前”服务(走在红灯亮起之前、做在病人开口之前、想在病人需要之前);三是“流动护士站”按照“巡视三部曲”(主动巡视、痕迹巡视、有效巡视)主动巡视患者，让红灯不再响起;四是注重加强健康教育及与患者的沟通交流，在全院开展“医患沟通情景剧”表演赛及颁奖晚会;五是开展“服务创新---我有金点子”合理化建议征集，共收集123条，并在各科室推广共享;六是开展“温馨护理，创新服务，争做病人满意护士”系列活动。
首先护理部发出倡议，各科室制定温馨服务用语;然后，护理质量监控小组每月深入科室进行护理工作满意度问卷调查，评选病人最满意护士;最后将问卷调查结果通过护理服务月报反馈并通报表扬病人最满意护士，全年共评选出病人最满意护士97人次。
3、基础护理落实到位。
一是加强护理人员培训，彻底转变服务理念，强化思想认识。
[PPT荟萃]40个物流案例和分析课件
![[PPT荟萃]40个物流案例和分析课件](https://img.taocdn.com/s3/m/dea76957866fb84ae55c8d16.png)
Our greatest weakness lies in giving up. The most certain way to succeed is always to try just one more time
（1）市场链的本质与特点 ●市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，
Our greatest weakness lies in giving up. The most certain way to succeed is always to try just one more time
2．具体专业课程的学习是由浅入深、循序渐进 的过程，它所形成的是一条不断加深的线，是对一门 专业知识的全面理解。而案例反映经济生活的一个点， 它既有浅显，也有深奥，即可能清晰，也可能混沌， 因此，对案例的学习应当是去粗取精、去伪存真、由 表及里的分析综合过程。学习案例的意义在于对学生 分析能力的培养，这也是经济管理类专业学生最基本 的能力之一。
通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳 闸”，即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门 之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
●市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。 因此市场链的管理模式具有以下基本特点：
①管理过程具有动态性。 ②管理面向整个企业。 ③管理方式具备开放式、可扩展性。 ④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。 ⑤集成化、并行化。 ⑥动态供应链模型的实现。 ⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、 柔性化和扁平化。 供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企 业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参 与多个过程。
企业如何培育提升核心能力
夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先 地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携 式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。
核心能力的特性：持久性、不可复制性和延展 性，充分体现在其知识性上。潘汉尔德和哈默认为 核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如 何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的 学识”。
二、核心能力是具有摧毁力量的企业竞争力。
它具有持久性、不可复制性和延展性，就象20世纪上半叶发 明的武器原子弹一样，它在市场竞争中具有不可抗御的杀伤力。
核心能力不是一项简单技术，而是一项复杂的系统工程，就 象制造原子弹的曼哈顿工程一样。
例如，20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击 败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、 NEC、夏普等公司。这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额， 而占领了美国本土的广大市场，使美国朝野为日本企业的强大竞 争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业——从培养自己的核 心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核心 技术，提高企业核心价值观，经过不懈努力，终于在20世纪90年 代重新夺回优势地位。
二、本田摩托车技术综合了世界500多种摩托车技术。 开发出独一无二的发动机技术专长。松下电器综合了世界400
种技术和专利。 如何识别核心能力，是整合核心能力的首要条件。如NEC，将
大型计算机方面的知识和通讯技术结合起来，新城一种新的技术能 力。
技术创新的三种整合途径： 1.技术复合是将两种或两种以上的技术综合在一个系统里，但
可以说，美国20世纪90年代的高速增长与一批持有核心竞 争力的企业崛起，如微软、英特尔、通用电气等是分不开的。
三、核心能力的特征及特性 核心能力的外部特征，一般反映在企业的
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战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使 他们迷失方向。
通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信 只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界 的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。
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各种传统的管理思想往往在管理者的思维中根深蒂固, 很 难被人察觉, 而且人们对这些思想奉若神明, 不敢质疑。然 而, 要充分了解新管理原则的威力, 就必须摆脱过去的惯例 对想象力的束缚。
并非每一项管理创新都会带来竞争优势。任何形式的创新 都遵循着一条“幂次法则”( Power law) : 有一个能够带来 巨大竞争优势的真正激进的想法, 就意味着有几十个意义不 大的其他想法。但这绝不是不去创新的借口。创新始终是 一个数字游戏, 你做得越多, 收获丰硕成果的可能性就越大。
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关系网变成了锁链
为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、 分销商和投资商建立起良好的关系。
但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限 制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。
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8
价值观变成教条
公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着 人们。
然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化 的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是 因为它们在过去被奉为神圣。
借助于指挥、命令，通过上级 对下级的指导、监督，使各层
导 供有力的激励和鼓舞，率领大众 次、各部门的人员能按部就班
朝着某个共同方向前进
地开展工作
控 因环境变化的需要而适时、适度 尽量减少计划执行中的偏差，
制 地调整计划目标
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确保主要绩效指标的实现 15
大约80 年前, 通用汽车公司(General motors) 创造了事业部制的 组织结构, 以便应对一个看上去非常棘手的问题: 怎样理顺通用 汽车下属子公司间庞杂的关系, 这些子公司是公司总裁威廉·杜 兰德(William C. Durant) 通过收购而组织到一起来的。杜兰德的 继任者皮埃尔·杜邦( Pierre Du Pont) 于1920 年接手通用汽车后, 要求他的一位高级副手小艾尔佛雷德·斯隆(Alfred P. Sloan, Jr.) 协助他对通用汽车这个机能失调的帝国进行精兵简政。斯隆的
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目录
第一篇 什么是管理创新 第二篇 战略管理创新 第三篇 组织的变革 第四篇 管理创新的实施
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什么是管理创新？
管理创新是对管理原则、流程和实践的变革，或者对 组织形式的变革，这种变革极大地改变了管理工作的 方法。简单地说，管理创新会改变员工的做事方式。
管理创新也是管理观念、管理方式的变革。新的管理 观念包括顾客观念、全球经营的大经济观、新的资源 观、创新观、组织文化观。新的管理方式包括经济管 理的信息化和网上经营组织结构的柔性化、虚拟化运 作、建立一个学习型组织和集成化管理。
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3
走下坡路的原因
管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍
跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来 成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地 把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已 从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一 些。
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6
过程变成例行公事
一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产 生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对 其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有 更多的时间和精力去完成其它的任务。
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他 们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成 一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
创新篇之管理创新
浙江师范大学工商管理学院
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1
引言
万事万物都处于不断变化之中
一切都会变 没有人能阻止变化 没有人能颠覆变化 组织之中，变化无处不在 没有不忠实的员工 除了我们以往行为的产物 任何事物都可以改变
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2
为什么好公司会走下坡路
过去成功的企业，当它面临环境发生变 化的时候，虽然能够及时意识到来自变 化的威胁并采取一定的应变措施，但由 于受企业自身“行为惯性”的影响，没 能采取正确的应变措施，以至于被竞争 对手超越，眼睁睁地被市场淘汰
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行为惯性的 4个特点
战略构架
一整套设想决定了管理人员如何 认识他们从事的事业
过程
做事的行为方式
关系网
与雇员、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带
价值观
组织里深入人心的信仰
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盲人 例行公事 镣铐 教条
5
战略构架成了盲人
战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个 世界。
我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客 是关键的？
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9
优秀的公司为什么失败
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源 最优化的业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑”领导力
不能摆脱过去
不能创造未来
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创创新性管理与事物性管理过程的基本职能对比
创新性管理
事物性管理
管理使命 力图突破现状，率领所领导的企 致力于维持秩序和守业 方面 业抛弃环节不适宜的传统的做法
计 确定经营方向，包括远景目标
编制短期(几周、几个月或者
划
（3～20年）和实现远景目标的战 半年至l～2年)、周密的计划方
略（1～3年）
案和预算
管 理
组
联合实现远景目标所需的所有相 设计体现合理的工作分工和协 关者(包括企业的员工以及主要顾 作、汇报关系的结构体系，并
职 织 客和重要供应商)，形成企业内外 配备合适的人员执行结构设计
能
相互密切配合的关系网络
所规定的角色任务
方 面
领
通过与所有能提供合作和帮助的 人们进行大量的沟通交流，并提
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在一家大型组织中, 改变员工工作方式的唯一途径就是重新设 计控制其工作的各项流程。诸如战略规划、资本预算、项目 管理、雇佣和晋升、员工评估、高管培训、内部沟通以及知 识管理等管理流程，就是将管理原则转化成日常管理实践的 工具。这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方
法。
杜邦公司于1903 年率先开始进行投资回报率计算, 从而在资 本预算方法的发展中扮演了先锋角色。几年之后, 公司还开 发出一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法。 诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一。