职级评估评分标准及规则
职业能力等级评定奖赏管理规定
职业能力等级评定奖赏管理规定
一、背景介绍
为了更好地评定和管理员工的职业能力等级，制定本《职业能
力等级评定奖赏管理规定》。
二、评定标准
1. 职业能力等级评定分为五个等级，分别为初级、中级、高级、资深和专家。
2. 评定标准根据员工在工作中所展现出的技能、知识、经验和
绩效等方面进行综合考量。
3. 评定过程应公正、客观，不受任何个人或团体的影响。
三、评定流程
1. 员工应主动申请职业能力等级评定，并向上级提供相关材料
和证明。
2. 上级应组织评定委员会对员工的申请进行评定。
3. 评定委员会由不少于三名独立的评定专家组成。
4. 评定委员会根据员工的工作表现、培训记录、项目成果等进
行评定，并出具评定报告。
四、奖赏管理
1. 员工获得高等级的职业能力评定后，将获得相应的奖赏，包括薪资调整、晋升机会等。
2. 奖赏的具体内容和方式由公司内部制度进行规定，并与员工签订相应的奖赏协议。
3. 奖赏管理应公平、公正，不受任何个人或团体的影响。
五、监督与改进
1. 公司应建立监督机制，定期对职业能力等级评定和奖赏管理进行评估。
2. 如发现评定和奖赏管理存在不公平或不合理的情况，应及时进行改进和调整。
六、附则
1. 本规定自发布之日起正式执行。
2. 本规定的解释权归公司所有。
以上为《职业能力等级评定奖赏管理规定》的内容，旨在为公司员工提供公正、客观的职业能力评定和奖赏管理机制。
希望通过此规定，能够激励员工不断提升自身能力，推动公司的发展。
集团职级职位评估规则
集团职级职位评估规则1. 背景为了确保集团内部的职级职位评估过程公平、透明和一致，制定本评估规则。
该规则将为各部门提供一个共同的评估标准，帮助管理层有效衡量员工的能力、经验和职位要求的匹配程度。
2. 审查委员会2.1 设立一个由高管层和人力资源部门成员组成的审查委员会，负责审查和审核职级职位评估结果。
2.2 审查委员会成员应具备广泛的行业和公司知识，确保评估结果能够全面反映员工的能力和职位要求。
3. 职级职位评估标准3.1 职位要求3.1.1 评估应基于职位所需的技能、知识和经验。
每个职位应明确列出所需的基本技能和资格要求。
3.1.2 职位要求应与集团的战略目标和业务需求相一致。
3.2 绩效评估3.2.1 绩效评估将考虑员工在其职位上的工作表现和成就。
3.2.2 在评估绩效时，应考虑员工的目标达成情况、工作质量、创新能力和领导能力等因素。
3.3 发展潜力3.3.1 评估应考虑员工的发展潜力和适应能力。
3.3.2 员工的发展潜力应与职位的要求和未来发展计划相一致。
4. 评估过程4.1 部门负责人提供职位描述和要求，并提交给审查委员会。
4.2 审查委员会根据职位描述和要求，评估员工的职位匹配度。
4.3 审查委员会将评估结果提交给部门负责人，并提供具体的评估意见。
4.4 部门负责人与员工讨论评估结果，并提供改进和发展建议。
4.5 根据评估结果，部门负责人可以决定是否进行职位调整、晋升或发展计划。
5. 职级职位评估结果的通知5.1 部门负责人应向被评估员工提供评估结果的书面通知。
5.2 评估结果应包括员工的职位等级、评估的依据和评估委员会的意见。
5.3 员工有权对评估结果提出申诉，通过正式的申诉渠道进行处理。
6. 监督和持续改进6.1 人力资源部门应定期监督和检查评估过程的执行情况，确保评估结果的一致性和公正性。
6.2 根据实施过程中的反馈和经验教训，人力资源部门可以对评估规则进行调整和改进。
结论本文档为集团职级职位评估规则提供了详细的指导和流程说明。
公司岗位评级方案
公司岗位评级方案为了更好地管理和激励员工，公司需要建立详细的岗位评级方案。
本文将介绍公司的岗位评级方案，包括评级标准、评级程序等内容。
评级标准岗位评级标准是评定岗位职能等级的依据。
公司的岗位评级标准分为四个维度：责任范围、技术要求、知识水平和管理水平。
每个维度都有不同的评分标准，分别为：责任范围•1分：只需负责自己的工作，不需要协调其他人员工作、不需要决策问题•2分：需要管理一定范围内的员工、调度工作、处理常规问题、汇报工作情况•3分：需要管理较大范围内的员工，有较强的决策能力，应对复杂问题能力强技术要求•1分：非常规模的重复性工作，技术要求不高•2分：需要掌握简单的操作技术、软件应用等能力•3分：需要具备较高的专业技能，具备一定的改进能力和问题解决能力知识水平•1分：只需掌握基本的职业知识和技能•2分：应掌握较高的专业技能、行业知识和经验，对公司业务有一定的认识•3分：需要具备非常深入的专业知识，应对公司业务有很深的认识和掌握管理水平•1分：只需负责自己的工作，不需要协调其他人员工作、不需要决策问题•2分：需要管理一定范围内的员工、调度工作、处理常规问题、汇报工作情况•3分：需要管理较大范围内的员工，有较强的决策能力，应对复杂问题能力强综合评分，公司将不同岗位职能的评级等级分为以下六个等级：P1、P2、P3、P4、P5、P6。
评级程序岗位唯一性鉴定和岗位描述岗位唯一性鉴定和岗位描述是岗位评级的前置工作。
由公司HR部门制定标准样表，由各部门按人员和工作的特点而编写相应的说明，包括该职位在业务中的地位和功能、所负责的业务范围以及职业技能的要求等。
评级委员会形成评级委员会应在公司内选择。
一般由人力资源部门主导，其他行政管理部门根据需要派员。
评级委员会由7-11名成员组成，其中要包括公司高管及相关岗位工作人员。
评委会的职责是参与对岗位职能的评判和对人员的绩效评定。
P级别评定评级委员签订保密协议后，交由HR部审核。
员工职等职级评定办法
员工职等职级评定办法本文介绍了xxxxxxx公司生产辅助、行政后勤人员的工资职等职级评定办法。
为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，特制定本办法。
本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。
职等职级体系详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。
评定原则包括公平、公正、公开原则、综合评价原则和能上能下原则。
评定组织机构包括职等职级评定领导小组、职等职级评定办公室和职等职级评定小组。
评定周期为每年一次，评定方式以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。
评定考核内容包括工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组成。
评定成绩采用百分制，具体见表格。
其中工作业绩评估主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价，以员工年度绩效结果为主要评估依据。
岗位技能评估是对员工在本职位上所需具备的知识和专业技能进行评价的过程。
评价主要通过笔试和实际操作来进行，针对不同岗位序列采用不同的考试方式。
笔试内容主要包括通用知识和专业知识，其中通用知识占30%，每年进行一次；专业知识占70%，每年进行一次。
也可以结合日常管理需要，采取多次考试取平均分的方式。
笔试成绩最终得分为通用知识笔试成绩和专业知识笔试成绩之和。
素质品德是评估员工个人素质、思想品德和忠诚度等综合考核项。
工作年限加分是根据员工在公司工作年限进行的加分，分值范围为0.5-5分，最高5分，加分值=工作年限/2（超过6个月，不到一年的可按一年算）。
特殊加分是根据员工岗位所需技能和员工特殊贡献等情况进行的加分，分值范围为1-5分，特殊加分上限为5分。
加分项目起止时间在职等职级评定开展前予以公布；各加分项目仅用一次，同一事项获取多项加分时，取最高加分。
特殊加分包括以下几类：各类职业资格证、管理创新、技术创新奖、年度优秀获奖、劳动模范。
综合评定结果的应用：85分以上晋升，70-85分保留，70分以下下调。
职级评审标准
评价要素
评价要点
标准分
自评分
考评
工作绩效评价标准
工作数量
工作认真负责，积极率领下属按期、按量完成各项工作任务(工作指标)努力创造工作业绩。
10
工作质量
(1)根据公司经营发展战略，正确制定本部门总体发展规划，制定并实施本部门各项计划。
5
(2)按照下属的能力和个性合理分配工作。
5
(3)采取积极有效的控制方法和手段，不断提高本部门工作效率，努力降低各项成本消耗。
5
(4)妥善解决下属在工作中的失误。
5
教育培训
(1)能准确把握下属的优缺点，并提出适当的建议，给予必要的帮助。
2
(2)积极培养指导部下，不断提高他们的工作技能和素质。
2
(3)善于放手让下属去工作，积极采取有效手段使下属的潜能在实际工作中不断得到充分发挥。挥。
2
(4)工作中能及时与有关部门进行必要的工作联系，始终保持良好的协作态度。
2
(5)促进部门之间的协作，主动承担边界责任。
2
(6)主动为下道工作(程序)创造条件。
2
积
极
性
(1)能否把否保持明确的工作目标和旺盛的工作热情。
3
(3)主动组织各种改善提案、合理化建议等活动。
2
(4)将公司利益置于本部门个人利益之上。
2
责
任
合计
评价项目
工作数量
工作质量
教育培训
改善创新
纪律性
协调性
积极性
责任感
自我开发
标准分
0-40
0-20
0-10
0-10
0-4
0-4
0-4
0-4
人力资源人员职级评定标准
人力资源人员职级评定标准
职级评定标准旨在为人力资源人员的职业发展提供参考依据，
确保人力资源部门内部的职级评定公正、透明。
以下是人力资源人
员职级评定的标准：
1. 职责层次：人力资源人员的职责层次是评定职级的主要考量
因素之一。
职责层次包括但不限于招聘与录用、培训与发展、绩效
与奖惩、福利与待遇等方面的职责。
职责层次越高，职级越高。
2. 工作经验：人力资源人员的工作经验也是评定职级的重要因
素之一。
工作经验包括从事人力资源工作的年限及所负责的工作项
目和规模。
工作经验越丰富，职级越高。
3. 知识与技能：人力资源人员需要具备一定的专业知识和技能。
评定职级时，会考量人力资源人员的专业背景、培训经历、技能水
平等因素。
知识与技能越全面且专业，职级越高。
4. 绩效评估：人力资源人员的绩效表现也是评定职级的关键考量因素之一。
绩效评估会综合考虑工作成果、职业操守、团队合作等方面的表现。
绩效评估表现越突出，职级越高。
5. 职业发展：评定职级还会考虑人力资源人员的职业发展意愿以及对部门发展的贡献。
积极的职业发展态度和对部门发展的积极贡献会成为提升职级的因素。
以上标准旨在制定一个公正、客观的职级评定体系，帮助人力资源人员实现职业发展目标。
注意：评定职级时，请确保遵守其他适用的公司政策和程序，并确保评定过程公开、公正、透明。
管理人员评估标准
岗位评估方法----职级指标评价标准对应评分标准，1级10分，2级20分，3级30分，4级40分，5级50分，6级60分，7级70分。
1.风险控制责任：指对企业投资、产品开发、市场开拓、组织调整、资本运营、人事任免、企业形象推广、战略制定、产品质量控制等方面的决策和信息提供的影响度和贡献度。
• 1级，对公司无任何影响• 2级，对上述内容做一些辅助性工作• 3级，对上述内容做一些较重要的辅助性工作• 4级，对上述某一方面做很重要的工作• 5级，对上述三个方面做很重要或某一方面做决定性的工作• 6级，对上述四个方面做很重要或某二方面做决定性的6+工作• 7级，对上述五个方面做很重要或某三方面做决定性的工作2.成本控制责任：指对投资、财务收支、原材料采购、资金占用、原料动力消耗、日常开支、人员控制、办事过程的花费等方面的成本控制及对公司的影响度，尤其考虑其工作的投入/产出比•1级，对本身的开支有影响，对公司的影响不大•2级，对本身的开支有影响，对部门的影响较大•3级，对本部门各方面开支有影响，但对公司影响不大或以较低开支做较重要工作•4级，对本部门的开支有影响，对公司的费用有较大影响或以较低开支做很重要的工作•5级，对公司的费用有很大影响或能以小投入完成极重要的工作•6级，对企业成本费用有决定性影响3.指导监督责任：指对公司员工工作的业务与技术指导，对员工品德与行为操守的指导，对员工工作质量、行为规范的监督，对产品品质的监督，对市场运作的监督，对产品开发情况的监督的重要性和影响程度•1级，对别人没有指导义务或无需指导，也不需要检查自身工作•2级，对别人有少量一般性的指导，需要检查自身工作•3级，对别人有经常性的业务指导工作，需要检查上下工序工作•4级，对本部门人员有业务性指导工作，需要检查本部门工作，也要监督协作部门的工作•5级，对2-3个部门有业务指导工作或某一部门指导的技术性要求较高，需要检查2-3个部门工作，或需要跟踪某一方面业务发展与变化趋势•6级，对4-6个部门有业务指导工作，需要检查4-6个部门工作，并全面关注公司的运作情况4.组织协调责任：指对人力、资金、资产支配与调用的数量和这些行为对公司经营的影响，包括企业内部员工之间的协调，本部门内的协调，部门之间的协调以及代表公司对外的协调•1级，本身工作范围内较少的资源进行组织协调，并与上下工序间有少量接触和协商•2级，对企业各种资源有效多的组织协调活动，但对公司经营影响度不大，并与各关系部门之间有较多的接触•3级，对本部门各种资源有较多组织协调或对公司某一方面资源协调起决定性影响，需要与相关部门协调工作或代表公司对外进行某一方面的协调工作•4级，对本部门各种资源有主要组织协调作用且资源分配工作或代表公司对外进行革一方面的大量协调工作•5级，对2-3个部门有组织协调工作，主持协调多个部门的资源分配工作或代表公司进行多方面的较多的协调工作•6级，对4个部门以上有组织协调工作，主持协调多外部门的重要管理事务或代表公司进行多方面的重要的协调工作5.计划决策责任：对企业投资及收益、产品开发、市场推广、组织调整、资金筹措、人员招聘等工作进行经常性设想与规划，并对此产生的后果负相应责任•1级，只进行常规性计划工作，按规定要求进行操作，只对本身工作过错负责且过失对公司经营影响不大•2级，以常规性计划工作为主，需要进行一些非常规性计划工作，只对本身工作过错负责，但其过失对公司经营有一定影响•3级，以常规性计划工作为主，需要进行一些非常规性计划对本身工作过错负责，但其过失对公司经营有较大影响，或对本身和本部门工作过错负责，便过失对公司经营有较大影响，或对本部门工作过错负责但期过失对公司产生一定影响•4级，对所在部门要进行较多常规性计划工作，并对本身和分管部门工作过错负责但过失对公司经营产生较大的影响•5级，要进行多个部门非常规性计划工作或某一部门重要的非常规性计划工作，对本身和分管部门工作过错负责•6级，要进行多个部门重要的非常规性计划工作，并对本身和分管部门工作过错负责•7级，要进行全面的重要的非常规性计划工作，并对本身和公司全面工作负责6.事业开拓责任：指岗位工作对公司新业务、新市场拓展，加强企业竞争力或培育、获取新资源的影响程度•1级，对公司事业拓展无任何影响•2级，对公司事业拓展做一些辅助性工作•3级，对公司事业拓展做一些重要性辅助性工作•4级，对公司事业拓展做某一方面做决定性工作•5级，对公司事业拓展2-3个方面做重要性工作或某一方面作决定性工作•6级，对公司事业拓展4个方面做重要性工作或某二方面作决定性工作•7级，对公司事业拓展做全面重要工作或某三方面作决定性工作7.文化教育水平：主要从推理、数学能力、语言能力三方面去衡量从事某一岗位工作所需要的学历水平•1级，相当于小学水平，能理解一般常识，执行简单的一二个步骤的指示处理基本无变量的问题，会做简单的加减法，能读写数字，能通过口头指示学习工作职责，能填写简单的表格或简单的申请报告•2级，相当于中学水平，要求对常识的理解，执行详细但不复杂的局面或口头指示，处理在标准条件下含有少量具体变量的问题，会熟练进行四则运算，能通过局面指示学习工作职责，填写常见的基本表格，会写简单的工作总结报告（小学工作三年以上）•3级，相当于高中或中专，要求能应用常识的理解正确执行局面、口头或图示中的指示，会处理在标准条件下含水量有若干具体变量的问题，能熟练进行分数、小数和百分比的算术运算，需要运用代数和几何的方法，要求会正确使用各种表格、支票、收据并进行正确归档，能独立完成工作总结报告，并会写简单工作建议报告，起草简单的公文（小学6年，中学3年）•4级，相当于大专，要求会运用理性知识、原理系统地解决实际问题，并能在有限的标准条件下使用各种变量，能以书面语言和口头语言阐明各种知识与自己观点，能熟练运用代数、几何运算方法，能处理各种信件与各种表格，并何等一些基本分析工作，能与求职者会面，能基本了其能力与适合做的工作，起草工作建议报告和各类公文（中学6年，高中3年）•5级，相当于大学本科，要求能运用逻辑原理和科学定义思考问题、收集数据，确定事实，并得出有效结论，应用各种数学公式或图解方式阐明各种技术知识，能使用若干抽象变量和具体变量，能基本运用高等数学的知识来解决问题，语言能力4级略强（高中6年，大专3年）•6级，相当于硕士研究生及以上，要求能运用逻辑原理和科学思维处理广泛理论与实际问题，需要理解抽象的概念，运用各种抽象变量与具体变量，能熟练地运用高等数学与应用数学方法，能为报刊杂志撰写或编写文章，起草契约、合同等重要文件，能就企业管理（或专业）某一方面作专题演讲，评价某一领域设计与报告的质量并指出较为重要的错误。
集团职级职位评估标准
集团职级职位评估标准
背景
为了建立公正、透明的职级体系，并对集团内的各个职位进行评估和分类，制定了下述职级职位评估标准。
职级评估标准
1. 职级定义
- 初级职位：该职位为集团内的初级岗位，对业务进行基础性的操作和支持。
- 中级职位：该职位具备一定的专业知识和技能，能够独立完成具体的工作任务。
- 高级职位：该职位为集团内的高级管理职位，拥有丰富的经验和卓越的领导能力，能够对团队或业务进行全面管理和决策。
2. 职位评估指标
以下是对职位进行评估时应考虑的指标：
- 工作责任：对职位所担负的工作责任和职位影响力的评估。
- 技能要求：对职位所需的专业知识、技能和经验进行评估。
- 决策能力：对职位所需的决策能力和决策范围的评估。
- 团队管理：对职位所需的团队管理和领导能力进行评估。
- 业务影响：对职位对业务影响的评估，包括业务增长、效益改善等方面。
3. 职级分类
依据以上评估指标，将职位分为以下几个职级：
- 初级职位：根据工作责任、技能要求和决策能力评估。
- 中级职位：根据工作责任、技能要求、决策能力和团队管理评估。
- 高级职位：根据工作责任、技能要求、决策能力、团队管理和业务影响评估。
结论
以上是关于集团职级职位评估标准的说明。
这些标准将帮助我们对各个职位进行公正的评估，并为职位的管理、晋升和培养提供指导。
请各部门在招聘、人员配置和绩效评估时参考这些标准，确保职级体系的公平与有效。
备注：本文档所提及的职级和职位仅为示例，具体职级名称和职位可根据实际情况进行调整。
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因素 维度
维度定义
维度评估流程
评估层级
组织规模
通过确定组织经济规模及 人员规模确定组织规模
影响性质
根据工作职责概述确定职 位对企业所产生的影响是 何种性质的
1、确认组织和确定组 织的规模； 2、确定该职位的影响 本质；
影响
3、根据贡献大小调整
影响层次；
4、结合组织规模计算
职位在影响方面的综
合得分。
贡献等级
确定在相应影响层级的贡 献大小
交付性 操作性 战术性 策略性 远见性
有限 部分 直接 显著 首要
传达
对职位沟通能力要求的不
沟通性质
同显示了该职位能够给予 企业提供的价值也是不同 的，根据沟通的方式和沟
1、识别最困难的或最 有挑战的沟通内容； 2、确定沟通的属性；
通所得到的结果来判断沟 3、确认参与的沟通对
技术限制在狭窄范围内；基础教育，不需要实践经验
1
基本的技术；高中或职业教育，6个月以内的工作经验
2
宽广的技术；大专，6个月-2年的工作经验
3
专门的技术或知识，能掌握一门特别的科目；大学本科，2-5年的工 作经验
4
宽广的专门技术或知识；大学本科，5-8年的工作经验
5
在机构管理层面，特别的活动、领域和部门，应用集中的专业知 识；大学本科，8-12年的工作经验
沟通
通的层级
象是属于组织内部的 或外部的；
4、确定参与沟通对象
的参与类型，是共享
利益还是分歧利益的
根据沟通对象是内部还是 。
沟通架构 外部、沟通利益是共享还
是分歧来确定
创新
创新度 复杂度
职位所需要的创新性和职 位的性质有关，同时也与 企业目前在体制和方法上 的现状有关；创新在这里 不是狭隘地局限在技术意 义上，而是包括在概念、 方法、技术、流程、产品 1、确认职位所要求的 、服务等多方面的内容 创新程度；
这个因素与职位为完成工 作目标和创造价值所需的 知识水平、相关知识应用 和服务的团队、区域和文 化有关，可以通过正规教 育和/或工作实践经验获 得
1、确定职位要完成工 作目标及创造价值所 需要的知识深度； 2、识别这些知识应用 到哪些相关团队； 3、确认这些知识运用 的区域。
宽广的工作知识
专门技术知识 专业标准知识 组织通才/职能专才 职能杰出知识/宽泛实
通过表达、建议、手势或外表等陈述方式，把信息表述清晰，使对 方理解
1
通过灵活和折中的办法对信息进行解释，帮助对方理解信息的内容 和意义，进而理解事实/操作／政策
2
非直接行使指令引起变化，通过对各自利益的分析影响对方的观 点，使对方接受概念／操作／方法
3
通过探讨和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受整体方案或建议
6
依据现有流程和方法执行，问题涉及领域单一且清晰，容易界定， 不需要调查；
1
在流程上有一定的创新，问题涉及领域单一但困难，需要经过调查 和分析才能够界定
2
问题比较复杂，涉及组织内部两个不同领域的内容，需要运用多领 域的广泛分析
3
问题非常复杂，涉及组织内部所有领域的内容，需要运用各个领域 的综合分析
4
本机构内各职级该项评分均为1分
评估分数为整数，不可出现小数分数
评估分数为整数，不可出现小数分数
1、根据复杂程度，评估分数可出现小 数分数，小数分数递增/递减单位为 0.5； 2、所涉及领域指人力、财务、运营
根据岗位职级具体要求，评估分数可 出现小数分数，小数分数递增/递减单 位为0.5
根据团队实际，评估分数可出现小数 分数，小数分数递增/递减单位为0.5
3
中国境内
1
亚太地区以内
2
全球范围内
3
评分原则 本机构内各职级该项评分均为1分
备注
评估分数为整数，不可出现小数分数
1、评估时，评估层级“直接”作为评 分的标准100%，按照贡献等级以此为 基准进行加分或减分； 2、评估分数可出现小数分数，小数分 数递增/递减单位为0.5
1、评估根据各层级出现的频次可评小 数分数，小数分数递增单位为0.5； 2、频次分为：偶尔-一个月几次，频 繁的-经常的但不是每天的，持续的每天的； 3、各层级频次范围：传达-偶尔、频 繁的，交互或交流-偶尔、频繁的、持 续的，影响-偶尔、频繁的、持续的， 谈判-偶尔、频繁的、持续的，长期影 响的谈判-偶尔、频繁的。
3
在组织内，为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略
4
在集团内，领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及 价值
5
难以辨别为完成具体结果的贡献
1
容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响
2
指引行动路线，导致结果的取得
3
第一线、或根本的、权威性的显著贡献
4
对于主要结果的取得起着决定性权威作用
5
4
运用非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和/或具有长期影响， 使对方接受战略性协议
5
集团内部沟通，具有共同的目标和期望、一致的利益、自愿妥协， 通过交换观点和事实、接受和适用后实现共赢
1
集团外部沟通，具有共同的目标和期望、一致的利益、资源妥协， 通过交换观点和事实、接受和适用后实现共赢
2
集团以内，目标上的冲突阻扰共同理想的达成
2、通过创新的复杂性 的程度调整创新程度 。
创新问题的困难程度和涉 及的领域决定了创新的复 杂性
交互或交流
影响 谈判 长期影响的谈判
内部共享利益
外部共享利益 内部分歧利益 外部分歧利益
跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破 明确的
复杂的
复合的
多维的
知识
知识 团队
有限的工作知识
基本的工作知识
践经验 广博而深入的实践经验
团队成员
识别知识应用到的相关团 队类型
团队领导 多团队经理
宽广度 知识应用的地理范围
本地的 区域性的 全球性的
职级评估评分标准及规则
层级定义
评估标 准分数
在本身工作领域，根据既定的任务和明确的方法完成工作内容
1
在工作领域内，根据既定的任务通过灵活的方法完成工职能战略，制定和实施具体的 相关战术
3
集团以外，目标上的冲突阻扰共同理想的达成
4
跟随目标，没有变化，按照既定的流程办事
1
当行为按照流程行动时与目标不符时作出改动，使其符合目标要求
2
在原有流程的基础上对某个环节进行日常的修改
3
摈弃原有流程，对现流程进行重大的改进，体现明显的进步
4
从许多抽象想法中发出新的概念，形成完整的系统或技术
5
全新的理论、科学的突破，史无前例的提高
6
在一职位内被肯定有最大的能力，在机构管理层面有丰富经验；大 学本科，12-16年的工作经验
7
在机构管理层面，有丰富而深入的经验；大学本科，超过16年的工 作经验
8
个别贡献者，没有直接责任领导其他人
1
通过领导、计划、监控等方面领导团队成员；团队成员3人以上
2
领导两个以上的团队，决定团队的架构和成员的角色；团队成员3人 以上