成本工作思路沟通会.pptx
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成本知识沟通培训
成本知识沟通培训一、培训背景在当今社会，企业面临着日益激烈的市场竞争，如何提高企业的竞争力和盈利能力已成为重要课题。
成本控制是提高企业盈利能力的重要途径之一。
而成本知识作为成本控制的基础，其对企业的作用不可忽视。
因此，开展成本知识沟通培训，提高员工的成本意识和知识水平，对企业而言具有重要意义。
二、培训内容1. 成本概念与分类成本是企业生产和经营活动中发生的各种费用，其包括直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等。
这部分内容将对成本的概念进行阐述，并介绍各类成本的特点和计算方法，帮助员工建立成本意识和了解成本分类。
2. 成本控制与降低成本控制是企业管理中非常重要的一环，而成本控制的核心是成本降低。
这一部分将介绍成本控制的方法和途径，帮助员工了解如何通过改进管理、优化流程、提高效率等方式降低成本，提高企业盈利能力。
3. 成本与企业盈利成本和企业盈利密切相关，只有掌握好成本，企业才能更好地提高盈利能力。
这一部分将介绍成本与企业盈利之间的关系，帮助员工建立正确的盈利观念，理解成本对盈利的影响，提高盈利意识。
4. 成本知识在企业管理中的应用成本知识在企业管理中有着广泛的应用，通过合理控制和降低成本，能够促进企业的发展和提高市场竞争力。
这一部分将重点介绍成本知识在企业管理中的应用，帮助员工了解如何运用成本知识进行管理决策，提高企业管理水平。
三、培训目标1. 帮助员工建立成本意识，了解成本对企业的重要性；2. 提高员工的成本知识水平，掌握成本计算方法和成本控制技巧；3. 培养员工的盈利意识，理解成本与盈利之间的关系；4. 增强员工的管理决策能力，提高企业管理水平。
四、培训方式1. 理论讲授：通过专业讲师进行理论讲授，介绍成本知识和成本控制方法；2. 案例分析：结合实际案例，进行成本控制和管理决策分析，帮助员工理解成本知识在实际工作中的应用；3. 讨论交流：组织员工进行讨论交流，分享成本管理经验，促进学习氛围；4. 视频播放：播放相关视频，生动形象地展示成本控制的实际操作，增强学习效果。
成本意识培训-ppt课件
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返回
重置成本
定义：是假设以现在的市场价格重新购置目前持有的某项资产所需发生 的成本，也称为复制成本，或再生产成本。
存货项目：其重置成本是指以目前的市场价格重新购置现有原材料、产 品等所需支付的成本。
固定资产项目：其重置成本是指现在重新建造或购置现有的设备或厂房 所需的估计成本减去其累计折旧后的金额。
机会成本
可避免成本
差别成本
按经营决策要求
不可避免成本
边际成本
相关成本 非相关成本
不可延缓成本
可延缓成本
12
三、成本意识的重要性
成本意识对于任何企业的任何人都是非常重要的。
经营场地选 择
部门机构设 置
企业经营者
人力资源投 入
原材料价格控 制
成本意识
绩效
部门负责人
投入和产 出
普通员工
13
四、如何降低成本
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4
5
一、成本的定义
只要做工作，就会有成本。 成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之
可控成本 按可控性分
属于单位/部门权责范围 能为单位所控制
不可控成本
不属于单位/部门权责范围 不能为该单位所控制
9
二、成本的分类
4.按成本的可追踪性分
(1) 直接成本：指能直接计入和归属各种产品成本的费用。如原材料。 (2) 间接成本：指不能直接计入，而需先进行归集，然后按照一定的标准分配
计入各种产品成本的费用。如制造费用。
返回
重置成本
定义：是假设以现在的市场价格重新购置目前持有的某项资产所需发生 的成本，也称为复制成本，或再生产成本。
存货项目：其重置成本是指以目前的市场价格重新购置现有原材料、产 品等所需支付的成本。
固定资产项目：其重置成本是指现在重新建造或购置现有的设备或厂房 所需的估计成本减去其累计折旧后的金额。
机会成本
可避免成本
差别成本
按经营决策要求
不可避免成本
边际成本
相关成本 非相关成本
不可延缓成本
可延缓成本
12
三、成本意识的重要性
成本意识对于任何企业的任何人都是非常重要的。
经营场地选 择
部门机构设 置
企业经营者
人力资源投 入
原材料价格控 制
成本意识
绩效
部门负责人
投入和产 出
普通员工
13
四、如何降低成本
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
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5
一、成本的定义
只要做工作，就会有成本。 成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之
可控成本 按可控性分
属于单位/部门权责范围 能为单位所控制
不可控成本
不属于单位/部门权责范围 不能为该单位所控制
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二、成本的分类
4.按成本的可追踪性分
(1) 直接成本：指能直接计入和归属各种产品成本的费用。如原材料。 (2) 间接成本：指不能直接计入，而需先进行归集，然后按照一定的标准分配
计入各种产品成本的费用。如制造费用。
成本知识培训ppt课件
• 7、 原材料供应不及时导致产品成本增加 • 8、 能源管理粗放导致产品成本增加
原材料 时间成 成本陷阱 本陷阱
• 9、 工艺布局不合理导致产品成本增加 • 10、采购方式落后导致产品成本增加
人工成 库存成 索赔成 本陷阱 本陷阱 本陷阱
• 11、现场管理混乱导致产品成本增加
帐款成 产能成 能源成 特殊成 本陷阱 本陷阱 本陷阱 本陷阱
• · 产品报废； • · 降价处理； • · 材料损失； • · 人工设备资源损失； • · 出货延误取消订单； • · 信誉下降； • · 市场份额萎缩。
最新编辑ppt
35
2 制造过多的浪费
制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个 工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象 是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一 种浪费，所以很难让人们重视它。 • · 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪 费；
多的经济效益。
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生产过程的时间大有潜力可挖！
最新编辑ppt
25
采购成本压缩措施--
➢ 现象：厂商博奕 ➢ ①质量 ②交期 ③价格
➢ 原因：未理清双方的关系
➢ 措施：供应商管理－双赢
•
1、信息交流与共享机制
•
2、供应商的激励机制
•
3、合理的供应商评价方法和手段
➢ 故事：如果爱她，请你说出来－－
• （5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识
•
-- 要用时需浪费时间寻找
•
……
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对大多数中国制造企业，尤其是 民营企业而言，低成本战略仍然 会是新世纪里的主要竞争战略！
成本管理培训幻灯片
3、目前工厂采用的是标准单价进行日常核算，月终分摊材料差异，将 材料标准价格调整为实际成本。
4、每月耗用的各种材料，根据当月生产过程中领用、退库等全部材料 凭证进行核算，并由车间统计员与原辅料统计员录入系统并核对一致。
10
成本费用核算-直接材料
5、车间月末已领未用的原材料，必须办理“假退料 ”手续，月末车间不 允许有任何原材料节余。 6、供应商赠送物料做零单价采购入库，不允许做赠送入库类型。 7、产品标准配方定容按总部研发品保中心标准执行；车间配料时，必须 严格按照标准进行配料，不允许随意调节定容。 8、产品配方由总部研发品保中心录入 ERP系统，生产车间统计员录入耗 料时不需录入应耗数，各种原材料的应耗数根据配方直接取得， 车间统 计检查班组材料耗用表中应耗数和实耗数记录是否准确， 无误后，录入 ERP系统。
4
成本核算的基本要求
做好各项基础工作
正确划分各种费用界限 合理分摊各项间接费用
成本核算的要求
5
成本核算流程 -原始记录
1、材料物资原始记录，应能准确反映材料物资的收、发、领、退等情况。 包括：物料验收入库单、领用（销售）出库单、退料单、材料物资盘点表 等，并做好仓库保管日记帐登记工作。
2、人工工资方面的原始记录，应能反映职工姓名、人数、考勤、用工等 情况记录。
11
成本费用核算-人工工资
1、直接人工核算直接从事产品生产的员工薪酬，不包括分管生产的副总、 生产部经理、车间主任、维修人员、品控部人员、车间清洁工的薪酬。 2、职工薪酬核算内容，包括：基本工资、计件工资、奖金、社保金、福 利及各种补贴等，亦包括按工资总额为基础计提的工会经费、职工教育 经费等工资性费用。计件工资按当月合格产品产量为基础进行核算。 3、每月月末核算产品成本时，必须根据计件工资标准（由工厂制定，并 报工厂财务部备案）、人数及工资组成进行直接人工工资性费用预提。 4、某产品应分摊人工费用 ? 该生产线或车间人工费 用总额 ? 某产品实际生产总工时
4、每月耗用的各种材料，根据当月生产过程中领用、退库等全部材料 凭证进行核算，并由车间统计员与原辅料统计员录入系统并核对一致。
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成本费用核算-直接材料
5、车间月末已领未用的原材料，必须办理“假退料 ”手续，月末车间不 允许有任何原材料节余。 6、供应商赠送物料做零单价采购入库，不允许做赠送入库类型。 7、产品标准配方定容按总部研发品保中心标准执行；车间配料时，必须 严格按照标准进行配料，不允许随意调节定容。 8、产品配方由总部研发品保中心录入 ERP系统，生产车间统计员录入耗 料时不需录入应耗数，各种原材料的应耗数根据配方直接取得， 车间统 计检查班组材料耗用表中应耗数和实耗数记录是否准确， 无误后，录入 ERP系统。
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成本核算的基本要求
做好各项基础工作
正确划分各种费用界限 合理分摊各项间接费用
成本核算的要求
5
成本核算流程 -原始记录
1、材料物资原始记录，应能准确反映材料物资的收、发、领、退等情况。 包括：物料验收入库单、领用（销售）出库单、退料单、材料物资盘点表 等，并做好仓库保管日记帐登记工作。
2、人工工资方面的原始记录，应能反映职工姓名、人数、考勤、用工等 情况记录。
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成本费用核算-人工工资
1、直接人工核算直接从事产品生产的员工薪酬，不包括分管生产的副总、 生产部经理、车间主任、维修人员、品控部人员、车间清洁工的薪酬。 2、职工薪酬核算内容，包括：基本工资、计件工资、奖金、社保金、福 利及各种补贴等，亦包括按工资总额为基础计提的工会经费、职工教育 经费等工资性费用。计件工资按当月合格产品产量为基础进行核算。 3、每月月末核算产品成本时，必须根据计件工资标准（由工厂制定，并 报工厂财务部备案）、人数及工资组成进行直接人工工资性费用预提。 4、某产品应分摊人工费用 ? 该生产线或车间人工费 用总额 ? 某产品实际生产总工时
工程成本工作计划PPT
02
对所需材料和设备的市场价格进行调查，了解不同供应商的价
格差异和采购成本。
成本估算
03
根据材料和设备的清单及市场价格，结合工程施工进度要求，
估算材料和设备的采购、运输、保管等成本。
人力成本估算
劳动定额与工时统计
根据工程施工需要，确定各工种、各工序的劳动定额和工时统计 。
人力成本构成分析
对劳动定额和工时统计进行成本构成分析，明确人力成本的各项 费用。
工程成本的关键组成
直接成本
包括人工、材料、机械使用费、其 他直接费等。
间接成本
包括管理费、规费、税金等。
税费
包括增值税、企业所得税等。
其他费用
包括工程保险、工程担保等。
02
工程成本预算
预算编制准备
1 2 3
了解项目需求和目标
对项目的要求、目标和范围进行深入了解，明 确预算编制的目的和依据。
收集相关资料
不同工程阶段的成本考虑
投资决策阶段
重点进行项目可行性研究，对不同方案进 行经济比较，确定项目投资估算。
竣工验收阶段
进行工程结算和决算，确定工程最终成本 。
设计阶段
对设计方案进行经济分析和比较，编制设 计概算，确定工程投资最高限额。
施工阶段
加强施工现场成本控制，实行预算控制和 核算管理。
招投标阶段
根据工程实际情况和承包商报价，合理确 定合同价格。
优化建议
根据数据分析结果，提出优化建议，如减少浪费、提高效率 等，为工程成本控制提供指导。
05
工程成本审计
审计目的与内容
审计目的
工程成本审计是对工程项目各项成本支出进行审查、监督和核算，以确保项 目成本真实、合理和透明。
《成本培训讲义》PPT课件
转身角度大 移动中“状态”变换 伸背动作 弯腰动作 重复动作 不明等待
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22
产品缺陷的浪费
1.产品报废带来的损失。 2.返工返修带来的人员工时的损失。 3.材料的损失。 4.额外检查的损失。 5.设备占用的损失。 6.可能造成降级、降价的损失。
追求零缺陷 一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止、操作人员有权将生产线停下来。 追究没有发现问题的责任。
S 简化 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可以考虑能 否采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间及费 用。
h
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遵守两个基本原理
a) 控制成本发生的过程。（过程控制方法——计 划——执行——检查——处置循环）
b) 持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低 的水平。
解决四个基本问题
a) 浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？ b) 如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？ c) 是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？ d) 已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？
h
25
ECRS分析技术
符号 名称
内容
E 取消 在经过了“完成什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提 问，而无满意答复都皆非必要，即予取消。
C 合并 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省 时简化的目的。
R 重排 经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提 问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作 业更加有序。
h
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等待的浪费
1.自动机器操作中，人员的“闲视”等待。 2.设备的等待：闲置、空余，时开时停，只停不开。 3.物料的等待：仓库、现场久放不用的材料、在制 品。 4.场地的等待：未能产生使用效果的空地、建筑物。 5.时间的等待：上下道工序没有衔接造成的脱节。 6.人员的等待：有事没人做，有人没事做。
成本知识沟通培训教材(PPT 44页)
（%）
18
15.0
4
10.0
6
9.6
18
20.4
8
10.0
46
35.0
100
100
拟采取的 行动
用价值工程降低显示板成本的方法
电子显示板零部件 电源 可改动的线路 印刷线路板
定时钟 中枢处理集成电路片 加热连接器
降低成本的方法
咖啡壶的功能成本分析（答案）
部件
成本
功能
金额
%
冲泡杯 水壶 保温器 壶型与壶体 加热装置
大美工刀 文件单夹 白板吸 1.8cm海绵胶 资料册20页 塑料档案盒 长尾票夹32MM 名片册120
型号
得力 亚龙 凯吉 勤必发 立强,50只装 凯吉 得力 得力 东洋 837 凯吉 双鹿 得力 凯吉 得力 得力 太阳岛 万德 得力 勤必发 得力 得力
单价
2.50 3.50 4.40 0.80 2.80 10.00 6.80 2.00 2.50 15.00 4.00 1.80 1.00 4.20 2.00 3.50 0.20 1.50 6.00 6.50 4.8/盒 4.50
单价
0.95 3.00 0.70 0.60 1.00 0.65 0.90 2.00 1.50 0.15 0.70 18.50 1.10 0.15 10.00 2.80 0.50 4.00 0.55 3.80 0.15
名称
大易事贴 硬面抄 塑料扫把 抽杆夹 垃圾袋50*60 宽拖把 大透明胶
小易事贴 白板笔墨水 计算器 纸篓 电池5＃ 回形针 塑料畚箕
3%
0.26
8.47
价值系数 13% 38% 24%
6%
15% 3%
成本控制培训ppt
优化销售渠道：选择合适的销售渠道，降低渠道成本，提高销售效率。
强化销售费用管理：对销售过程中的各项费用进行严格监控和管理，确保费用 支出符合预算要求。
建立销售成本控制体系：通过建立完善的销售成本控制体系，明确各部门职责 和流程，确保销售成本控制的全面性和有效性。
销售策略优化
精准定位：明确 目标客户群体， 提高销售效率
采购成本控制方法
添加 标题
建立供应商评估机制：对供应商进行定期评估， 确保供应商提供的产品和服务符合要求，并能 够降低成本
添加 标题
集中采购：通过集中采购，增加采购量，提高 与供应商谈判的议价能力，从而降低采购成本
添加 标题
长期合作：与供应商建立长期合作关系，获得 更好的价格和更稳定的供应，同时减少交易成 本
实施过程与效果：描述案例中实施成本控制的过程，以及实施后带来的效果和效益，包括成 本降低、质量提升、市场竞争力增强等方面。
经验教训与改进方向：总结案例中的经验教训，提出改进方向和建议，以帮助其他企业或项 目更好地实现有效的成本控制。
案例总结与启示
成本控制实践案例介绍
案例中的成本控制方法与 措施
案例中的成果与收获
案例对企业的启示与借鉴 意义
培训内容回顾与总结
培训目标：提高 员工成本控制意 识和技能
培训内容：成本 分析、成本核算、 成本控制方法等
培训效果：员工对 成本控制有了更深 入的理解和掌握
培训展望：持续加 强成本控制培训， 提高企业竞争力
未来成本控制发展趋势展望
供应链优化：通过与供应商建 立紧密合作关系，降低采购成 本和库存成本
制造费用：指生产过程中发生的间接费 用，如设备折旧费、修理费、办公费、 水电费等
销售费用：指销售过程中发生的费用，如 销售人员工资、提成、差旅费、广告费等
强化销售费用管理：对销售过程中的各项费用进行严格监控和管理，确保费用 支出符合预算要求。
建立销售成本控制体系：通过建立完善的销售成本控制体系，明确各部门职责 和流程，确保销售成本控制的全面性和有效性。
销售策略优化
精准定位：明确 目标客户群体， 提高销售效率
采购成本控制方法
添加 标题
建立供应商评估机制：对供应商进行定期评估， 确保供应商提供的产品和服务符合要求，并能 够降低成本
添加 标题
集中采购：通过集中采购，增加采购量，提高 与供应商谈判的议价能力，从而降低采购成本
添加 标题
长期合作：与供应商建立长期合作关系，获得 更好的价格和更稳定的供应，同时减少交易成 本
实施过程与效果：描述案例中实施成本控制的过程，以及实施后带来的效果和效益，包括成 本降低、质量提升、市场竞争力增强等方面。
经验教训与改进方向：总结案例中的经验教训，提出改进方向和建议，以帮助其他企业或项 目更好地实现有效的成本控制。
案例总结与启示
成本控制实践案例介绍
案例中的成本控制方法与 措施
案例中的成果与收获
案例对企业的启示与借鉴 意义
培训内容回顾与总结
培训目标：提高 员工成本控制意 识和技能
培训内容：成本 分析、成本核算、 成本控制方法等
培训效果：员工对 成本控制有了更深 入的理解和掌握
培训展望：持续加 强成本控制培训， 提高企业竞争力
未来成本控制发展趋势展望
供应链优化：通过与供应商建 立紧密合作关系，降低采购成 本和库存成本
制造费用：指生产过程中发生的间接费 用，如设备折旧费、修理费、办公费、 水电费等
销售费用：指销售过程中发生的费用，如 销售人员工资、提成、差旅费、广告费等
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动态控制表
设计变更台帐
现场签证台帐
5.1现场签证范围
5.2现场签证原则 多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、法律约束原则
5.3现场签证分类 特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想
5.4现场签证流程 提出签证、内部审批、下发通知实施、完成后确认 对内一单一估算、对外一单一确认
前言
由于三四线城市与一二线城市发展的不平衡发以及各城市商业形 象的需要，公司以自己的独特优势确立“地产开发+酒店运营+金融投资 的商业模式”成为三四线城市核心竞争力作为公司展战略规划。
成本策略规划作为支撑公司发展战略落地的六大策略之一，起到 至关重要的作用。
成本策略应根据现目前标杆房地产企业成本管理理念，并结合公 司发展战略来制定。管控思路要点是从收益、全成本与客户视角做好 成本管控,通过设计阶段管理前置的成本策划和基于目标成本、合约规 划前置的成本控制相结合的耦合管理；招采具体业务规范化和关键点 管控，着眼供应商赢得未来跨区域快速成长竞争之路；强化总公司成 本垂直管控模式及提高全员成本管控意识。
初步设计完成15天完成 技术部细化指标和建造标准， 工程部提供施工方案 需要成本敏感性分析，成本 二次不均衡分配，实现成本与 客户价值的最优
项目可研 阶段V0
概念设计 阶段V1
规划方 案设计 阶段V2
初步设 计阶段 V3
施工图设 计阶段
可研成本 土地招拍挂（拿地）前 完成 原则上目标成本不应高 于可研成本 是立项决策的依据
八大敏感性成本关键部位：室内精装、景观园林、铝合金门窗、 入户门、电梯间精装、大堂精装、外墙材质配比、栏杆。
建立模板
总部：定模板，框定合约数量及范围 项目：用好模板，结合实践，因地制宜落地
合约规划价值
成本控制的抓手：合同签订—无规划不合同，合同执 行—变更（签证）精细化管控，合同付款—精细核量核 价，付款有理有据。 支撑资金计划预测 指导后期采购计划编制：整体合约策划，过程招标分判， 建立合约规划的保障机制。
5
先项目策划
收益最大化视角的总图 规划 内涵：从项目整体布局、产 品业态组合等实现成本首轮 项目维度的不均衡分配
成本的两大策划
后产品策划
好钢用在刀忍上的产品 策划 内涵：基于敏感性成本、功 能性成本、结构性成本的产 品维度的成本不均衡分配
。桩基 。基础 。柱、梁 。板、墙
严控
结构性 成本
敏感性 成本
目标考核 与总结
分析成本 管理得失， 目标考核， 建立项目 成本资料 库。
4
a.目标成本形成的两大原则：营销、设计、成本等多部门协同与 整合；明确编制依据，形成成果指标，确定决策模型。 b.目标成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价。 c.目标成本的合理性：基于项目收益与不平衡分布两大视角。
9
管理储备
总经理掌握
.不可预见费 .目标成本扣 除5% .严控超成本 风险
项目储备
项目总经理 掌握
.合同签订时 强提合同金额 的3%，用于二、 三类变更
品质储备
总部职能部 门掌握
.余量和节约 成本用于品质 提升 .功能范围引 发的一类变更 .总经理和职 能部门掌控细项超支报警Fra bibliotek合同台帐
成本动态管理
基准版目标成本 取得方案审查意见书后10天完成 技术部明确技术指标和建造标准 管控要点：建筑、安装、结构、 精装修、地下室、景观、建筑节 能方案等形成标准化
能目标成本 项目开盘前30天完成 施工图预算完成后，对 关键数据准确推演测算 是签订《经营管理责任 书》的依据之一
7
概念
限额设计就是按照设计任务书和目标成本控制投资额，并按 照目标成本概念版控制方案及施工图设计。
所属公司内部完成工程结算后，按三级审核范围将 全部结算资料、《合同结算书》和《工程结算审批 表》报总公司成本中心进行三级审核
7.2工程结算的审核时间
总承包合同--75日；指定分包工程--60日；独立分包 工程--45日；工程材料设备采购合同--30日；工程咨 询服务及其它合同--15日。
7.3工程结算的审查要点
重点投入
。园林景观工程 。门窗工程 。外立面装修 。大堂精装修 。智能化工程等
功能性 成本
合理使用
基本功能：实现项目用途必不可少的 功能
附加功能：基本功能之外的其他功能
6
营销定位后10天完成初稿 项目定位通过后5天完成正式稿 结合定位报告，对概念设计多方案组 合匡算，找出盈利最大化的产品组合 关键点：产品组合方案、路网布置、 停车布置、场地标高
6.1设计变更范围
6.2设计变更原则 多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、归口管理原则、专人跟进原则
6.3设计变更分类 第一类设计变更、第二类设计变更
6.4设计变更流程 提出变更、内部审批、通知设计院、下发设计变更、完成后确认 对内一单一估算、对外一单一确认
7.1工程结算的要求
意义 采用限额设计是控制投资支出，有效控制投入资金的有力措施。
操作
各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计 ，严格控制设计费用、设计概算，进行设计优化，保证总投资额不 被突破。
措施：目标成本责任书考核、设计合同强控、过程监督及成果优化 。
控制 对象
限额设计重点，七大结构性管理指标：标准层含钢量、标准层砼 含量、窗地比、地下室层高、地下车位平均面积、地下室含钢量 、硬景面积比例。
a.审查结算书编制说明是否完整详细；b.审查编制结 算书的原始资料是否正确有效；c.对结算工程量审查； d.严格按合同单价对照审核结算单价和计算方；e.为 防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中 约定控制办；f.严格审查施工单位的索赔要求。
项目竣工结算完成后，总公司成本中心进行成本复核， 形成结算复核报告。在目标成本范围内由分管成本领导 批准，超出目标成本报总经理审批，总经理根据超支原 因和额度，做出处理意见。
以下成本管控思路从成本管理、招采管理、成本保障等三个方面 的重点加以阐述。
一、成本管理主要内容
1.目标成本确定 2.限额设计管理 3.合约规划管理 4.成本动态控制 5.现场签证管理 6.设计变更管理 7.工程结算管理 8.工程结算复核
过程控制
前期决策
五个阶段 目标成本 的确定、 合约规划
限额设计、 成本动态 控制、设 计变更、 现场签证、 结算管理