薪酬设计--企业内部工资结构设计综合作业(PPT 36页)
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美世薪酬体系设计及概念(PPT-46页)
薪酬设计
A Brief Introduction of Compensation Design
主要内容
薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计
– 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计
Mercer
2
薪酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理
•较好地兼顾薪酬的外 部竞争性和内部一致 性原则
•适用于比较规范和与 市场相关性强的企业
•企业内所有职位的薪 酬完全由外部市场决 定，根据外部市场各 职位的薪酬水平直接 建立企业内部的薪酬 结构
•完全市场导向型
•适合于市场驱动型企 业，其雇员的获取及 薪酬水平的确定直接 与市场挂钩。
•企业根据经营状况自 行设定基准职位的薪 酬标准，然后再根据 工作评价结果设计薪 酬结构。
100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%
Max1
Min2 Min1
Mercer
13
薪酬常用概念和基本术语 薪酬固浮比
▪ 薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合 以下原则： – 岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工 – 岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高 于其它类员工 – 浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大
薪酬
员工发展
40
50
Mercer
年度固 定薪酬 结构
年度 实际 总现 金
岗位级别
7
薪酬常用概念和基本术语 Mercer的薪酬组成元素
薪酬结构
一、薪酬及薪酬结构
（二）薪酬结构 基本薪资（Base Pay）：基本薪资是企业按照一定的时 间周期，定期向员工发放的固定报酬。基本薪资主要反 映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能和能 力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for job）的基 础薪资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础 薪资。在国外，基础薪资往往有小时薪资、月薪、年薪 等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础薪资 往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定薪资。
第六章 薪酬管理
王君南
山东大学人力资源研究所
1
本讲的主要内容
薪酬及其管理 薪酬设计及其主要内容 员工福利
2
山东大学管理学院人力资源研究所
第一节
薪酬及薪酬管理
3
山东大学管理学院人力资源研究所
一、薪酬及薪酬结构
（一）薪酬 狭义的理解： 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报 酬与实物报酬的总和。 广义的理解： 包括经济性的报酬和非经济性的报酬。
4
山东大学管理学院人力资源研究所
薪酬
经济性报酬
非经济性报酬
直接的： 岗位工资 绩效工资 加班工资 奖金 津贴 期权股票
间接的： 社会保险 培训 住房 餐饮 带薪休假
工作： 有兴趣的工作 挑战性 责任感 成就感
企业： 社会地位 个人成长 个人价值 的实现
其他： 友谊及关怀 舒适的工作 环境
5
山东大学管理学院人力资源研究所
29
山东大学管理学院人力资源研究所
二、薪酬市场调查
（一）确定调查目的 1，薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题 2，了解市场薪酬水平及动态,从而确定本企业各岗位薪 酬水平的合理性. 3，制定和调整薪酬战略：领先，匹配，拖后 4，参照同地区同行业的其他公司的薪酬水平制定本企业 对应岗位的薪酬水平和薪酬结构 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整
薪酬结构设计方案(
Salary Structure Design 薪酬结构设计
Agenda 日程
Preparation before designing a salary structure 薪酬结构设计前的准备
– Why We Need a Salary Structure 为什么我们需要一个薪酬结构
– Linking Reward to Business Strategy 薪酬与经营战略相匹配
Base Pay 基本工资
Guaranteed Cash 固定收入
Base Salary 基本工资
Fixed Bonus 固定奖金
Fixed Pay 现金津贴
Total Cash 全面现金收入
Variable Pay 浮动收入
LTI 长期激励
Total Remuneration 全面薪酬
Benefits &
To provide a framework for sound pay management (pay increases/ pay movement) 为合理的薪酬管理（薪酬增长/薪酬变化）提供一个框架
To manage cost of resources 为了便于资源成本的管理
Compensation Program Overview 薪酬体系概述
Role of Compensation
Talent Market
薪酬作用
人才市场
Compensation is important in talent attraction and retention, but not a strategic tool, need support of other HR systems, such as training and development, career and employer branding etc. 薪酬在人才吸引和保留方面是重要的，但不是 一种战略工具，需要其他人力资源制度的支援 ，如培训和发展，职业和雇主品牌等。
Agenda 日程
Preparation before designing a salary structure 薪酬结构设计前的准备
– Why We Need a Salary Structure 为什么我们需要一个薪酬结构
– Linking Reward to Business Strategy 薪酬与经营战略相匹配
Base Pay 基本工资
Guaranteed Cash 固定收入
Base Salary 基本工资
Fixed Bonus 固定奖金
Fixed Pay 现金津贴
Total Cash 全面现金收入
Variable Pay 浮动收入
LTI 长期激励
Total Remuneration 全面薪酬
Benefits &
To provide a framework for sound pay management (pay increases/ pay movement) 为合理的薪酬管理（薪酬增长/薪酬变化）提供一个框架
To manage cost of resources 为了便于资源成本的管理
Compensation Program Overview 薪酬体系概述
Role of Compensation
Talent Market
薪酬作用
人才市场
Compensation is important in talent attraction and retention, but not a strategic tool, need support of other HR systems, such as training and development, career and employer branding etc. 薪酬在人才吸引和保留方面是重要的，但不是 一种战略工具，需要其他人力资源制度的支援 ，如培训和发展，职业和雇主品牌等。
第五章工资等级结构
一、职位薪酬形式的工资等级制度
职位型工资制：即基于职位（岗位）确定工
资等级结构，其确定劳动者工资等级的主要 依据是劳动者所在岗位的等级。 适用于工人的岗位工资制，通过工作评价确 定岗位等级；和适用于职员和公务员的职务 工资制，通过职位分类确定职位等级。
特征分析： （1）岗位劳动价值是决定工资等级的基础。能力 是劳动的“潜在形态”、是劳动的基本条件和前提。 人本身没有等级，人的能力转化为劳动后才有价值。 （2）劳动者实行“易岗易薪”的工资调整规则。 （3）岗位工资制强调“岗薪结合”的分配原则。 “同岗同薪”体现了“同劳同酬”的制度合理性。 但“同岗同薪”过于刚性，排斥超岗位劳动的价值 存在，表现出这种制度的局限。 （4）岗位工资制度要求实现“人、岗、薪”三结 合。
二、任职者薪酬形式的工资等级制度
（一）年资型工资制
年资型工资制，其确定劳动者工资等级的主
要依据是年龄和连续工龄。日本企业在上世 纪50年代形成的年功序列工资制是典型的年 资型工资制。其主要内涵是：职工的基本工 资随着职工本人的年龄和本企业工龄的增加 而增加，增加工资有一定的序列，根据规定 的企业年功工资表循序增加。
能力型工资制：即基于能力确定工资等
级结构，其确定劳动者工资等级的主要 依据是劳动者所具有的能力。
典型工资制度：适用于技术工人的技术
等级工资制；和适用于职员的职能等级 工资制。
特征分析： （1）以劳动者的技术业务水平为基础确
定工资结构，以个人的能力水平来确定 工资等级。在一定程度上避免了“千军 万马”走“行政管理”独木桥的岗位型 工资制缺陷； （2）但是，劳动者的能力都是企业所需 要的吗？ 劳动者的能力都在实际工作中发挥出 了吗？
人力资源8薪酬制度设计原理QEH
• 激励计划发生作用心理学基础 • ——强化工作动机可以改善工作绩效 • ——给予承认是一个重要的激励因素 • 激励计划的特征 • ——简明，即激励计划的规则简明扼要，容易理解 • ——具体，可以衡量的目标是制订激励计划的基础 • ——可以实现，每个员工都应该有一个合理的机会赢得他
们希望得到的东西（薪酬设定）
薪酬体系设计的目标和流程
• 薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬的基础 • ——基于职位的薪酬体系 • ——基于任职者的薪酬体系（技能薪酬体系，能力
薪酬体系）
• 确定薪酬的依据不同，分别是员工所从事工作自身
的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的 能力水平
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人力资源8薪酬制度设计原理QEH
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人力资源8薪酬制度设计原理QEH
工作评价及其方法
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人力资源8薪酬制度设计原理QEH
内部公平
• 所谓内部公平也就是薪酬政策中的内部一致性，它
强调在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能 水平之间的报酬水平应该相互协调
• 组织内部的报酬水平的相对高低应以工作的内容为
基础，或者以工作需要的技能的复杂程度为基础， 当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合
• 工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性
的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结 构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部 一致性的要求
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人力资源8薪酬制度设计原理QEH
工作评价
• 工作评价及其方法 • 工作程序法 • 工作分类法 • 点数法 • 海氏工作评价系统 • 因素比较法 • 技能导向的薪酬结构 • 工作导向的薪酬结构 • 市场导向的薪酬结构
们希望得到的东西（薪酬设定）
薪酬体系设计的目标和流程
• 薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬的基础 • ——基于职位的薪酬体系 • ——基于任职者的薪酬体系（技能薪酬体系，能力
薪酬体系）
• 确定薪酬的依据不同，分别是员工所从事工作自身
的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的 能力水平
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人力资源8薪酬制度设计原理QEH
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人力资源8薪酬制度设计原理QEH
工作评价及其方法
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人力资源8薪酬制度设计原理QEH
内部公平
• 所谓内部公平也就是薪酬政策中的内部一致性，它
强调在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能 水平之间的报酬水平应该相互协调
• 组织内部的报酬水平的相对高低应以工作的内容为
基础，或者以工作需要的技能的复杂程度为基础， 当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合
• 工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性
的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结 构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部 一致性的要求
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人力资源8薪酬制度设计原理QEH
工作评价
• 工作评价及其方法 • 工作程序法 • 工作分类法 • 点数法 • 海氏工作评价系统 • 因素比较法 • 技能导向的薪酬结构 • 工作导向的薪酬结构 • 市场导向的薪酬结构
薪酬福利管理培训课件PPT(共 39张)
• 薪酬系统包括外部回报和内部回报两个方 面
一、薪酬设计概述
工作回报
内部回报
外部回报
直接薪酬
间接报酬
参更更更个活
与大多有人动
决的的趣成的
策工责的长多
作任工的样
自
作机化
由
会
和
权
限
基绩利股加 本效润票班 工工分认费 资资红购和
权假 期 津 贴
保非服 险工务
作和 日额 工外 资津
贴
H
人力资源管理模式
R
商业目标 Business Goals
H
有效薪酬管理的目的
R
M
内部公平
有效管理
承诺
薪酬管理 市场竞争性
个人动机
有效沟通
H
薪酬系统的概念
R
M
• 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员 工的行为、态度及其业绩的回报。从广义
上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外
部回报，也包括参与决策、承担更大的责 任等内部回报。
M
• 激励薪酬的基本假设
• 激励薪酬方案的类型
• 特定人员的激励薪酬方案
H
激励工资的目的
R
M
• 提高组织的绩效
• 吸引和保留高效益的员工
• 用经济杠杆加大对员工的激励
• 提高组织的长期吸引力
H
激励薪酬的基本假设
R
M
• 个体员工和工作团队对组织贡献的大小不 仅体现在他们在做什么，也表现在他们做
得有多好
渴望获得“保障”。包括身体上的保 障；职业上的保障。
希望获得别人的接纳、友谊和情爱， 并且是有团队的归属感。
包括象自信、成就感、独立、自主、 自由的“自尊”和获得别人对他的尊 重、承认和赞赏的“被尊”。
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
薪酬结构
第二节薪酬等级
薪酬等级的特点
本质 根据工作的劳动复杂程度将工资进行分 等 具有相对稳定性 大致反映出劳动者质量的差异（但同一 等级内部差异无法体现） 它是所有薪酬制度的基础
它是薪酬调整的重要手段 等级薪酬制度标准如下表
特征
作用
结构
类型 单一型 可变型 涵盖型
标准
优点
缺点 缺乏激励 成本高 涵盖的幅 度有限
优
点
缺
点
容易实现同工同酬 操作比较简单,管理成本低 岗位评价容易主观化
难以激励雇员创新 职位有限，当晋升无望时，就会 影响积极性
以工作为导向的薪酬结构
年龄与工龄------工龄工资及其他（11.1%） 技术与培训水平 职务工资（86 . 9%） 职务（岗位）价值 绩效（生产量、销售量）--------能力工资（2%） 适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。
工作导向的薪酬结构
这种薪酬结构需要首先确定关键的岗位 及其薪酬水平，然后再依次确定其他岗 位的薪酬。即员工的薪酬主要根据担任 职务的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响来决定。 该薪酬结构的假设条件是能岗正好匹配
以工作为导向的薪酬结构的特点
基本特点 完成工作所需要的技能越多，则 该员工的薪酬越高 工作环境越差，则薪酬越高 该工作对组织的贡献越大，则薪 酬越高 实现了职得其人和人尽其才
技术等级制的特点
适用 条件 技术复杂程度高 工人劳动强度差别大 分工粗 能够引导雇员钻研技术 能灵活地调配员工 有利于保持精干的员工 难以形成与绩效挂钩的工资激励
优点
缺点
若员工的技术等级都晋升到很高的级别， 则企业成本负担较大
技术等级的编制步骤
首先是分等。即根据劳动的复杂程度、繁重程 度、精确程度等因素确定和划分等级。 其次是入等。即对工作物进行比较，纳入相应 的等级。 再次是跨度和级差。指规定技术等级标准，即 确定最高等级和最低等级的倍数，以及各等级 之间的工资级差。 最后是工资等级表。即确定各等级的工资标准 和制定技能工资等级表。如下表：
薪酬结构设计详解及结构图
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
薪资区间中间值 最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动 比率并不一定一致
薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资 变动的最大幅度。 薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值 和最低值之差与最低值之间的比率。
薪资变动比率的确定
2 1378 1723 2068 1525
3 1522 1902 2282 1925
4 1599 1999 2398 2163
5 1722 2582 2582 2576
区间渗透度 （%）
0
21.30 53.03 70.59 99.30
1.2.3 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠
无交叉重叠：衔接式、非衔接式
企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪 资变动比率通常在10%~150%之间浮动。
通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定 职位所需的技能水平等综合因素。
所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率 要小一些，
所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要 大一些。
在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动 比率的改变会在很大程度上改变某一薪资等 级区间的最高值和最低值。
有交叉重叠：大部分企业
薪酬激励与晋升激励均可发挥作用 降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾
1.
接式
2.
重叠型
3.
非接式
薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素： 一是薪酬等级内部的区间变动比率 二是薪酬等级的区间中值之间的级差
大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠。原因：
薪酬等级数量有限，晋升机会少 晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的强烈不满