教学大纲_第13章运营管理马风才
《运营管理》课程教学大纲教学内容
《运营管理》教学大纲课程中文名称：运营管理课程英文名称：Operational Management课程编号：ZJ14204课程类型：专业基础课学时：总学时54、理论课学时45、实验课学时9学分：3适用对象：工商管理先修课程：管理学课程简介：通过本课程的学习，使学生对运营管理有系统的了解，掌握运营管理的基本理论，了解和掌握生产过程的组织、，培养学生具有初步研究企业中生产运营规律，用科学的方法改善管理工作，充分调动人的积极性的分析问题和解决问题的能力。
一、教学目标及任务《运营管理》这门课程在了解生产运营管理原理普遍适用于各类不同组织的前提下，使学生掌握生产运营管理基本原理及其内在联系；为后续专业课程的学习奠定专业基础；注重提高学生分析问题和解决问题的基本能力；通过有效的课堂训练使学生知晓生产运营管理对提高效益和效率的重要作用。
二、学时分配三、教学内容及教学要求第一章导论 4学时教学重点：生产、运作的概念、生产与运作管理的要求和目标教学难点：现代生产运作管理的特征及趋势教学要求：掌握生产、运作的基本概念、生产与运作管理的研究对象，了解生产与运作管理的要求和目标。
第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节现代生产与运作管理的特征第四节运作管理的趋势1、简述生产与运作管理的特征。
2、简述生产与运作管理的重要性。
3、简述生产与运作管理者应该具备的技能。
第二章…生产与运作战略 4学时教学重点：生产与运作战略的概念、生产与运作战略的内容教学难点：生产与运作战略框架、生产与运作战略的特点教学要求：掌握生产与运作战略的概念和生产与运作战略的内容，了解生产与运作战略框架和生产与运作战略的特点。
第一节生产与动作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施实训项目：生产现场参观实习 3学时实验内容及教学要求：1.听取企业情况介绍、考察企业选址和总体布置、了解企业业务运营流程、了解管理机构设置和担负的管理职能等。
生产运营管理马凤才期末
生产运营管理一、引言生产运营管理是指企业通过合理的资源配置和运作，实现产品的生产和交付过程。
它是现代企业管理中的重要组成部分，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
本文将从生产运营管理的定义、目标、功能和实施过程等方面展开讨论。
二、生产运营管理的概念生产运营管理是指企业在生产过程中对资源进行有效配置和协调，以实现产品的高质量、高效率生产和交付。
它涵盖了生产计划、物料采购、生产调度、设备维护、质量控制等多个方面，旨在提高企业的生产能力和竞争力。
三、生产运营管理的目标生产运营管理的目标主要包括以下几个方面：1.提高生产效率：通过优化生产过程、降低生产成本、提高设备利用率等方式，提高生产效率，实现更高的产出。
2.保证产品质量：通过建立严格的质量控制体系，确保产品符合标准要求，提高产品的可靠性和用户满意度。
3.实现交货期的准时交付：通过科学合理的生产计划和物流管理，确保产品能够按时交付给客户，提高客户满意度。
4.优化供应链管理：通过与供应商建立紧密的合作关系，优化供应链协同效应，提高整体供应链的效率和灵活性。
四、生产运营管理的功能生产运营管理的功能主要包括以下几个方面：1.生产计划与控制：根据市场需求、资源供应和生产能力，制定合理的生产计划，并根据实际情况进行调整和控制。
2.物料采购和供应管理：建立合理的供应商管理机制，确保物料的及时供应和质量可靠。
3.生产调度和作业管理：合理安排生产设备和人员，优化生产流程和作业顺序，提高生产效率。
4.设备维护和故障处理：制定设备维护计划，及时处理设备故障，确保生产设备的正常运行。
5.质量控制和质量管理：建立完善的质量控制体系，制定标准操作规范，进行质量检验和问题反馈，提高产品质量。
6.成本控制和效益评估：通过精细化管理和成本控制，降低生产成本，提高企业的盈利能力。
7.信息系统与数据分析：建立有效的信息系统，采集和分析生产运营数据，为决策提供科学依据。
五、生产运营管理的实施过程生产运营管理的实施过程主要包括以下几个阶段：1.规划阶段：制定生产运营管理的总体规划和目标，确定相关的策略和政策。
运营管理完整教学课件
生产能力
可明确确定 模糊的
原材料的品种数 较少（4种） 较多
设备布置的柔性 较低
较高
生产设施地理位置 集中
分散
协作关系
简单
复杂
扩充能力的周期 较长
较短
投入的密集程度 资本密集 劳动材料密集
能源消耗
较高
较低
在制品库存
较低
较高
维修的性质
停产维修 局部维修
（二）按产品的通用性分类
备货型生产——指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品 或产品系列进行的生产（轴承、紧固件、小型电动机）。 订货型生产——指按用户订单进行的生产。
多采用通用设备 需多种操作技能 长 低
为了兼顾顾客的个性化要求、订货提前期、生产效率和库存 商品，可以将备货生产和订货生产进行组合。
这种生产方式的关键是确定备货生产与订货生产的分离点， 即订货备货分离点（customer order decoupling point, CODP）。
在CODP的上游是备货生产，下游是订货生产。
工艺专业化 复杂
其特点介 于大量大 批和单件 小批之间
大量大批生产的优点
生产周期短资金周转快；机械化自动化程度高，产出率和劳动生产率 高；人力物力消耗少，成本低；产品质量高而稳定
单件小批生产缺点
产品制造周期长,资金周转慢,用户订货提前期长; 用人多,生产 效率和劳动生产率低; 成本高; 产品质量不易保证
1888年，一位名叫阿萨·G·坎德勒的年轻 人购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售 权，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒被 称为可口可乐之父。
1923年，罗伯特·伍德鲁夫接任公司总裁，在 伍德鲁夫的苦心经营下，可口可乐在全球得到推 广，最终成为世界最有价值的品牌。
《运营管理》课程教学大纲
《运营管理》课程教学大纲课程名称：运营管理课程类别：专业选修课适用专业：财务管理考核方式：考查总学时、学分：32学时2学分其中实验学时：0 学时一、课程教学目的运营管理就是对生产的计划、组织和控制，它主要研究生产的合理组织问题，培养生产技术管理人才。
本课程是经管类各专业的主要专业课程，本课程的教学旨在使学生从理论和实际操作上对企业的运营管理活动在经营策略、生产设计决策和生产运营决策等主要内容方面有一个基本的了解，理解企业经营过程中生产运营管理的职能、作用和重要性，掌握生产运营活动的原则和方法，为学生能够将所学知识运用于工作实践中提供必要的基础。
同时要求学生在牢固掌握传统的生产与运作基本理论与方法基础上，进一步了解生产与运作管理学科的最新发展，了解本课程最新理论和方法。
结合课程设计和企业实习，使学生具备灵活利用本课程知识分析和解决现代制造和服务企业生产运作系统问题的实际操作能力。
二、课程教学要求教学方法上，本课程的教学力求将课堂教学置于生产运营管理的实际背景中，注重学生生产运营实践能力的培养，强调生产运营管理方法的运用。
教学内容科学严谨、操作性强。
不断改进教学方法，运用案例加深学生对生产运营内容的理解，进行启发教学，做到教师一般原理讲授与实际计算练习相结合。
要求学生掌握以下内容：（1）全面掌握运营管理的基本概念，了解运营管理职能与其他管理职能之间的关系，从总体上把握运营管理的地位和作用；（2）能够运用所学的运营管理方面的知识，对所在单位的工作流程进行分析；对运营管理系统进行设计;制定运营管理行动方案。
三、先修课程《管理学》、《统计学》、《人力资源管理》、《会计学》四、课程教学重、难点本门课程的教学重点是：（1）运营管理的基本概念；（2）生产运作管理的任务，运营管理面临的形势及发展趋势；（3）新产品开发设计流程；（4）生产流程分析与生产能力设计；（5）设施选址与布局的重要性；（6）项目管理、作业计划、排队管理、库存管理、物流管理、供应链管理以及质量管理的主要内容和基本方法；（7）准时制生产与精细化管理的主要内容与技术手段。
03_知识点清单运营管理马风才
03_知识点清单运营管理马风才知识点清单第一章运营管理概论241.1 运营管理及其实质1.运营系统2.运营系统的特征3.运营管理4.运营职能5.运营管理的目标6.运营管理的实质1.2 运营管理的主要内容1.运营战略2.运营系统的规划与设计3.运营系统的运行与控制4.运营视图1.3 运营管理的发展历程1.运营管理的发展历程2.产业革命3.标准化4.科学管理原理5.大量生产6.霍桑试验7.需求层次理论8.精益生产9.大规模定制10.运营管理的三大发展阶段1.4 运营管理的新发展1.运营管理的新发展2.企业的社会责任3.低碳运营模式4.工业4.0第二章运营战略、竞争力与生产率32 2.1 运营战略1.使命2.使命的特征3.价值观4.愿景5.发展战略6.运营战略7.策略8.方案9.战略金字塔10.SWOT分析法11.波特五力模型12.四维度BCG矩阵13.平衡计分卡2.2 运营战略与商业模式的匹配1.商业模式2.商业模式九大要素3.商业模式画布4.运营战略与商业模式的匹配性5.运营模式2.3 竞争力1.企业竞争力2.质量3.成本4.准时交货率5.竞争力表达式6.订单资格要素7.订单赢得要素8.卡诺模型2.4 生产率1.生产率2.单要素生产率3.多要素生产率4.全要素生产率5.生产率的影响因素6.提高生产率的步骤第三章产品开发与流程管理553.1 概述1.新产品2.创新产品3.换代新产品4.改进新产品5.新产品的发展方向6.产品开发与服务设计的必要性7.产品生命周期曲线8.特点产品生命周期不同阶段的特征9.产品生命周期不同阶段运营管理的重点10.新产品、服务开发的技术导向型动力模式11.新产品、服务开发的需求牵引型动力模式12.产品开发或服务设计的路线图3.2 D f X1. D f X2. D f M3. D f C4. D f E5.企业内部小循环的3R原则3.3 质量功能展开1.质量功能展开/QFD2.QFD的内涵3.质量屋4.建造质量屋的技术路线3.4 流程管理1.流程2.工艺流程的分类3.P-P矩阵4.流程设计与优化5.工艺流程设计6.业务流程设计7.需要进行流程设计与优化的情况8.业务流程设计与优化的基本原则9.业务流程设计与优化的一般步骤10.SMART原则11.利特尔法则12.作业流程图13.ECRS分析法14.SIPOC图15.标杆瞄准法/对标分析/基准管理16.DMAIC方法17.业务流程再造的产生背景18.业务流程再造的核心思想19.BPR的实施步骤3.5技术与运营管理1.自动化技术给运营管理带来的影响2.信息技术给运营管理带来的影响3.网络技术给运营管理带来的影响3.6服务设计1.服务2.服务的特点3.服务设计的基本要求4.服务设计的有效性5.服务设计的一般方法6.服务流水线的原则7.服务场景的要素8.服务蓝图9.服务质量控制10.SERVQUAL11.五维度服务质量测评模型12.服务质量5-GAP模型第四章运营能力规划804.1 概述1.运营能力2.设计能力3.有效能力4.实际能力5.利用率6.效率7.提高运营能力的基本思路8.规划运营能力的重要性4.2 能力战略与实施1.运营能力战略2.规划运营能力的考虑因素3.规模经济效应4.需求因素对运营能力的影响5.资源因素对运营能力的影响6.选址与设施布置对运营能力的影响7.产品及其生命周期对运营能力的影响8.运营能力决策9.构建或改变运营能力的策略10.能力缓冲11.自制与外包12.设备的购买与租赁13.能力柔性14.建立能力柔性的途径15.规划运营能力的步骤4.3 决策论及其在运营管理中的应用1.决策2.实现最优决策的条件3.决策要素4.决策环境5.决策过程6.最大期望值准则7.乐观准则/大中取大准则/沃尔德准则8.悲观准则/小中取大准则/赫维斯准则9.折中主义准则/α准则/霍尔威兹准则10.等概率准则/平均主义准则/拉普拉斯准则11.后悔值准则/最大最小后悔值准则/萨维奇准则12.完全信息13.最大期望收益值14.完全信息价值4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析1.盈亏平衡分析2.盈亏平衡点/BEP3.固定成本4.变动成本5.经营安全率6.实际应用盈亏平衡分析的注意事项4.5 排队论及其在服务运营能力规划中的应用1.排队论2.排队系统3.排队系统的主要数量指标4.服务系统利用率5.排队长与队长6.平均等待时间与平均逗留时间7.与排队有关的成本8.排队系统经济分析4.6 学习效应1.学习效应2.学习曲线3.学习率4.学习率的估计5.学习效应的应用6.应用学习效应的注意事项4.7 需求预测与管理1.需求预测2.需求预测的基本特征3.需求预测的步骤4.定性预测方法5.德尔菲法6.用户调查法7.部门主管讨论法8.销售人员集中法9.定量预测方法10.时间序列模型11.简单移动平均法12.加权移动平均法13.指数平滑法14.因果关系模型15.一元线性回归预测法16.周期性波动的时间序列预测法17.预测误差18.预测精度19.平均绝对误差20.平均平方误差21.预测监控与预测方法的选择22.跟踪信号23.需求管理第五章选址规划195.1 选址规划及其重要性1.选址规划2.企业选址的可能性3.选址规划的重要性5.2 选址规划要考虑的因素及程序1.选址规划的影响因素2.境外选址的考虑因素3.选址规划的步骤5.3 选址方案的评价方法1.因素评分法2.因素评分法的内涵3.因素评分法的步骤4重心法5.使用重心法的前提条件6.重心法的步骤5.4 运输模型及其在物流系统规划中的应用1.运输模型2.应用运输模型的前提条件3.运输模型的组成部分4.物资配送方案的“唯一性”5.表上作业法6.运输模型对物流系统物资配送方案的优化7.利用运输模型对物流中心选址规划第六章设施布置306.1 设施布置及其基本类型1.设施布置2.设施布置的重要性3.工艺专业化布置4.工艺专业化布置的特点5.产品专业化布置6.产品专业化布置的特点7.成组技术8.成组技术的主要内容9.成组技术的技术经济效果6.2 流水生产线的平衡与优化1.流水生产线2.流水生产线的基本特征3.流水生产线的优点4.组织流水生产线的基本条件5.流水生产线的平衡步骤6.流水生产线的节拍7.流水生产线的效率测评8.流水生产线的优化9. U型生产线的优点6.3工艺专业化布置1.工艺专业化布置2.从-至表法3.从-至表法的基本假设条件4.从-至表法的步骤5.活动关系图法6.4 办公室布置1.办公室布置的首要原则2.办公区域划分3.办公室内部布局的基本模式6.5 零售店布置1.零售店布置的目的2.零售店空间布局3.顾客行走路线设计4.商品陈列的基本要求第七章工作系统研究437.1 工作研究1.工作研究2.工作研究的目标3.工作研究提高工作效率的途径4.方法研究与时间研究的关系5.工作研究的产生与发展6.泰勒的搬运生铁块试验7.泰勒的铲运试验8.泰勒的完成作业任务准则9.吉尔布雷斯的砌砖方法研究10.预定动作时间系统/PTS11.工作研究的步骤12.现行方法写实13.现行方法分析的5W1H方法14.新方法的设计、评价和实施7.2 方法研究1.人—机活动图2.动作研究3.经济动作原则4.动素5.动素分析6.对动图7.3 人类工程学1.人类工程学2.工作环境设计3.工作环境因素及其对人的影响7.4 时间研究1.时间研究/作业测定2.时间研究的步骤3.工作分解4.工作分解的原则5.连续测时法6.循环测时法7.确定样本大小8.制定标准作业时间9.绩效评价因子/RF10标准作业时间/ST11.工作抽样12.工作抽样的用途13.工作抽样的步骤14.工作抽样的优点15.工作抽样的局限性16.预定时间标准设定法/PTS17.PTS的优点18.PTS的局限性19.模特法/第三代PTS20.模特法的特点第八章质量管理818.1 质量管理原理1.质量2.质量管理3.质量方针4.质量目标5.质量策划6.质量控制7.质量保证8.质量改进9.持续改进10.朱兰“质量三部曲”11.朱兰“螺旋曲线”12.桑德霍姆“质量循环”13.戴明“PDCA循环”/“戴明环””14.克劳斯比“零缺陷”15.费根鲍姆“全面质量管理”/TQM16.产品生命周期质量管理17.质量管理新发展18.企业质量文化8.2 质量管理方法与工具1.质量功能展开/QFD2.顾客满意度测评3.QC小组4.田口方法5.检查表6.分层法7.帕累托图8.因果分析图/鱼刺图/石川图9.直方图10.散点图11.控制图12.流程图13.趋势图8.3 统计过程控制与过程能力分析1.检验数量2.检验频度3.检验点4.检验地点5.集中检验6.现场检验7.散差8.偶然性原因/随机性原因9.系统性原因/异常原因10.质量控制图11.计量特性值控制图12.均值控制图/ 控制图13.极差控制图/R控制图14.计数特性值控制图15.p控制图16.失控状态的表现形式17.过程能力18.过程能力指数19.不合格品率20.过程等级8.4 ISO9000：2015族标准1.ISO9000：2015族标准的产生背景2.ISO9000：2015族标准的体系结构3.ISO9000：2015族标准的特点4.ISO9000：2005的质量管理原则5.ISO9000：2005的适用范围6.ISO9000：2005所确立的质量管理体系基础7.ISO9000：2005术语8.ISO9001：20159.ISO9004：200910.ISO19011：20118.5 6σ管理1.6σ的起源与发展2.6σ管理理念3.单位缺陷数/DPU4.百万机会缺陷数/DPMO5.首次产出率/FTY6.流通产出率/RTY7.6σ管理的团队架构8.DMAIC模式9.定义/Define10.SIPOC图11.CTQ12.测量/Measure13.测量系统验证14.分析/Analyze15.改进/Improve16.控制/Control8.6 卓越绩效模式1.卓越绩效模式2.日本戴明奖3.美国波多里奇奖4.欧洲质量管理基金会卓越奖第九章库存管理279.1 库存及其作用1.库存的提出与发展2.库存3.库存的分类4.库存的作用9.2 有效库存管理系统1.库存控制的目标2.有效库存控制的必要条件3.定期盘存系统4.定量盘存系统5.订货点6.订货提前期7.持有费用/保管费用8.订货费用9.缺货费用10.库存物资成本11.库存的ABC分类管理法12.库存物资收发存管理流程13.呆滞物料9.3 经济订货批量模型1.经济订货批量/EOQ2.经济生产批量/EPQ3.数量折扣模型4.数量折扣策略9.4 随机库存问题的订货量和订货点1.随机库存问题的假设条件2.随机库存管理要解决的问题3.服务水平4.安全库存9.5 单期库存管理模型1.单期库存管理模型要解决的问题2.单期库存管理模型两种类型第十章综合计划及其分解17 10.1 综合计划1.生产计划体系2.综合计划/生产大纲3.滚动计划模式4.追逐策略5.平准策略6.平衡需求与生产能力的措施10.2 编制综合计划的方法1.线性规划法2.表上作业法10.3 主生产计划1.主生产计划/MPS2.制定MPS的程序3.MPS的输入4.MPS的计算逻辑5.预期库存量/POH6.待分配库存/ATP7.MPS的时间围栏8.MPS的输出10.4 服务业的综合计划1.服务业综合计划第十一章从MRP到ERP 31 11.1 MRP概述1.独立需求2.相关需求3.EOQ解决相关需求问题的局限性4.物料需求计划/MRP5.MRP所要解决的问题11.2 MRP的处理逻辑1.MRP的输入2.物料清单/产品结构文件/BOM3.低位码/LLC4.库存信息5.计算MRP要考虑的因素6.MRP的计算7.MRP的输出8.MRP的逻辑关系11.3 能力需求计划1.能力需求计划/CRP2.工作中心3.工作中心的能力4.工作中心的作用5.编制CRP所需信息6.工艺路线/工艺流程/加工路线7.工艺路线的作用8.CRP所解决的问题11.4 MRPⅡ与ERP1.开环MRP/IPOMRP2.闭环MRP/CLMRP3.制造资源计划/广义MRP/ MRPⅡ4.企业资源规划/ERP5.ROP到ERP的演化11.5 ERP系统1.ERP系统的定义2.ERP系统的特点3.ERP的功能模块4.ERP系统建设的基本步骤5.ERP系统的新发展12.1 作业计划要解决的问题及作业排序1.作业计划2.大量生产系统的作业计划3.成批生产系统的作业计划4.单件小批生产系统的作业计划5.排序6.排序的目标7.排序的任务8.排序准则9.排序问题的分类10.排序问题的基本假设12.2 单一加工中心的排序1.单一加工中心FCFS准则2.单一加工中心SPT准则3.单一加工中心EDD准则12.3 两个加工中心的排序1.约翰逊和贝尔曼准则/Johnson准则2.三个加工中心排序12.4 生产作业控制1.生产作业控制2.生产进度控制3.生产预计分析4.差额推算法5.生产均衡性控制6.生产调度7.生产调度的作用8.生产调度的原则9.生产调度的工作制度12.5 服务业的作业计划1.影响服务业作业计划的因素2.服务运营策略3.安排顾客需求4.安排服务人员5.员工任务指派6.员工任务指派的匈牙利算法13.1 概述1.项目2.项目的特点3.项目生命周期4.项目管理的产生与发展5.项目管理6.项目管理知识体系/PMBOK 13.2 项目管理的计划与组织1.项目计划2.项目计划的步骤或内容3.项目需求分析4.确定项目目标的SMART原则5.工作分解结构6.甘特图7.项目控制13.3 网络计划技术1.网络计划技术2.网络图的组成要素3.网络图的绘制原则4.活动时间5.节点时间6.活动时间7.活动总时差8.活动自由时差9.关键路线10.关键链13.4 项目计划优化1.项目计划优化2.时间—成本优化3.直接成本4.间接成本5.时间—资源优化13.5 MS-Project及其应用1.MS-Project的特点2.MS-Project的功能14.1 概述1.供应链2.供应链管理3.供应链管理的必要性4.供应链管理的新发展5.物联网6.物联网的体系架构7.物联网的主要特征8.物联网对供应链产生的影响14.2 物流管理1.物流2.物流管理3.供应链中的物流管理14.3 基于供应链的采购管理1.传统采购模式的特点2.供应链环境下的采购管理3.竞争关系模式4.双赢关系模式5.双赢关系对企业运营管理的积极作用6双赢关系的有效管理7.采购员的道德守则8.选择自制或外购的考虑因素14.4 基于供应链的库存控制1.供应商管理库存/VMI2.实施VMI的基本原则3.实施VMI的条件4.托付订单处理模式5.联合库存管理/JMI6.牛鞭效应7.无库存模式8.第三方物流/TPL/物流服务提供者/LSP9.多级库存的优化与控制14.5 供应链绩效评价1.供应链绩效评价2.供应链绩效评价的作用3.供应链绩效评价的原则4.供应链运营参考模型/SCOR5.供应链激励模式第十五章新型运营方式21 15.1 精益生产1.精益生产2.精益生产体系3.丰田汽车生产系统/TPS4.看板5.拉式生产系统6.推式生产系统7.并行工程8.实现精益生产的条件9.价值流图15.2 敏捷制造1.敏捷制造2.敏捷制造的技术基础3.敏捷制造的实施步骤15.3 大规模定制1.大规模定制2.大规模定制的类型3.大规模定制的实施方法4.大规模定制的两个策略15.4 收益管理1.收益管理2.实施收益管理的基本条件3.实现收益管理的基本策略4.超额预售5.供应链激励模式。
运营管理教学大纲
《运营管理》教学大纲一、使用说明（一）课程性质专业必修课（二）教学目的运营管理就是对生产的计划、组织和控制，它主要研究生产的合理组织问题，培养生产技术管理人才。
本课程的教学旨在使学生从理论和实际操作上对企业的运营管理活动在经营策略、生产设计决策和生产运营决策等主要内容方面有一个基本的了解，理解企业经营过程中生产运营管理的职能、作用和重要性，掌握生产运营活动的原则和方法，为学生能够将所学知识运用于工作实践中提供必要的基础。
（三）教学时数54学时（四）教学方法采用课堂讲授、讨论和多媒体课件等方法。
（五）面向专业工商管理、管理科学等专业。
二、教学内容第一章基本概念（一）教学目的与要求尽管许多人对运营管理在我们生活和工作中的作用可能并没有一个清晰的概念，但其实我们每一个人每天都在接触运营管理的许多方面。
本章的目的是探讨运营管理的基本概念及演进过程。
学完本章以后，你应能：1、定义运营、运营管理。
2、了解运营管理的演进过程。
3、解释运营管理者怎样将各种优势结合起来满足顾客需求。
（二）教学内容本章阐述了运营及运营管理的基本概念、讨论生产运营的分类、各种运营类型及其特征，提出提高多品种、小批量生产效率的途径；介绍组织运营过程的基本原则和要求。
教学重点与难点：1、基本概念（重点）2、生产运作管理的任务（重点）3、按生产工艺特性分（难点）4、按组织生产的特点分（重点）5、按生产专业化程度分类（重点）第一节社会组织的基本职能一、社会组织二、基本职能三、服务业的兴起四、运营概念的扩展五、运营管理第二节运营的分类和类型一、制造性生产二、服务性运作三、生产运营类型的划分四、不同生产运营类型的特征第三节运营管理的历史和发展一、科学管理二、管理科学三、现代运营管理方式（三）教学方法与形式采用课堂讲授和讨论的方法（四）教学时数3学时第二章运营战略（一）教学目的与要求运营战略是企业战略体系第三层次的职能战略。
它将公司层战略、业务层战略和企业的日常运营连接起来。
运营管理课件马风才
运营管理课件马风才一、引言运营管理作为一门管理科学，旨在提高组织的效率和竞争力。
通过科学地组织、规划、控制和评估各种资源的使用，运营管理可以确保组织能够顺利地实现战略目标，并在市场中保持竞争优势。
本课件旨在介绍运营管理的基本概念和原则，以帮助学生深入理解运营管理的重要性和实践应用。
二、运营管理概述运营管理是指通过有效地利用各种资源来生产和提供产品和服务的过程。
它涉及到生产计划、质量控制、供应链管理、库存管理、项目管理等多个方面。
运营管理的目标是提高效率、降低成本、提供优质产品和服务，并满足客户需求。
在当今竞争激烈的市场环境中，运营管理成为企业成功的关键。
三、运营管理的关键要素1. 生产计划与控制生产计划与控制是指通过制定合理的生产计划，并对生产过程进行有效的控制，确保产品和服务能够按时交付，并满足质量要求。
生产计划与控制需要考虑到市场需求、资源可用性、生产能力等因素，以实现最佳生产效率和产品质量。
2. 质量管理质量管理是指通过采取一系列的控制措施，确保产品和服务符合预期的质量标准。
质量管理包括质量计划、质量控制、质量改进等方面。
通过质量管理，企业可以提高产品的竞争力，满足客户的需求，并建立良好的企业形象。
3. 供应链管理供应链管理是指通过将供应商、制造商、分销商和客户紧密协调起来，实现物流和信息流的无缝对接，以提高供应链的效率和响应能力。
供应链管理需要有效的物流计划和协调，以确保原材料的及时供应和产品的准确分发，从而满足市场需求。
4. 库存管理库存管理是指通过科学地计划和控制存货，以保持合理的库存水平和资金的最优利用。
库存管理需要考虑到预测需求、供应能力、产品生命周期等因素，以避免过多或过少的库存，从而降低库存成本和销售风险。
5. 项目管理项目管理是指通过制定项目目标、计划项目活动、分配资源和控制风险，以实现项目的成功完成。
项目管理需要考虑到时间、成本、范围和质量等因素，并采用适当的工具和技术进行项目进度和成本的监控，以确保项目按时、按预算和按要求地完成。
ppt_第13章运营管理马风才
项目采购管理
项目干系人管理
运营管理
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第十三章 项目管理
13.1 概述 13.2 项目管理的计划与组织 13.3 网络计划技术 13.4 项目计划优化 13.5 MS-Project
运营管理
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13.2 项目管理的计划与组织
项目计划要回答的问题
What：哪些工作？
How：如何完成这些工作？
允许不同用户共享项目计划和项目状态，方便项目成 员之间的沟通
自动生成多层次详细报表和汇总报表
可以标示约束冲突的发生，并支持“what-if”场景
能够生成不同类别的视图
运营管理
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MS-Project的具体功能
分配资源：分配资源到某个任务，并且在必要的 时候作修正
比较不同的计划版本：跟踪计划版本的变更 评估变更：评估计划和资源的变更带来的影响 进度跟踪：监控项目目标和实际情况之间的差异
关键活动：时差为零的活动即为关键活动 关键路线：顺序把关键活动连结起来所得到的
从起始结点到终止结点的路线就是关键路线 工期：关键路线上全部活动时间之和
运营管理
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小结
根据活动关系绘制网络图 根据网络图计算节点时间（2个） 根据节点时间计算活动时间（4个） 根据活动时间计算时差 根据时差找关键路线 从关键路线要进度
运营管理
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13.3 网络计划技术
两种主要的网络计划技术
1957年，美国杜邦公司和兰德公司，关键路线 法（Critical Path Method，CPM）
1958年，美国海军特种计划局和洛克希德航空 公司，计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）
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（2）案例分析指导 借助以下问题引导学生思考 ZY 项目对类似项目管理的启发： 1）ZY 项目的特点是什么？ 2）ZY 项目建设过程中存在哪些主要问题？ 3）如何才能解决 ZY 项目的现实问题？ 4）从这一项目中你得到什么启示？ 案例分析路线图如下所示：
七、补充阅读材料 （1）史蒂文森等. 运营管理（原书第 12 版）. 北京：机械工业出版社，2015. （程 学报, 2004, 19(2).
五、各主题重点内容 13．1 概述 13．1．1 项目的概念与特点 项目的定义 项目的特点 13．1．2 项目管理的产生与发展 项目管理的演变 13．1．3 项目管理的内容 PMBOK 所确定的五大过程组 PMBOK 所确定的十大知识领域及其工作内容 13．2 项目管理的计划与组织 13．2．1 项目计划 项目计划的步骤或内容 WBS 甘特图 13．2．2 项目控制 项目控制的方法与技术 13．3 网络计划技术 13．3．1 网络计划方法及其步骤 网络计划技术的 5 个步骤 13．3．2 网络图 箭线式网络图 节点式网络图 网络图的组成要素 网络图的绘制原则 13．3．3 网络时间计算 活动作业时间确定 节点时间计算 活动时间计算 时差计算 关键路线确定 13．3．4 关键链 利用关键链实施项目管理的 6 个步骤 13．4 项目计划优化 13．4．1 时间-成本优化 时间-成本优化要解决的问题 时间-成本优化的 9 个步骤 13．4．2 时间-资源优化 时间-资源优化要解决的问题 13．5 MS-Project 及其应用 MS-Project 的特点 六、案例分析：世纪之交东方的“泰坦尼克号” （1）案例文本 扫教材本章后附二维码可得。
教师指导手册_第 13 章
一、本章学习目标 通过本章学习，将达到以下学习目标： 了解项目管理的五大过程组、十个知识领域及其工作内容 了解项目计划的步骤或内容、项目控制一般方法 掌握网络计划技术：CPM、PERT、关键链 掌握时间-成本优化方法 了解 MS-Project 及其应用 二、本章关键概念 本章有如下关键概念：项目、项目管理、工作分解结构、甘特图、关键路线法、网络计 划技术、网络图、活动、事件、路线、节点最早开始时间、节点最迟结束时间、活动最早开 始时间、活动最早结束时间、活动最迟结束时间、活动最迟开始时间、活动总时差、活动自 由时差、关键活动、关键路线、关键链、直接成本、间接成本。 三、本章重点、难点 1、本章重点 项目的概念与特点以及项目管理的九大知识领域 项目计划的任务与项目控制的方法 网络计划技术 项目计划优化 2、本章难点 网络时间计算 项目时间-成本优化与项目时间-资源优化 四、课前引入案例 （1）案例文本
装修房子，这事有点复杂！ 手里拿着新房的钥匙，老赵脸上露出的不是喜悦，而是忧愁。新房是土坯房，马上要进 行的装修让老赵再也高兴不起来了。 因为买房子已经欠下了一笔钱，老赵不想以大包的形式装修新房，能省点是点。当然了， 省钱的代价必然是耽误工夫。试想，筹款、找装修队、买装修材料、监工、买家具、买电器 这哪一项也不省事呀！ 老赵与家里商量了一下装修的规格，计划 15 万元做个简装修。另外，工期初步定为 2 个月。 老赵正盘算着如何既经济实惠，又按期装修完新房，装修队的曹经理打来电话。曹经理 说装修队的入驻时间至少得推迟半个月。这个电话打乱了老赵的所有计划。因为本想着装修 完新房后回一趟湖北老家的，这可好，这可如何是好？ 讨论问题 1、梳理一下，装修房子大概需要几项重要的工作。 2、估计一下每一项工作的持续时间，绘制装修房子甘特图。 3、尝试绘制装修房子的网络图。 （2）案例使用说明 1）引导学生思考像装修新房这样的项目有什么特点。 2）引导学生思考项目管理要考虑哪些主要事项。