领导力与测评
领导力的评估与提升方法
领导力的评估与提升方法领导力是在各个层面的组织中至关重要的一个能力。
一个优秀的领导者不仅能够带领团队实现目标，还能激发团队成员的潜力并促使团队不断发展。
因此，评估和提升领导力是非常有必要的。
本文将探讨一些常用的领导力评估和提升方法。
一、评估领导力评估领导力可以帮助领导者了解自己的优点和不足之处，进而发现改进的空间。
以下是几种常用的评估方法：1.360度反馈：这是一种广泛应用的评估方式，根据来自上级、同事和下属的匿名反馈来评估领导者的表现。
这种方法可以提供多方面的意见，帮助领导者全面了解自己在不同角色和层面上的表现。
2.心理测评：通过心理测评工具，如MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）或DISC模型，可以评估领导者的人格特质和行为风格。
这些工具可以帮助领导者了解自己的个性偏好，从而更好地调整自己的领导方式。
3.观察和反思：领导者可以通过观察自己在工作中的表现并进行反思，来评估自己的领导力。
这需要领导者主动关注自己的行为、做出决策的方式以及与团队成员的互动模式，以此来发现自身的优点和改进的空间。
二、提升领导力评估完领导力后，领导者可以采取一些措施来提升自身的领导力。
以下是一些常见的提升方法：1.继续学习：在不断学习和提升自己的过程中，领导者可以通过参加培训课程、参与学术研究或阅读管理和领导力方面的书籍来增长知识和技能。
这些学习机会能够帮助领导者更好地理解领导力理论，并从中获取实践经验。
2.发展自身的情商：情商是指个体理解、运用和管理情感的能力。
领导者可以通过提高自己的情商来增强与团队成员的关系，并更好地应对复杂的情境。
与此相关的活动包括寻求专业咨询、参加情商培训和进行社交技巧的训练。
3.多元化的领导风格：每个领导者都有自己的领导风格，但只有具备多样性的领导风格，才能更好地适应不同的情境和团队成员。
领导者可以通过学习和尝试不同的领导风格来扩展自己的能力，并在实践中发掘适合自己的有效方式。
学生领导力测评方案
学生领导力测评方案引言：领导力一直以来都是一个备受关注的话题。
对于学生而言，发展领导力能力不仅对个人成长有益，而且对未来的职业发展也具有重要意义。
然而，要评估学生的领导力水平，需要一个科学、综合的测评方案。
本文将介绍一种学生领导力测评方案，以帮助学生提高个人领导力能力。
第一部分：测评目标和原则在制定学生领导力测评方案时，我们需要明确测评的目标和原则。
首先，目标应该是全面评估学生的领导力能力，包括领导潜力、领导风格、团队合作等方面。
其次，测评应该基于科学的原则，具有客观性、可信度和有效性。
第二部分：测评内容和工具在学生领导力测评方案中，我们可以从以下几个方面进行评估：个人特质、沟通能力、组织协调能力、决策能力、团队建设能力等。
针对不同方面的评估，可以采用不同的工具，如问卷调查、案例分析、行为观察、面试等。
第三部分：个人特质评估个人特质对领导力能力的发展起着重要作用。
我们可以通过自我评估问卷或他评问卷来评估学生的个人特质，如责任感、决断力、逆境应对能力等。
此外，还可以通过行为观察和面试来获取更直观的评估结果。
第四部分：沟通能力评估领导力的一个核心能力是良好的沟通能力。
我们可以通过观察学生在团队合作中的表现、以及运用情境模拟等方式，评估学生的沟通能力。
同时，也可以通过面试和语言表达能力的测试来评估学生的口头表达能力。
第五部分：组织协调能力评估领导力需要具备组织协调能力，因此我们可以通过观察学生在组织活动中的表现，以及案例分析等方式，评估学生的组织协调能力。
此外，也可以通过问卷调查了解学生在协作中的角色和能力发挥情况。
第六部分：决策能力评估领导者需要具备决策能力，我们可以通过案例分析和个人面试等方式，评估学生的决策能力。
此外，还可以通过学生的决策过程和结果来评估其决策能力是否符合领导者的标准。
第七部分：团队建设能力评估领导力的另一个关键要素是团队建设能力。
我们可以通过观察学生在团队中的角色、问题解决和冲突处理等方面的表现，以及对团队情况的了解，来评估学生的团队建设能力。
怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具
资料小超市精品文档怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。
那么，从企业管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢?没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时，大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将，给企业造成难以弥补的损失。
于是，“测评”在如今的人才“战争”之下，俨然成为了一个热门词汇。
企业在进行人才招聘与选拔时，都会绞尽脑汁使用各种各样的招数试图来证明“这个人就是我们想要的人”。
有的企业设计了一系列的“题库”，很多机构也乘机发现了做培训并发放各类资格证书的商机，有的企业想出各种怪招来模拟工作的情景并制造压力，早期还有的企业让面试者做各种数字游戏或者逻辑题目，甚至很多企业老板笃信“相命术”，从笔迹、生辰八字或者占星术上来看这个人是否真是“人才”……科学的、伪科学的、玄学的、艺术的、心理学的、风水术士的等等，无一不被运用到了人才的测评中。
中国古语有云：千里马常有，伯乐不常有。
的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。
英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人?那么，从企业管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢?从人才测评到领导力测评在中国，古代有《尚书·尧典》记载的唐尧对舜禹的数年的测试与考察，《礼记》中记载的周代就采用“试射”的方式选拔文武官员，《吕氏春秋》中有“八观六验”人才测评法，诸葛亮也有“知人七法”等；最近的许多中国学者也尝试着用各种各样的历史人物的分类来解读各类领导力风格。
国外的人才测评可以追溯到19世纪的实验心理学家，如威廉·冯特(Wilhelm Wundt)、艾宾浩斯·赫尔曼(Ebbinghaus Hermann)。
现代人才测评则与英国的生物学家弗朗西斯·高尔顿(Francs Galton)、美国的心理学家卡特尔(J.M.Cattel)、法国心理学家阿尔弗雷德·比奈(Alfred Binet)等紧密相连。
360度领导力素质测评介绍
360度领导力素质测评介绍360度领导力素质测评是一种综合评估领导者能力、技能和行为的工具。
它通过采集来自不同角度的反馈，包括领导者自评、同事评价、下属评价和上级评价，以全面地了解领导者的表现和效果。
该测评的目的是帮助领导者发现自己的优势和改进空间，从而提升领导力素质。
1.领导力行为和技能：通过评估领导者在不同行为和技能方面的表现，包括沟通能力、决策能力、团队合作能力、问题解决能力等，来评估领导者的整体能力水平。
2.领导风格和态度：评估领导者在领导团队和管理员工方面的风格和态度，包括是否激励员工、是否倾听员工意见、是否关心员工成长等，来判断领导者对团队的影响力和激励能力。
3.领导者影响力和建设力：评估领导者在组织内外的影响力和建设力，包括是否能够有效地与他人合作、是否能够为员工和组织创造价值等，来评估领导者的影响能力和组织建设能力。
4.领导者个人素质和能力：评估领导者的个人素质和能力，包括领导者的道德价值观、自我管理能力、自我反思能力等，来评估领导者的个人能力和职业操守。
1.准备阶段：确定测评目的、设定评估指标和标准，选择适用的测评工具和方法，并组织参与者。
2.数据收集阶段：通过面谈、问卷调查等方式，采集来自不同角度的反馈数据，包括领导者自评、同事评价、下属评价和上级评价。
3.数据分析阶段：对收集到的反馈数据进行整理、统计和分析，评估领导者在各方面的表现和效果。
4.反馈和解读阶段：将分析结果以详细的报告形式呈现给领导者，解读评估结果，指出领导者的优势和改进空间，并提供具体的建议和培训计划。
5.行动计划阶段：与领导者共同制定行动计划，设定具体的目标和时间表，以改进领导者的能力和表现。
6.跟踪和评估阶段：定期跟踪和评估领导者的改进进展，反馈持续性地进行，以确保领导者的能力和表现得到持续的改善和发展。
通过360度领导力素质测评，领导者可以全面了解自己在不同方面的优势和改进空间，明确自己的发展方向和目标，有针对性地进行自我提升和改进。
领导力测评试题
领导力测评试题领导力测评试题篇一：某公司领导力能力测试面试测试二你作为一个领导者，为帮助你明了自己的长处和短处，希望您如实地回答如下问题（在答题纸相应栏目上打勾）第一部分1、假定你科里的人告诉你说，你下属的那个主任好像有挑拨你和你的部下或上级之间关系的行为，这时候，你是不是A、即时把那个主任赶走。
B、对告密的人说：“管那种闲事，还不如把自己的事情努力做好。
C、为了发现其原因，跟那个主任谈一谈D、为了明了到底有无此事，你是否要调查所说的事情。
2、想要提拔两个人，但空缺只有一个，他们年资相同，工作成绩也难分上下，所以更加难以决定，其中一人是你的挚友另一人与你并无特别关系，现在必须要做出最后决定，你怎么办？A、提拔你的挚友B、为了表示公正，选定另一人C、给他们做某种竞争看看D、以抽签方式决定3、发生过错，当事者是个不谨慎而且愚笨的人，你知道在大家面前批评他是有效果的那么你怎么办？A、在大家面前批评他B、为了对自己及部下表示是能克制的人，忍住怒气C、为了保持全体和睦相处，把那件事掩饰过去4、你所讨厌的人托你帮助做件合理合法的事，在可以做的情形之下，仍然拒绝不予帮助吗？A、是B、不是5、你的一位部下做了一件值得称赞的事，假使你分开赞扬的话，等于帮助把他调升到上级部门去，你的科里会受很大影响，在这种情况下你怎么办？A、把他留住B、一面推荐他上升，一面在自己工作范围内进行调整C、把他挽留到继任者被训练成功6、你听到某人的可怕的秘密，他在做犯法的事，或者做出某种行为不端的事情。
在你知道的范围内，他的行为还不会影响到他在向来的表现良好的工作岗位上工作，对这种情况，你的反应是属于下列哪一种？A、假使自己是他的上司，那么就立刻把他开除B、我要好好跟他谈一谈，同时告诉他现在的所作所为早晚会影响他的工作C、我要用态度来让他知道，我在责备他的行为，在处理这件事第二部分1、请把你过去的或者现为上司的人物想一想，你对他的意见，和下列哪一条相符？A、我不了解他，无法获得他的信任B、我经常想得出他的行动的理由C、他举止古怪，无法知道他大部分时间如何消磨2、你的部下某人因为在同事间人缘不好，你想要亲近他，可是他以怨报德，反而向你的上司搬弄是非，对你不利，如果你为这件事发脾气的话，你的想法是属于下列哪一种？A、唉！社会就是这样，你想为人家好，可是他却想从的背后捅一刀B、无有的家伙，真是没有情感的东西，跟任何人都没办法亲密来往C、我要马上想办法好好教训他一顿3、你的部下某人想要讨你的喜欢，正用心接近你，对他的马屁，你准备采取一列哪一种态度？A、为了使他避免受到其他同事的的谴责，提醒他注意不要采用这种诌媚的行为B、对你的部下表示，你值得别人向你讨好，所以更助长他的行为C、对你的部下表示，不用拍马屁也可以得到你的关心4、一位新部下，他有点胆怯，到职工作后，你发现他还喜欢目前这个工作，有一天他突然间问你能不能调他到别的部门工作，这个时候你怎么办？A、怀疑他希望调到薪水较高的部门B、尽可能去发现威胁他的是什么C、认为他原来是假装喜欢他的工作5、你的部下告诉你说：“自从安装新的研磨机以来，立春和大吉粗心操作。
领导力测评方案(一)
领导力测评方案(一)领导力测评方案1. 方案概述通过领导力测评方案，旨在帮助个人了解自己的领导风格、能力和潜力，并提供相应的发展建议。
本方案主要包括以下几个步骤：•测评前准备•领导力测评工具选择•测评过程•结果分析•发展建议2. 测评前准备在进行领导力测评前，需要做以下准备工作：•确定测评目的和范围•确定测评对象•确定测评时间和地点•与测评对象沟通并取得其合作3. 领导力测评工具选择根据测评目的和范围，我们采用以下领导力测评工具之一：•MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）领导风格测评•DISC（Dominance, Influence, Steadiness,Conscientiousness）领导力评估•360度评估法4. 测评过程测评过程中，需按照以下步骤进行：1.解释测评目的和流程，并向被测评者提供相应的指导说明。
2.测评者完成相应的问卷或测试。
3.将测评结果进行收集和整理。
4.针对测评结果进行适当的数据分析和解读。
5. 结果分析根据测评结果，我们将对领导力进行以下方面的分析：•领导风格分析•领导能力评估•潜在的领导能力6. 发展建议根据测评结果和分析，我们将向测评对象提供以下发展建议：•针对领导风格的优势和劣势提供个性化的发展建议。
•提供针对领导能力不足的培训和发展计划。
•帮助测评对象发掘和发展潜在的领导能力。
7. 结束语领导力测评方案旨在帮助个人了解自己的领导力潜能并提供相应的发展建议。
通过测评和分析结果，个人能够更好地了解自己的领导风格和能力，并制定有效的发展计划。
我们相信，经过本方案的实施，个人将能够在领导力方面取得长足的进步。
领导力测评 维度
领导力测评维度一、沟通能力领导者具备优秀的沟通能力，能够清晰地表达自己的想法和意见，并能够有效地倾听和理解他人的观点和需求。
他们能够运用语言和非语言沟通技巧，建立良好的关系，促进团队成员之间的协作和沟通。
二、决策能力领导者具备敏锐的洞察力和判断力，能够在复杂的情况下做出正确的决策。
他们能够分析问题，识别机会，并运用自己的知识和经验，制定出明智的决策，带领团队走向正确的方向。
三、目标设定与追踪领导者能够制定明确的目标和计划，并为团队成员设定具有挑战性的目标。
他们能够确保目标与组织的战略目标一致，并能够追踪目标的实现情况，及时调整计划和策略，确保团队目标的达成。
四、团队建设与领导领导者能够组建一个高效协作的团队，激发团队成员的积极性和创造力。
他们能够了解每个团队成员的需求和特点，并为他们提供支持和指导，促进团队成员之间的合作和协同工作。
五、创新与风险管理领导者具备创新思维和风险管理意识，能够在不断变化的环境中保持创新和竞争优势。
他们能够鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并能够识别和评估潜在的风险和机会，制定相应的应对策略。
六、自我发展与学习领导者具备自我发展意识和学习精神，能够不断地学习和成长，提高自己的领导能力和素质。
他们能够反思自己的行为和经验，并从中吸取教训，不断完善自己的领导风格和能力。
七、战略规划与执行领导者具备战略规划和执行能力，能够制定出符合组织发展的战略计划，并能够有效地推动计划的实施和执行。
他们能够协调各个部门的工作，促进资源的优化配置，确保组织的战略目标得以实现。
八、影响力与说服力领导者具备强大的人际影响力和说服力，能够影响和说服他人接受自己的观点和建议。
他们能够建立良好的关系网络，拓展人际交往圈子，并在人际互动中展现出自信和魅力。
这种能力可以帮助领导者更好地推动工作开展、协调不同利益方之间的分歧和冲突。
九、诚信与责任感领导者具备高度的诚信和责任感，能够在工作中展现出诚实、守信、尽责的品质。
ddi领导力测评技巧
DDI领导力测评主要关注领导者在目标设定、团队管理、沟通技巧、自我激励、问题解决和决策能力等方面的表现。
通过这项测评，领导者可以了解自己的优势和需要改进的方面，进而更好地发展和提升自己的领导技能。
在DDI领导力测评过程中，需要注意以下技巧：1. 理解测评目标：在进行测评前，理解DDI的测评目标是至关重要的，这可以帮助您更好地理解测评中包含的信息和评估结果。
2. 准备好回答问题：在测评中，您可能会被问到一系列问题，例如对自己的领导力进行评估，或者回答一些关于管理技能的问题。
准备好回答这些问题，可以帮助您在测评中表现得更加自信和流畅。
3. 展示真实的自我：DDI的测评是一种深入了解您领导能力和管理技能的方式，展示真实的自我可以帮助您更好地发挥自己的潜力。
4. 掌握测评技巧：在进行测评时，了解测评的要求和技巧是非常重要的。
您可以通过参加DDI的线上+线下的管理技能培训课程来提升自己的测评技巧。
5. 学会积极反思：在测评结束后，积极反思自己的表现和表现的优劣势，可以帮助您了解自己的领导能力和管理技能的优势和不足，并为未来的发展提供改进的方向。
总的来说，DDI领导力测评是一种有效的了解自己领导能力和管理技能的方式，了解测评的要求和技巧、展示真实的自我、掌握测评技巧、学会积极反思是取得好成绩的关键。
在人际交往中，每个人都有展现真实自我的需要，那么该如何去做呢？首先，倾听他人的声音是理解他人真实想法的关键。
当我们开始认真倾听，对方才会放下戒备，与我们分享更多关于他们自己的事情。
此外，诚实待人也是展示真实自我的重要手段。
我们应该坚持自己的原则，真实地表达自己的看法，而不是为了取悦他人而违背自己的内心。
真诚对待他人，才能建立长久的友谊和信任。
最后，要学会尊重自己，坚持自我。
只有我们真正理解并接受自己，才能以自信和开放的态度与他人交往。
勇敢地面对自己的不足，积极地改进自己，这样才能展现出最真实的自己。
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不同层次管理者的职能：
• • • • • • 高层造势 中基层做实 基层做事 高层出思想 中基层出方法 基层要技巧
领导是科学还是艺术？
• 领导确有方法的问题，至少有一 定的程序。可以理解为技术。 • 如何使用这些技术和方法，因人 和环境而异，可以理解为艺术。
管理的效果与效率 评价管理者有效性的两个维度
• • • • 计划 组织 领导 控制
定
义
• 领导是一种过程，指在一个组织中 影响他人，使他人尽力去完成组织 目标的一种行为过程。 • 领导者是指从事这一过程的个体。
• 领导就是影响力，是影响人们心 甘情愿地和满怀热情地为实现群 体目标而努力的艺术或过程。 • 领导者并不是站在群体的后面推 动和激励，而是要置身群体之前， 带动群体前进，鼓舞群体为实现 组织目标而努力。
情境领导理论
• 赫赛和布兰查德提出 • 两个领导维度：任务与关系 • 四种领导方式 • 提出成熟度的概念
领导者的类型
• 指示型：领导者定义角色，告诉下属应 该干什么、怎样干以及何时何地去干。 • 推销型：领导者同时提供指导性的行为 与支持性的行为。 • 参与型：领导者与下属共同决策，领导 者的主要角色是提供便利条件及沟通。 • 授权型：领导者提供很少的支持或指导， 由下属自己决定。
低 成 熟
高任务 高关系
高
任 务 行 为
高
中
低
M4
M3
下属的成熟度
M2
M1
交易型领导与变革型领导
• 交易型领导：通过明确角色规范和工作 任务而指导或激励下属向着既定的目标 努力，着重于解决现存中的问题。 • 变革型领导：鼓励下属为了组织的利益 而超越自我利益；通过思想观念影响下 属；对下属产生深远而不同寻常的影响。
管理方格
9 1.9 8 乡村俱乐部型 对 7 9.9 团队型
人
的 关 心
6
5 4 3 2 贫乏型 任务型 3 工 4 作 5 的 6 关 7 心 5.5 中庸之道型
1 1.1 0 1
2 对
9.1 8 9
权变的领导理论
• 费得勒的领导理论 • 情境领导理论
费得勒的领导权变理论
• 关系导向的领导者 • 工作导向的领导者 • LPC 问卷 最难共事者问卷
管理者从事的四种活动
• 1 传统的管理：决策，计划和控制 2 沟通活动：交换日常信息并处理 书面资料 3 人力资源管理：激励、训练、管 理冲突、安置、培训 4 网络活动： 社交、政治活动、与 外部交往。
有效不见得成功的原因
• 平均而言，管理者把32％的时间花 在传统管理活动中，29％用在沟通 上，20％用在人力资源管理活动上， 19％用在社交联络上。
领导的实质 • 领导的实质就是追随关系。 • 正是因为人们愿意追随某人，从而 使他成为一名领导者。 • 人们往往追随那些他们认为可提供 实现自己的愿望、需求和需要手段 的人。
请注意
• • • • • • 领导者不是伟大的人物。 领导者不仅在组织的高层。 我们每个人都是领导者 随时随地都有领导者。 每时每刻都有领导发生。 领导是一种人际关系。
中国古代的领导思想
• • • • 儒家的仁治 道家的柔治 法家的法制 兵家的谋治
孔
子
• 为政以德，譬如北辰居其所而 众星拱之。 孔子 • 其身正，不令而行，其身不正， 虽令不从。
孙子兵法
• 将者，智，信，仁，勇，严也。 • 视卒如婴儿，故可以与之赴深溪； 视卒如爱子，故可与之俱死。厚而 不能使，爱而不能令，乱而不能治， 譬若骄子，不可用也。
领导与管理
• 领导是高层次的管理 • 领导与管理的关系可以解释成 “帅”和“将”的关系 • 领导者决定方向，管理解决效率
经营管理的层次
• 战略规划 高层 战术计划 中层 运行管理 基层
• 主要关心 是否上马？ 怎样上马？ 怎样干好？ 的问题 什么时候上马？ • 时间幅度 3—5年 半年—2年 周，月 • 信息来源 外部为主 内部为主 内部 • 内部为辅 外部为辅 • 信息特征 高度综合 中等综合 详尽 • 冒险程度 高 中 低
吕氏春秋
• 贤主劳于求人，而佚于治事。-士节 • 亡国非无智士也，非无贤者也，其 主无由接故也。无由接之患，自以 为智，智必不接。今不接而自以为 智，悖。若此，则国无以存矣，主 无以安矣。----知接 • 君道何如？利而勿利也。
交易型领导者
• 权变奖励：努力与奖励相互交换原 则，良好绩效是奖励的前提，承认 成就。 • 通过例外管理（主动）：监督、发 现不符合规范与标准的行为，把它 们改正为正确行为。 • 通过例外管理（被动）：只有在没 达到标准时才进行干预。 • 自由放任：放弃责任，回避决策。
变革型领导者
• 领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌 输荣誉感，赢得尊重与信任。 • 感召力：传达高期望，使用各种方式强 调努力，以简单明了的方式表达重要意 图。 • 智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到 细致的问题解决活动。 • 个别化关怀：关注每一个人，针对每个 人的不同情况给予培训、指导和建议。
三类管理者比较
• 不同管 理者在 四类活 动上的 投入有 很大差 异。
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 传统管理
一般管 理者 成功管 理者 有效管 理者
网络联系
什么样的人可以做领导
• 1 特质论 • 2 领袖魅力论
区分领导者和非领导者的六项 特质：
• 领导者与成员的关系：群体成员对领 导者的信任和爱戴，愿意追随该领导 者的程度。 • 任务结构：工作任务是否能够做出详 尽的说明，任务职责是否明确，责任 是否重大。 • 职务权力：领导者所处的位置能使群 体成员遵从（服从）命令的程度。
提高领导效能的途径
• 替换领导者以适应环境 • 改变情境以适应领导者 • 因为：个体的领导风格是稳定 不变的。
成熟度
• 个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿. • 工作成熟度：知识、技能、经验 • 心理成熟度：做事的意愿和动机
下属的成熟度
• • • • M4：有能力，愿意 M3：有能力，不愿意 M2：没有能力，愿意 M1：没有能力，不愿意
情境领导模型
高 关 系 行 为
低关系 低任务
高任务 低关系
高关系 低任务
• 领导者的个人风格必须和环境因 素相匹配。
费得勒的权变模型
好
－－－－ 任务取向
———— 关系取向
绩 效
差 有利的 领导－员工 1 关系 好 任务结构 高 位置权力 强 中等的 3 4 好 好 低 低 强 弱 不利的 6 7 差 差 高 低 弱 强
2 好 高 弱
5 差 高 强
8 差 低 弱匹配因素来自公平性热情 勇气
解决问题能力
培养下级能力 调动积极性能力
敢当风险
尊重他人 品德优良
在你愿意追随的领导人身上,你最 愿意看到什么品质? 选出四项
• 真诚 有前瞻性 有能力 • 有激情 聪明 公平 • 心胸宽广 支持别人 坦率 • 可靠(值得信赖)合作 果断 • 富有想象力 有雄心大志 独立 • 勇敢 关心别人 成熟老练 忠诚 有自制力 平易近人
最重要的四项品质
• 真诚（诚实，有道德，讲原则） • 有前瞻性（有远见，有目标，方向 明确，有预见性） • 有能力（了解核心业务，具有相关 工作经验） • 有激情（热情，有活力，乐观）
国际比较
• • • • • • • • • • • 国家 真诚 澳大利亚 93 加拿大 88 日本 67 韩国 74 马来西亚 95 墨西哥 85 新西兰 86 斯堪地纳维亚 84 新加坡 65 美国 88 有前瞻性 胜任 83 59 88 60 83 61 82 62 78 62 82 62 86 68 86 53 78 78 71 69 有激情 73 73 51 55 60 71 71 90 94 63
三种领导方式的比较
专制
组织方针 的决定 一切由领导 者一人决定
民主
所有的方针经由 集体讨论后决定
放任
任由集体或个人决 决定，领导者不参与
工作的分担 由领导决定后 成员可以自由 与同伴的选择 通知成员 结合，协商决定
领导者很少参与 任务的确定
工作参与及 领导亲自表扬 与成员一起工作但 不自动提供意见 工作评估 或批评 不做太多的具体工作 对成果不做评价
非常重要
中等重要 最不重要
男性 — 女性
日本
顺序 1 2 3 品德 使命感 责任感 依赖性 积极性 忠诚心 进取心 忍耐性 能力 思维决定能力 规划能力 判断能力 创造能力 观察能力 劝说能力 对人的理解能力
美国
合作精神 决策能力 组织能力 授权能力 应变能力 勇于负责 创新能力
4
5 6 7
8
9 10
毛泽东
• 政治路线确定之后，干部就是决 定的因素
学者的认识
• Harold Koontz: 哈罗德· 孔茨
• 领导是管理的一个重要方面 • 有效地进行领导的本领是作为一名 有效的管理者的必要条件之一。
杜拉克 Peter Drucker
领导就是创设一种情境，使人们 心情舒畅地在其中工作。
领导是管理职能之一
1995年 41 33 32 28 17 28 13 29
1987年 32 34 33 25 20 34 21 27
• 品质 2002年 • 关心别人 20 • 成熟老练 17 • 忠诚 13 • 有自制力 8 • 独立 6
1995年 23 13 11 5 5
1987年 26 23 11 13 10
领袖魅力论
• • • • • • • 1) 自信 2) 远见 3) 清楚表述目标的能力 4) 对目标的坚定信念 5) 不循规蹈矩的行为 6) 变革的代言人 7) 对环境的敏感性