管理与组织导论1
第01章管理与组织导论
17
案例
他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报
告，这些报告坚定了他的想法。
他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔
细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。
赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，他的直
接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人 负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。他们对生产 率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适 当的经济刺激体制和士气低落。显然，对这一问题各人有各 人的想法，下属中存在着潜在的分歧。
5
8.1.3 计划和绩效
计划和绩效的关系
正式计划一般会产生的结果：
更高的利润和资产收益 积极的财政结果
计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划
工作本身对绩效的贡献更大
外部环境会减少计划工作对绩效的影响
计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年
思考：能说有正式计划的一定比没有的要强吗？
Where“何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划
实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和 布局。 进度，还应规由哪个主管部门负责。
投产几个阶段。
Who“谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和
例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制小批试制和正式
How“怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和
规则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进 行平衡，对各种派生计划进综合平衡等。
16
案例
赵先生是一家大电子厂的制造经理。 该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一呼简化
的工作系统，使每一个人包括自己在内感到惊讶的是，提高 生产率的期望并未实现。
罗宾斯管理学第九版笔记(严格修订版)
第一章管理与组织导论一、谁是管理者？（1）管理者的定义管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到组织目标。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含一个团队的活动.(2）组织中管理人员的等级层次管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者,高层管理者.1)基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务.2)中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。
3)高层管理者是处于或接近组织顶层的管理人员，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任.二、什么是管理？管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
管理活动强调效率和效果。
效率是指“正确地做事”，即不浪费资源,以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标.效率注重过程，效果注重结果.因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作.三、管理者做什么？（1）管理的四个职能1）计划是指定义目标,制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
2）组织是指安排工作以实现组织目标的职能。
它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
3）领导是指同别人一起或者通过别人去完成组织目标,包括激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道等。
4）控制是指监控，比较，纠正。
为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展,管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
（2）明茨伯格的管理角色理论(09简述）管理角色是指特定的管理行为类型。
1第一章管理与组织导论
作为一名管理者的挑战
1.5 学习管理的价值
创造一种使组织成员能够充分发挥自身能力以帮助组织实现目标的工作环境，帮助其他人发现工作的意义和成就； 作为一名管理者有机会发挥自己的想象力，并作出妥善的决策；遇到各种不同的人，并与他们共事；
作为一名管理者的回报
1.5 学习管理的价值
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
管理的角色
1.3 管理者职能、角色与技能
信息传递角色，涉及收集、接受和传递信息。 例如，监听者、传播者和发言人。
罗宾斯管理学知识要点完整版
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。
罗宾斯 第1章 管理与组织导论
第1章管理与组织导论1.1 复习笔记一、管理者为什么很重要？（1）在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要管理者的管理技能和能力。
（2）管理者对工作的顺利完成至关重要。
（3）管理者对组织很重要。
①管理者影响员工的生产率和忠诚度；②管理方式影响组织的财务业绩；③研究证明，管理能力对创造组织的价值观很重要。
二、谁是管理者以及他们在哪里工作？1．谁是管理者（1）管理者管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。
①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。
（2）管理者的类型传统的金字塔结构将管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
①基层管理者。
基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务。
这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理、部门经理或办公室主任。
②中层管理者。
包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长，或者事业部主任的头衔。
③高层管理者。
处于组织顶层，他们负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织。
他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官。
2．管理者在哪里工作管理者是在组织中实现工作的。
组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。
所有的组织都具有三种共同特征，如图表1-1所示。
图表1-1 组织的特征（1）每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的。
（2）每个组织都是由人员组成的。
组织需要人员来完成那些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。
（3）所有的组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。
管理与组织导论
第1章管理与组织导论1.谁是管理者？定义：管理者通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。
等级：基层管理者、中层管理者、高层管理者2.什么是管理？定义：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果：“做正确的事”，所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
管理的目标：低资源浪费（高效率），高目标达成（高效果）。
3.管理者做什么？管理的四个职能：计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色理论：人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色卡茨的三种管理技能：技术技能（基层管理者），人际技能（所有管理者），概念技能（高层管理者）4.什么是组织？组织的特征：a.有明确的目的；b.由人员组成；c.有精细的结构组织概念的变迁：更开放、更灵活和更具有响应性5.为什么要学习管理？a.管理的普遍性：所有的组织都需要管理；b.工作的现实；c.成为一名管理者的挑战和回报。
第2章管理的昨天和今天1.管理的历史背景：早期影响管理学的学科：人类学、经济学、哲学、政治学、心理学、社会学20世纪前的重要事件：a.亚当斯密《国富论》：劳动分工；b.工业革命。
介绍六种主要的管理理论：2.科学管理：a. F.W. Taylor “最佳方式”b.Gilbreth夫妇动作分类体系3.一般行政管理理论：a.Henri Fayol 14条管理原则b.Max Weber 官僚行政组织4.管理的定量方法5.理解组织的行为：人是组织最重要的财产6.系统观点：组织是开放系统。
系统观念看管理者：a.管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动；b.决策和行动；c.认识和理解外部各种因素的影响。
7.权变理论：不存在简单的和普遍适用的管理原则。
权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。
8.当前的趋势和问题：全球化：与来自不同文化的人一起工作；处理反资本主义的情绪；将工作转移到劳动力廉价的国家。
第一章管理与组织导论
明茨伯格对管理者角色的描述
领导者 联络员
形象代言人
管理者角色
谈判者 矛盾排除者
资源分配者
组织发言人 信息监督者
企业家 信息传递者
方 角色 角色描述 面
特征活动
人 形象代 象征性的首脑，必须履行 迎接来访，
际 言人 许多法律性或社会性的例 签署文件,颁
关
行义务
发文凭
系 领导者 负责激励和动员下属，负 从事所有有
技术技能(Technical Skill) 熟悉和精通某种特定专业领域的知识。如编程、撰写财务报告、设
第01章管理与组织导论
形成业务 共识
沟通
良好组织 环境
4
两个70％的含义
第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%的时间
用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的 沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式， 对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说 有70%的时间花在沟通上。
第二个70％，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍
8
• 从同学的角度来分析 • 从老师的角度来分析 • 从沟通渠道的角度来分析
9
沟通的核心问题：信息的发出者和接收者达成共识
1、沟通双方信息理解上要对等 （扁鹊见蔡桓公）
拜见蔡桓公，站了半天，说：君有
疾在腠理，不治将恐深。答：寡人 无疾 十多天后，说，君之病在肌肤，不
治将益深。不应
又过十多天，说，君之病在肠胃， 不治将益深。依然不应 又过十多天，扁鹊见而旋走，告之，
具有特殊含义或警告的声音 控制或激励行为的图像
传送某种意义的情境行为
具有身份暗示的衣着或体态
体态语言: 传递一定信息的手势、面部表情，以及其他身
体动作.
语调: 一个人对传达某种意义的某些词汇或短语的强调.
20
15.3 有效的人际沟通
过滤
民族文化 情绪
语言
人际沟通
信息超载
防卫
沟通失真
通道
发送者对传送信息的合适的通道或多通道的选择
接受者
在信息解码过程中，接受者的技能、态度和知识的影响 接受者的社会—文化系统
反馈回路
由接受者向发送者的信息反馈也同样面临着类似的失真问
题
17
人际沟通的方法
面对面 热线
电话
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
——管理的简单介绍和发展历程
第1章 管理与组织导论
谁是管理者 什么是管理 管理者做什么 什么是组织 为什么要学习管理 思考练习
谁是管理者
管理者是通过协调和监督其他人的活动达到 组织目的的人。
高层管理者 中层管理者 基层管理者
非管理雇员
组织层次
什么是管理
通过协调和监督他人的活动，有效率和有效 果地完成工作。
谢谢！
人生的风景，只要出发就会到达。
3.你认为为什么职位候选人的技能对雇主越来越重要？它对管理者和你个人意味着什 么? 管理者都需要特定的技能来履行他的职责和活动，所以职位候选人的技能对雇主会越 来越重要。 对管理者意味着，有一个具有专业技能的人，只需要在管理工作中给予些挑战就很容 易成为合格的管理者。对于我个人意味着有一个具有专业技能的同事，是学习和工作 的好榜样。
计划
组织
领导
控制
定义目标，制 定战略以获取 目标，以及制 定计划和协调 活动的过程
管理者则 安排工作 以实现组 织目标的 职能
管理当局和别人 一起或者通过别 人完成组织目标 如激励下属解决 团体冲突
目标和岗位职能 确定后，评估事 情是否会按计划 进行，控制事态 的发展
管理角色的定义和划分
管理角色：特定的管理行为类型
2.有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。你怎么 解释这个观点？你是否同意这个观点，说明你的理由。 这句话的意思是管理者最基本的职责是提高工作效率。 不同意 作为管理者要合理利用资源，提高公司或者部门的工作效率，但是紧紧关注效率是不 够的，还要关注是否如期按时高效的完成组织目标。也就是更要关注效果。
思考练习2
4.是否存在一种最佳的管理风格？为什么？ 不存在 因为全球政治和经济的不断进步和发展，促使各行各业都面临着各种各样的挑战，管理的 风格和方法也不是一成不变的需要创新，所以不存在最佳的管理风格。 5.新型组织的那些特征吸引了你?为什么？你对那些特征不感兴趣为什么？ 开放的动态的灵活的创新性因为这样能够使我更好的，更自由的去完成我的工作，没有条 条框框的过多约束能使我更好的发挥自身的想法和创造力 雇员参与决策制定因为这样使我更加自主的去为公司考虑，也使我感到公司是平等的。愿 意留下来工作。 工作日长度没有限制和任何地点任何时间工作。 让工作显得过分的压抑，工作并不是生活的全部，虽然完全分开是不可能的但是也都不能 打破最基本的平衡，员工还是需要休息的。 6.在今天的环境中，效率和效果哪一个更重要？说明你的理由。 效果 每个组织都有自己的目标的，目标是否完成是以效果来看的，虽然效率体现了完成目标的 方法速度和收益，但是如果光有效率没有效果是绝对不行的，管理者努力的目标是高效率 高效果的完成工作任务即完成目标任务是低资源浪费，高目标达成。
——工作的现实
无论你是管理者还是被管理者学习管理都是必要的，对于管理者能够便于更好的管理， 普通职员的话也能够更深层次的理解领导和组织的目标。及即使不是管理者也能从管理的 课程中学到许多有价值的东西。
——管理的挑战性和回报
管理者是一项很有挑战的工作，面对人际关系，工作技能 ，和资源利用等多方面的挑 战，而且在工资待遇方面也有高工资，奖金等回报，主要是自己会从进步中得到一份自信 和满足感。体现并实现自身的价值。
效率（方式） 资Байду номын сангаас的 利用 低浪费
效果（结果）
目标的 达成 高达成
管理努力实现： 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效果）
管理者做什么
管理的种类很多 ，所以很难描述管理者做什 么，但是可以用三个特定的分类来说明管理 者做什么: 职能，角色，技能。
管理者做什么
角色
技能
职能
管理职能有哪些
管理职能有哪些
思考练习3
7.你能想出管理对组织不重要的情形吗？描述一下. 想不出来 8.不论现在，过去还是将来，管理都是一门完成工作的艺术，你同意吗？为什么？ 不是很同意。 管理需要一些理论的技术性的专业技能这是管理的科学性，这是管理者进行管理工作的基 础，注重客观的数据和分析结论，有一定的流程和规则是一种严谨的行为促使管理的平衡 和稳定。除了技术性管理业有它的科学性，主要体现创新上有了创新企业才能进步和发展， 是一种思维的升华，注重灵活应变和逆向思维等。管理的科学性是艺术性的前提和基础。 所以管理既是门科学又是门艺术说管理是门艺术是不正确的。
管理的职能
概念技能
——解决工作问题的能力，创新的能力，界定问题并实施解决方案的能力……
沟通技能
——语言表达能力，倾听并提出问题团结团队，获得同事和上下级的信任……
技术技能
——特定领域的知识和技能的应用
为什么要学习管理
——管理的普遍性
无论什么样的组织或机构，无论组织的规模大小，工作领域是什么，在哪个国家。管理 都是绝对必要的。
什么是组织
组织： —— 组织是对人员的一种精心的安排，以实现 某种特定的目的。 组织的共同特征： 人员 ——都有明确的目标 精细的结 明确的目标 构 ——都是由人员组成的 ——都发展出一些精细的结构
思考练习1
1.你的授课教师是管理者吗？请从管理职能，管理角色，技能观点讨论这个问题。 是。 因为从管理职能上来看，它对管理的目标进行了计划，对学员进行了组织，同时领导 班级，控制课程进度，实现授课的目的。 从管理角色上来看授课教师同时担任了人际关系，信息传递，和决策制定的管理行为。 从管理技能上分析，授课老师实行了技术技能，传授给学员专业技能，人际技能和学 员进行友好的交流和沟通，运用概念技能制定并实施了授课全过程。所以授课教师是 管理者。