管理与组织导论

第1章管理与组织导论1.谁是管理者？定义：管理者通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。

等级：基层管理者、中层管理者、高层管理者2.什么是管理？定义：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。

效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

效果：“做正确的事”，所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

管理的目标：低资源浪费（高效率），高目标达成（高效果）。

3.管理者做什么？管理的四个职能：计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色理论：人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色卡茨的三种管理技能：技术技能（基层管理者），人际技能（所有管理者），概念技能（高层管理者）4.什么是组织？组织的特征：a.有明确的目的；b.由人员组成；c.有精细的结构组织概念的变迁：更开放、更灵活和更具有响应性5.为什么要学习管理？a.管理的普遍性：所有的组织都需要管理；b.工作的现实；c.成为一名管理者的挑战和回报。

第2章管理的昨天和今天1.管理的历史背景：早期影响管理学的学科：人类学、经济学、哲学、政治学、心理学、社会学20世纪前的重要事件：a.亚当斯密《国富论》：劳动分工；b.工业革命。

介绍六种主要的管理理论：2.科学管理：a. F.W. Taylor “最佳方式”b.Gilbreth夫妇动作分类体系3.一般行政管理理论：a.Henri Fayol 14条管理原则b.Max Weber 官僚行政组织4.管理的定量方法5.理解组织的行为：人是组织最重要的财产6.系统观点：组织是开放系统。

系统观念看管理者：a.管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动；b.决策和行动；c.认识和理解外部各种因素的影响。

7.权变理论：不存在简单的和普遍适用的管理原则。

权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。

8.当前的趋势和问题：全球化：与来自不同文化的人一起工作；处理反资本主义的情绪；将工作转移到劳动力廉价的国家。

企业家能力第3章组织文化1.管理者：万能的还是象征的？a．管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。

管理者的素质决定了组织本身的素质。

b．管理象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断。

c．现实是两种观点的综合：管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。

管理的自由决定权受组织的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量限制（组织环境）。

2.组织文化：定义：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。

定义的三方面含义：a.文化是一种感知；b.文化的公有性；c.组织文化是一个描述性术语。

表述组织文化的七个维度：关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，进取性，稳定性，创新与风险承受力。

强文化和弱文化：强文化：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大，强文化可以提高组织绩效。

文化的来源：组织创始人的愿景或使命。

员工如何学习文化：故事，仪式，有形信条，语言。

文化对管理者的影响：计划（包含的风险度、环境扫描程度），组织（自主权程度、相互联系程度），领导（关心工作满意度、哪种领导方式适宜），控制（雇员自身控制还是外部控制、绩效评价强调哪些标准）。

3.当今管理者面临的组织文化问题：创建道德的文化：风险容忍度高、中低水平的进取心，在看重结果的同时也重视手段的组织文化最可能塑造高道德标准。

创建创新的文化创建回应顾客的文化精神境界组织文化：意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己。

第6章制定决策：管理者工作的本质1.决策制定过程：定义：在两个或者更多的方案中作出选择。

决策制定过程八个步骤：1)识别决策问题：意识到问题，迫于压力采取行动，拥有行动所需的资源。

2)确认决策标准3)为决策标准分配权重4)开发备择方案5)分析备择方案6)选择备择方案7)实施备择方案8)评估决策结果2.作为决策者的管理者：●决策制定方式：理性：决策的制定是符合组织最佳经济利益的。

结果相对来说是具体的和可度量的。

有限理性：管理者理性地作出决策，同时也受到自身信息处理能力的限制。

承诺升级：在过去错误决策的基础上不断增加承诺的现象。

直觉：是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。

●问题和决策的类型：结构良好问题和程序化决策。

程序化决策制定方式：程序、规则、政策。

结构不良问题和非程序化决策。

●决策制定条件：确定性：每一种方案和结果都是已知的。

风险性：能够估计出每一种备择方案的可能性。

不确定性：不能肯定结果和概率。

方法：最大化最大收益、最大化最小收益、最小化最大遗憾。

●决策风格：两个维度：思维方式：理性——直觉；模糊承受力：低——高。

命令型风格、行为型风格、分析型风格、概念型风格●决策制定的偏见和错误：经验法则（启发法）：简化决策的制定过程。

可能会导致处理和评价信息过程中的错误和偏见：自负、即时满足、锚定效应、选择性认知、证实、框架效应、有效性、典型性、随机性、沉没成本、自利性、后见。

3.对管理决策的总结决策制定方式问题和决策类型决策制定条件决策决策者风格决策制定的错误和偏见4.当今世界决策制定：理解文化差异、掌握退出的时机、使用有效的决策制定过程高度可靠性组织的五个特点：不会被胜利冲昏头脑；听从一线专家的意见；可以应对突发事件并提供解决方案；对复杂性的应用；预测他们能力的极限。

第8章战略管理1.战略管理的重要性：●战略管理的定义：管理者为制定组织战略而作的工作。

组织战略：是决定组织长期绩效的决策和行动。

●组织管理重要的原因：1)它能影响业绩；2)更好地应对不确定性环境；3)组织的本质的要求；4)涉及管理者制定的许多决策。

2.战略管理过程：1)确定组织当前的使命、目标和战略；2)外部分析；（分析外部环境，评估机会和威胁）3)内部分析；（分析组织的资源和能力，评估优势和劣势）4)构造战略；（三种类型）5)实施战略；6)评估结果。

3.组织战略的类型：●公司层战略：增长战略：集中化（增加自己业务）、纵向一体化（对输入（后向）、输出（前向）或二者进行控制）、横向一体化（合并同产业其他组织）、多元化（相关多元化（相关产业不同业务）、非相关多元化（不同产业不同业务））稳定性战略：保持市场份额，维持公司现有业务。

原因：行业处于剧变时期、行业遭遇低增长或零增长。

更新战略：制定战略消除导致公司绩效下降的组织劣质。

紧缩战略：绩效问题不严重时的短期更新战略；扭转战略：问题严重时。

公司业务组合分析：两个维度：市场份额：低——高，预期增长率：低——高。

四种类型：瘦狗、现金牛、问号、明星。

●业务层（竞争性）战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略●职能层战略4.当今环境下的战略管理：战略灵活性组织战略的新方向：电子商务战略、顾客服务战略、创新战略。

第10章组织结构与设计1.组织结构的定义：组织：对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。

组织结构：组织内部对工作的正式安排。

组织设计：发展或变革一个组织的结构。

组织设计的六要素：工作专门化、部门化（职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化）、指挥链（职权、职责、统一指挥）、管理跨度、集权与分权、正规化。

2.组织设计决策：●机械式与有机式组织：机械式组织：高度的专门化、僵化的部门划分、指挥链明确、窄管理跨度、集权化、高度正规化。

有机式组织：跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理跨度、分权化、低度正规化。

选择的权变因素：1)战略与结构：创新：有机式；成本最低：机械式；模仿：两种同时。

2)规模与结构：大型组织倾向于机械式。

随组织增长规模对结构的影响强度减弱。

3)技术与结构：单件生产（有机式）、大批量生产（机械式）、连续生产（有机式）。

技术常规化，结构机械式。

技术非常规化，结构有机式。

4)环境不确定性与结构：环境不确定性越大，越需要有机式。

3.常见的组织设计传统的组织设计：简单结构、职能型结构、事业部型结构现代的组织设计：团队结构、矩阵型和项目型结构、无边界组织、虚拟组织、网络组织当今组织设计的挑战：维持员工之间的联系、创建学习型组织、全球结构问题的管理。

第11章管理沟通与信息技术1.理解管理沟通沟通的定义：意义的传递和理解（而不是沟通双方达成一致意见）。

包括人际沟通和组织沟通。

沟通的功能：控制、激励、情绪表达、信息。

2.人际沟通过程●沟通过程七要素：信息源、编码、通道、解码、接受者、反馈、噪声。

●人际沟通方法：语言沟通：沟通方法要反映出发送者的需要、接受者的需要、所沟通消息的特性、通道的特性。

非语言沟通：体态语言、语调。

●人际间有效沟通的障碍：过滤（层级数目和文化）、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化。

●克服人际间有效沟通的障碍：运用反馈、简化用语、积极倾听、控制情绪、注意非语言提示。

3.组织中的沟通●正式与非正式沟通：正式沟通：按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。

非正式沟通：不由组织的层级结构限定的沟通。

●沟通信息的流向：下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通。

●组织沟通的网络：沟通网络类型：链式轮式全通道式评价标准：速度中快快准确性高高中领导者的产生中高无成员满意度中低高4.当今组织中的沟通问题：管理网络世界中的沟通管理组织的知识资源沟通在顾客服务中的作用“政治上准确”的沟通第13章变革与管理创新1.变革的力量●外部力量：市场力量、政府的法律法规、技术、劳动力市场的波动、经济变化内部力量：组织战略的重新制定或修订，组织的劳动力队伍变化，新设备的引进，员工的态度。

●变革过程的两种不同观点：风平浪静观：卢因的三步骤变革：解冻（增强驱动力、减弱制约力）、变革、再冻结。

将变革看做对组织平衡状态的一种打破。

急流险滩观：与新时代的动态环境相适应。

2.组织变革管理●定义：组织变革：人员、结构、技术的任意变动。

变革推动者：作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人。

●变革的类型：结构变革、技术变革、人员变革●应对变革的阻力：抵制变革的原因：1)变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的；2)我们出于习惯地做事情；3)担心失去已有的；4)顾虑变革并不符合组织的目标和利益。

减少阻力的技术：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、挑选接受变革的员工、强制。

3.变革管理中的新问题●组织文化变革：促进组织文化变革的有利条件：1)大规模危机出现；2)领导职位易人；3)组织新而小；4)文化力弱。

如何实现文化变革：展示现有文化是无效的；推行新的“做事方式”；强化新的价值观。

●处理员工压力：由潜在压力转化为现实压力的两个前提：结果具有不确定性，结果很重要。

压力的来源：个人的因素，与职务相关的因素。

压力的症状：生理的、心理的、行为的。