银行零售业务绩效考核十招
银行业务部门绩效考核方案（精选5篇）
银行业务部门绩效考核方案银行业务部门绩效考核方案（精选5篇）为有力保证事情或工作开展的水平质量，就常常需要事先准备方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
那么方案应该怎么制定才合适呢？下面是小编整理的银行业务部门绩效考核方案（精选5篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
银行业务部门绩效考核方案1第一章总则第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。
着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。
目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。
第三条绩效工资考核分配的原则（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。
（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。
（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。
（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。
第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。
对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。
第五条本方案实行百分制考核方式。
所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第六条本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。
零售销售部绩效考核
零售销售部绩效考核1. 背景绩效考核对于零售销售部门来说是一项重要的工作，它能够评估员工的工作表现，并为员工提供动力和激励。
本文档旨在制定一套科学、公正、有效的零售销售部绩效考核方案，以帮助公司提升销售业绩和员工个人能力。
2. 考核指标为了全面评估销售员的工作表现，我们提出以下考核指标：2.1 销售额销售额是度量销售业绩的重要指标之一。
员工的销售额可以反映出他们的销售技巧和能力。
我们将根据员工的销售额对其进行评估，销售额越高，得分越高。
2.2 客户满意度客户满意度是评估销售员服务质量的重要指标。
我们将通过客户反馈、投诉情况和重复购买率等指标来评估销售员在客户满意度方面的表现。
客户满意度越高，得分越高。
2.3 团队合作团队合作是零售销售部门成功的关键因素之一。
我们将评估员工在团队中的合作能力和积极性。
员工的团队合作表现越好，得分越高。
2.4 个人成长个人成长是衡量员工发展潜力的重要指标。
我们将评估员工参加培训、研究新知识和技能等方面的表现。
员工个人成长越好，得分越高。
3. 考核流程为了确保绩效考核的公正性和透明度，我们制定了以下考核流程：3.1 目标设定每个销售员在新一轮考核开始前，将与直线经理共同设定目标。
这些目标将明确并量化销售员在销售额、客户满意度、团队合作和个人成长等方面的期望。
3.2 数据收集在考核期间，我们将定期收集和记录每个销售员的销售数据、客户反馈和参与团队合作的情况等信息。
3.3 评估与反馈在考核周期结束后，直线经理将根据收集到的数据和目标设定的情况，对每个销售员进行评估。
评估结果将与销售员进行反馈，明确他们在各项指标上的表现和改进的方向。
3.4 奖励与激励为了鼓励优秀表现，我们将设立奖励机制，如销售业绩奖金和晋升机会等，以激励销售员在绩效考核中取得优异成绩。
4. 评估周期与频率为了实现及时性和有效性，我们将按季度制定评估周期。
每个考核周期为三个月，结束后进行一次全面评估和反馈。
银行业务部绩效考核方案
银行业务部绩效考核方案背景银行业务部是银行体系中最核心的业务部门之一。
其业务涉及存款、贷款、理财、信用卡等多个领域。
针对业务部门的绩效考核是保持银行竞争力的必要手段，也是激励员工提高工作质量、提高个人能力的利器。
目标通过制定科学合理的绩效考核方案，促进银行业务部的个人、团队和部门的全面发展，营造良好的工作氛围，提高工作效率和工作质量。
考核内容为了实现绩效考核目标，银行业务部需要对员工从以下三个方面进行考核：1.业务质量：包括客户服务质量、业务知识掌握情况、业务营销能力等。
2.业绩：包括存款、贷款、理财等各项业务量和业务质量等。
3.工作态度：包括员工的工作热情、沟通能力、服务态度等。
考核指标为了使得绩效考核方案更具体、可操作性，银行业务部根据上述考核内容具体制定了一些指标，包括：1.客户满意度指标2.业务收入指标3.业务质量指标4.工作态度指标参考数值在具体考核实施中，银行业务部将按照以下数值标准进行考核：1.客户满意度指标：客户满意度调查问卷得分不低于85分。
2.业务收入指标：不少于本人设定目标。
3.业务质量指标：本人审批的贷款、理财等项目不得出现任何问题，否则扣除业绩分数。
4.工作态度指标：工作记录中不得出现迟到早退，不上报工作汇报，服务态度不佳等行为。
考核流程为了使得绩效考核方案实施顺畅，银行业务部具体制定了以下考核流程：1.定期考核：银行业务部对每位员工每季度定期进行业绩考核。
2.部门考核：银行业务部主要通过年度考核对员工的整体表现进行综合评定，以部门为单位考核。
3.激励奖励：对于绩效考核得分高的员工，银行业务部将提供相应的激励奖励，包括发放奖金、提供培训机会等，以激发员工的工作热情。
总结银行业务部绩效考核方案具有可行性、合理性和操作性，可以激励员工积极进取，提高业务部的整体工作质量和业绩表现。
同时，银行业务部还需要继续优化和改进绩效考核方案，以适应不断变化的市场环境和业务需求，为银行的快速发展提供动力和支撑。
银行营业部绩效考核指标及评分办法(讨论稿)
营业部绩效考核指标及评分办法一、月度考核项目及分值（100分）（一）、业务指标（85分）1、存款指标（29分）（1）人民币一般公司存款指标（13分）①、日均新增存款指标（8分）本项指标按日均新增存款完成率计分。
日均新增存款指标得分=日均新增存款完成率×8日均新增存款完成率=日均新增存款÷本月日均新增存款任务日均新增存款=考核期日均存款-月初考核基数核定值新增存款完成率按比率计分，最高分为9.6分。
②、月末时点新增额指标（5分）本项指标按月末时点新增额完成率计分。
时点新增额指标得分=新增额完成率×5新增额完成率=月末新增额÷本月新增存款任务数月末新增额＝考核期末时点余额－考核基数核定值新增额完成率按比率计分，最高分为6分。
（2）储蓄存款指标（16分）①、人民币储蓄存款日均增额指标（7分）本项指标按日均新增存款完成率计分。
日均新增存款指标得分=日均新增存款完成率×7日均新增存款完成率=日均新增存款÷本月日均新增存款任务日均新增存款=考核期日均存款-月初考核基数核定值新增存款完成率按比率计分，最高分为8.4分。
②、人民币储蓄存款月末时点新增额指标（6分）本项指标按月末时点新增额完成率计分。
时点新增额指标得分=新增额完成率×6新增额完成率=月末新增额÷本月新增存款任务数月末新增额＝考核期末时点余额－考核基数核定值新增额完成率按比率计分，最高分为7.2分。
③、外币储蓄存款新增额指标（3分）本项指标按新增存款完成率计分。
新增存款指标得分=新增存款完成率×3新增存款完成率=新增存款÷本月新增存款任务新增存款=考核期存款-月初考核基数核定值新增存款按完成比率计分，最高分为3.6分。
2、业务收入指标（10分）（1）中间业务收入指标（5分）剔除代理保险、代销基金、国内支付结算业务收入以外的中间业务收入，主要包括外汇买卖差价收入、借记卡年费收入、各种代理业务收入（主要包括财政非税征缴和代理支付两大系统收入）及其他中间业务收入。
银行柜员绩效考核方案
-表现突出者：对在特定业务或项目中表现突出的柜员，给予额外奖励。
-团队贡献奖：对团队协作表现优异的柜员，给予表彰和奖励。
2.惩处：
-考核不达标者：进行绩效改进计划，连续不达标者考虑岗位调整。
-违规行为：对违反银行规章制度的行为，按照相关规定进行处理。
3.促进柜员间的团队协作，提升团队整体效能。
4.激励柜员自我提升，培养学习与创新精神。
三、考核原则
1.公平性：确保每位柜员在相同的评价标准下接受考核。
2.目标性：考核内容与工作目标紧密相关，以结果为导向。
3.动态性：根据业务发展和市场变化适时调整考核指标。
4.激励性：通过考核结果的正向激励和反向督促，促进柜员积极工作。
-互助合作与知识分享
-团队活动参与与推动
4.个人发展（10%）
-职业道德与合规意识
-自我提升与学习成果
-创新能力与改进建议
六、考核流程
1.制定考核计划：由人力资源部门根据年度工作计划，制定详细的考核方案，明确考核周期、指标和权重。
2.自我评价：柜员根据考核标准进行自我评估，提交个人工作总结。
3.上级评价：直接上级结合柜员的实际工作表现，进行客观评价。
八、持续优化
1.定期回顾考核方案的有效性和适应性，根据业务发展和员工反馈进行调整。
2.加强柜员的业务培训，提升业务知识和操作技能。
3.建立良好的沟通机制，鼓励柜员提出建设性意见。
本方案自发布之日起执行，由人力资源部门负责解释和日常管理。全行应共同遵守，确保考核工作的顺利实施，共同推动银行柜面服务的持续改进和提升。
银行柜员绩效考核方案
第1篇
零售部绩效考核办法
零售部绩效考核办法第一条为提高零售部员工的积极性，共同协作，保质保量按时完成零售任务,充分展示公司、产品和员工的良好形象,特制定本办法。
第二条对零售部实行“目标考核、费用定额，毛利提奖，人人有份，月月兑现”的绩效考核办法。
第三条确定零售部的的月销售目标（以数量记)和各专卖店的目标分解量并落实到每个营业员，对营业员实行限价销售，即有一个底价权限。
根据淡旺季，每个月的销售目标也相应变化，但目标必须具有一定的挑战性。
第四条零售部可控费用为经营费用、财务费用和管理费用中的水电费、汽车费、电话费等，可以根据以往数据并结合实际情况,规定为费用定额指标元/月,实行超罚节奖：（一）实际费用低于定额费用指标，则按实际费用与定额费用差额部分的50％提奖，（二）实际费用高于定额费用指标，则按超出部分占定额费用比率来扣发按毛利的提奖额。
第五条毛利提奖分三个档次进行台阶递进式考核，具体如下：（一）月毛利小于等于A 万元时，不奖不罚，只发基本工资.（二）月毛利大于A万元，小于等于A1万元时，按毛利的B%提奖。
（三）月毛利大于A1万元时，超过部分按毛利的B1%提奖，并累加计奖。
第六条月销售目标的完成比率对毛利提奖的制约：（一）如月销售目标完成率在100%（含）以上，则按第八条规定提奖。
（二）如月销售目标完成率为 C 小于100％,则第八条规定的提奖额再乘以C则为实际应发奖额.第七条毛利提奖的分配:（一）每月末由销售管理部统计并负责于下月初兑现总提奖额给零售部经理，并监督零售部经理再做出二次分配并兑现，零售部经理在总部兑现后三月内将二次分配明细表报至销售管理部和财务会计部。
（二）零售部所有人员按如下分配系数提奖：1、经理级系数为1。
82、营业员系数为1.53、主管级系数为1。
24、员工级系数为1.05、装车技工系数为0。
8（三）营业员除按规定系数提奖同时乘以一个销售目标完成比率，每个营业员都有分解的月销售目标,如果完成率在100%（含）以上，可按系数提奖并据情况可获得超额部分的适当奖励;如果完成率在100％以下，则按系数提奖后的金额再乘一个完成比率，才为营业员最终得奖额.（四）装车技工除基本工资之外，每月还按件计酬，即每组装一辆摩托车计奖元,另外，享受集体的分配系数为0.8的提奖。
银行零售绩效考核方案（精选5篇）
银行零售绩效考核方案银行零售绩效考核方案（精选5篇）为确保事情或工作高质量高水平开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。
那么应当如何制定方案呢？以下是小编整理的银行零售绩效考核方案（精选5篇），希望能够帮助到大家。
银行零售绩效考核方案1一、总体设计思路(一)考核目的帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工工作素质和个人绩效。
(二)适用范围采购部及下属各仓库人员(备品备件库、板材库、长网车间原材料库、圆网车间原材料库)(三)考核指标及考核周期针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力进行考核。
考核周期分布表(见附表1)(四)绩效考核原则1、公开原则：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。
2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。
3、开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。
4、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。
(五)绩效奖发放标准1、绩效考核每月进行一次，如遇法定节假日，考核时间顺延，必须与次月五号前评定结论，全额绩效奖为300元2、全年考评分数由每月考核平均值构成。
(六)、考核关系由财务部及相关部门组成考评小组对采购部进行考核二、考核内容设计(一)工作业绩指标(总分100分)扣分细则1、出勤考核：旷工一天扣除100分。
2、工作内容：采购员和采购计划员管理：从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、ERP数据录入、工作能力、工作态度等方面进行考核。
备品备件仓库管理：物品分类不清2分，错发物品扣5-10分(视情节轻重)。
因物品发放延误生产扣10分。
仓库物品丢失未及时上报造成公司损失扣10-30分。
零售业绩效考核方案
零售业绩效考核方案1. 引言本文档旨在设计一套全面有效的零售业绩考核方案，旨在提高员工工作效率和业绩，激励员工积极进取，促进零售企业的发展。
该方案将从明确目标、制定指标、考核周期、绩效奖励和沟通交流等方面进行详细说明。
2. 目标设定为确保考核方案的科学性和可行性，我们首先需要明确考核目标。
在零售业绩考核方案中，一般会设定以下几方面的目标：•销售额目标：即企业希望达到的销售额指标，可以根据不同的时间段（如季度、年度）进行设定；•客户满意度目标：衡量企业提供服务质量的重要指标，可以通过调查问卷等方式进行评估；•团队合作目标：强调员工之间的协作与团结，促进工作效率提升；•个人能力发展目标：鼓励员工个人进步和能力提升，例如参加培训、获得认证等。
3. 指标制定基于目标的设定，我们需要制定相应的指标用于考核。
以下是一些常见的零售业绩考核指标：•月度销售额：通过衡量月度销售额的增长情况，评估员工的销售表现；•客户满意度调查结果：定期进行客户满意度调查，评估员工服务质量；•商场管理指标：针对店铺面积、陈设、仓储等方面设定一系列指标，评估店面管理情况；•库存管理指标：衡量货存周转率、库存周转天数等方面，评估员工的库存管理能力；•招聘与培训：评估员工的招聘和培训工作质量，如员工离职率、培训参与率等。
4. 考核周期考核周期的设计需要兼顾考核结果的准确性和员工积极性的激发。
一般来说，可以将考核周期分为以下三个层次：•长期考核周期：通过季度或年度的考核周期来评估员工在一段时间内的综合表现；•中期考核周期：通过月度或季度的考核周期来评估员工的销售业绩及团队合作情况；•短期考核周期：通过周度或月度的考核周期来评估员工的销售业绩及个人能力发展情况。
5. 绩效奖励为激励员工积极进取，可以设定一套绩效奖励机制。
绩效奖励方案应当公平、合理、激励性强，以此提高员工的绩效表现。
以下是一些常见的绩效奖励方式：•绩效奖金：根据销售额的完成情况发放相应的绩效奖金；•奖励假期：根据绩效优秀程度给予额外的年假或加班调休；•培训机会：给予优秀员工参加培训、进修的机会；•晋升机会：通过绩效考核的结果来决定员工晋升的机会。
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银行零售业务绩效考核十招
以下10个方面的制定绩效考核制度的原则和技巧，是整理提供给零售银行管理人员层面，针对业务绩效考核的原则作为参考。
希望所阐述内容能够贴近国内银行实际业务，同时也能让银行从业者清晰了解到国内零售银行业务绩效考核发展历史阶段，以及下一阶段有可能发展的方向，提早让银行同仁有个心理准备的思考路径，我们也相信制度必能引导员工的良性行为与表现。
1.可量化的要求
所有业务指标都需要被量化，最后都要分解到个人所赋予的责任目标。
如此才能让每位行员清楚自己分内需要完成的任务。
说到量化，首先我们要做的第一件事情就是定位。
这里的定位是指销售的定位，不是行员本身岗位的定位。
定位一：高柜定位，转推荐；大堂经理定位：转推荐+销售；低柜、客户经理定位：销售。
定位二：拟定转推荐的产品类别。
1)不能规定所有的产品都转推荐，例如高柜，有些东西是不用转推荐就可以直接办理的，比如信用卡；
2)必须规定转推荐量，我们认为在管理中最欠缺的是具体化、明确化。
不具体化导致最后无法衡量。
除了量，还要制定一个成功率。
转推荐量不等于成功率。
可能转介了十个客户，但是这十个客户转介过去之后什么也没买，这就全失败了。
所以，如果一天推荐十个客户，这十个客户里面成功率必须达30%。
2.有计划以及时效性的考核时间
考核绩效时间应尽量避免过于漫长或是时间太短太临时性的要求，应该有计划的指定一个固定的时间做考核。
正规的考核可分：年度考核、季度考核、月份考核，而每个阶段的考核都应该有关联性，最后都会反映在年度考核的整体考虑之中。
3.简单清楚的指标定位
如果有阶段性指标任务的考核，建议不要太过繁琐，或者同时间出现太多项指标的要求。
国内银行的考核有一种特殊现象，也就是同一时间出现几十种指标的要求，非常头疼的要每位行员都能完成任务，这也是我们常听说的“遍地开花”。
这点在外资银行工作时，指标任务的要求计算就不同了。
其重点在于两大主轴，一是AUM, 也就是评定客户经理本身的客户资产管理总数的增长，另外一个重点则是CNR,也就是针对计价银行获利的实际成长数字，而且这两大项任务一直逐月累计，最后以年度总合来评定每位行员的年度绩效，并施以按月奖励，其中不限定要求一定要销售哪项产品，科学又不复杂。
外资银行比较没有涉入“政治指标”的束缚，因为此类型的指标要求容易误导销售团队做出错误的资产分配，进而影响到客户的权益。
4.分岗分职的绩效考核特性
这个考虑还是要依不同岗位做出不同指标的要求，例如大堂经理、柜台、客户经理都有不同职务的特性，评估各职岗人员绩效考核应以符合岗位特性做出规划，切莫一视同仁不分轻重，到头来反倒变成功能不彰、绩效不达的现象。
例如，大堂经理与柜台人员主要可以针对营销开口率以及成功转介率来评分，而客户经理可以着重于客户开发率，以及成交率来评比，这样才能促成团队协作的目的，又不失个岗职务的功能。
5.公开透明的绩效考核规范
指标订定的内容要公开透明，特别是要进化到每位员工都清楚知道自己每日，每周，每月，每季甚至于每年的考核目标，如此才能让员工计划自己的工作方向，并且在每次订定业务绩效考核之前，都需要透过大量的沟通与理解，如此才能让员工全力以赴的奔向目标。
因为公开透明，在管理上才能偏向公平竞争的要求，也可避免主管对于员工个人成见的偏颇，并且降低员工因工作情绪而引起的内耗。
6.合理及有挑战性的指标
这点是常让管理人员混淆的灰色地带，所谓“合理”偏于人性的安逸，所谓“挑战”又偏于人性的辛劳。
因此管理者必须权衡两者间的拿捏，过于合理的业务绩效考核办法，常常让团队无法激发更高的成绩表现；过度挑战性的目标又常常演变成行员半途而废或是无疾而终的结果。
因此这两项因素，常常考验着管理人员的智慧。
外资银行在此偏重于向“有挑战性”的目标前进，同时也持续着挑战新高的态势。
例如，关于提成，就有一个阶梯式管理，外资银行有一个最低管理线，如果行员在这个最低管理线的下面，例如完成了任务的30%，那拿到的提成就是零，只能拿他的基本工资；如果完成任务的40%-80%，即介于四十分和八
十分之间，我们会给奖金的八成，大于八十分小于一百分，拿全部的奖金。
大于等于一百分，拿到的提成是120%。
其实就是鼓励行员，你只要超标、达标就拿全部的奖金。
总的来说分四档，即0%、80%、100%、120%。
期间一并配合着优厚奖励措施的配套原则，这样一来，不断的激发工作人员的潜能，同时受益者将会是银行获利的事实，以及员工成就感的推升。
7.及时到位的奖励措施
在业务绩效考核设计的同时，应该考虑到奖励内容的实质性与荣誉性。
如果员工对于奖励的内容充满期待，那才会吸引大部份的员工挑战指标的热情，这是很重要的环节。
曾经有客户经理抱怨“奖励不痛不痒，不如不去想”、“奖金发放严重延迟，成就感完全消失”。
以上两点足以让管理人员认真斟酌，免得好心最后变成驴肝肺。
及时到位的奖励措施，应该常伴着业务团队的氛围，其中常见的表扬有：奖金、奖牌、奖品、庆功宴、旅游以及职务加薪升级等的庆贺方式。
外资银行对于奖励的实施相对比较高调，因为大家都相信，好的表现结果就需要有好的祝福。
8.有赏有罚的规范
这点是需要加注的部分，因为一个业务营销团队就如一支作战的军队。
上一则谈到奖励，在此我们应该对于做不好的同仁也要有所规范。
大家都知道，赏罚不均将让士气溃乏，让团队生产力下降，因此在业务绩效考核中应拟定罚则，对于表现不好的同仁给予辅导与规范，这也警惕着团队力争上游的良性原则。
国内银行在这点上比较没有具体办法，反观外资银行的做法就是：辅导改进、转岗调职，最差的地步还会人员裁撤。
这样就保证了大堂经理不会只顾自己销售而不去转介这些做法体现着去芜存菁的制度规范，因此强者恒强，弱者淘汰。
9.统一的考核体系
我们发现有部分银行评核业务绩效的管理体系错综复杂，也就是一位银行员工所面对的指标任务由不同的管理系统评定，因此该员工对于管理人员的认定无所适从，对于日常生活中管理上增加了难度，这错综复杂的管理体系中，难免出现重点营销方针的偏颇，也容易造成领导统御上的漏洞。
因此，统一的考核体系管理，才是团队人员整合的必然良方。
10.数字管理追踪的要求
管理人员必须要学会数字管理的科学，因为业务绩效考核内涵就是以量化数字表现结果来做评定，应避免用“感觉”或抽象的描述来论定一个行员的功绩，再加上业务绩效考核本来就是一项追踪辅导的管理工具，其中必须在过程中就能够完全使用具体的数字管理与员工沟通，如此一来才能让业务绩效考核方案顺利执行。
国内银行主管普遍对于这项工作没有落实到日常管理生活上，一般只等待结果发生为管理原则，却忽略过程管理的重要性，其原因不外乎管理人员觉得麻烦，或是缺乏要求人员管理的能力。
在业务绩效考核的附加条件上，以我的经验都会加入管理阶段的追踪，其中当然就以数字管理为第一参考的要求了。