银行kpi绩效考核
银行业务部门绩效考核方案（精选5篇）
银行业务部门绩效考核方案银行业务部门绩效考核方案（精选5篇）为有力保证事情或工作开展的水平质量，就常常需要事先准备方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
那么方案应该怎么制定才合适呢？下面是小编整理的银行业务部门绩效考核方案（精选5篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
银行业务部门绩效考核方案1第一章总则第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。
着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。
目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。
第三条绩效工资考核分配的原则（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。
（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。
（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。
（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。
第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。
对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。
第五条本方案实行百分制考核方式。
所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第六条本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。
银行网点kpi绩效考核方案（通用12篇）
银行网点kpi绩效考核方案银行网点kpi绩效考核方案（通用12篇）为了确保事情或工作科学有序进行，往往需要预先制定好方案，方案是在案前得出的方法计划。
那么方案应该怎么制定才合适呢？下面是小编为大家整理的银行网点kpi绩效考核方案，希望对大家有所帮助。
银行网点kpi绩效考核方案篇1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
银行KPI绩效考核管理方案
**银行2019年绩效考核管理方案（1.0版，2019年）目录第一章总则 (1)第二章组织职责 (1)第三章考核内容及计分 (4)第四章考核实施及考核应用 (5)第五章附则 (5)附件1：经营机构绩效考核指标体系表附件2：经营效益考核方案附件3：零售金融考核方案附件4：信贷业务考核方案附件5：风险管理考核方案附件6：合规（法律合规、审计及一票否决）考核方案附件7：合规（全面声誉风险）考核方案附件8：合规（人力资源管理）考核方案附件9：合规（运营管理）考核方案附件10：合规（安全保卫）考核方案第一章总则第一条为充分发挥绩效考核指挥棒作用，推动贯彻落实总行“十个总基调”发展战略和“十个抓”的行动指南，实现“四轻四重”转型落地，完善并健全激励约束机制，不断提高全行管理水平和经营效益，促进各经营机构经营任务的圆满完成，公平、公正、客观地评价经营机构的经营成果和管理水平，根据总行绩效考核导向，结合我行实际，特制定本方案。
第二条绩效考核原则：KPI考核体系的设置紧扣总行考核导向，坚持”风险合规、战略导向、资本约束、效益优先”等原则，注重风险管理，强调“稳中求进”，宣导“有质量的发展”，体现“在稳健发展中争创效益”原则。
第三条本方案考核对象为**分行各辖属支行（营业部）、各信贷业务团队（以下简称“各经营机构”）。
第四条本方案考核期为2019年1月1日至2019年12月31日。
第二章组织职责第五条分行成立绩效考核领导小组，小组成员由分行班子成员及各部门负责人组成，其中：分行行长任小组组长、行班子其他成员任副组长，各部门负责人为小组成员。
考核小组下设办公室，设在计划财务部，各条线归口管理部门为对口业务考核牵头部门。
考核领导小组负责考核方案、考核结果的审定，并拥有最终解释权和考核结果应用的决定权。
第六条计划财务部履行职责（一）负责牵头组织分解各经营机构年度经营任务指标；（二）负责制定、发布和解释分行绩效考核管理方案；（三）负责统计或核对各牵头部门提供的各经营机构绩效考核指标数据；（四）负责定期公布指标考核结果；（五）负责制定经营效益考核方案，分解考核任务至各经营机构，并组织实施；（六）负责根据总行合规（费用管理）指标评分规则牵头做好全行费用管理工作，核对并反馈总行下发考核结果；（七）负责根据总行资产负债执行情况考核评分规则牵头做好全行资产负债管理工作，核对并反馈总行下发考核结果；（八）负责根据总行财经纪律考核评分规则牵头做好全行财经纪律管理工作，核对并反馈总行下发考核结果；（九）其他应由计划财务部履行的职责。
2024银行绩效考核方案(通用4篇)
2024银行绩效考核方案(通用4篇)2024银行绩效考核方案(篇1)一、业绩指标业绩指标是银行绩效考核的核心，通常包括存款余额、贷款余额、中间业务收入等。
这些指标的完成情况直接反映了银行的整体经营状况，因此对于每个员工的业绩指标都需要进行明确的设定和考核。
在设定业绩指标时，需要考虑不同部门、不同岗位的工作性质和特点，制定合理的指标权重和目标值。
同时，还需要建立公正、透明的考核机制，确保考核结果的客观性和准确性。
二、工作态度工作态度是员工对工作的态度和职业精神的表现，包括责任心、主动性、协作精神等。
银行应该建立积极向上的企业文化，引导员工树立正确的工作态度，提高职业素养。
对于工作态度好的员工，应该给予适当的奖励和激励；对于工作态度不好的员工，应该及时进行沟通、引导和帮助。
通过考核工作态度，可以促进员工职业素养的提高，增强团队的凝聚力和战斗力。
三、团队合作团队合作是指员工在工作中能否与他人协作、共同完成任务的表现。
银行业务的复杂性和综合性要求员工必须具备良好的团队合作能力。
在绩效考核中，应该注重对团队合作能力的考核，鼓励员工积极参与团队工作，发挥自己的优势和特长。
同时，还需要建立有效的沟通机制，增强团队之间的协作和配合，提高整体工作效率。
四、业务能力业务能力是指员工在业务操作中的专业能力和技能水平。
银行业务涉及面广、专业性强，要求员工必须具备扎实的业务知识和技能。
在绩效考核中，应该注重对业务能力的考核，包括对业务知识、操作技能、风险控制等方面的评估。
同时，还需要建立完善的培训机制，不断提高员工的业务水平和能力。
五、创新能力创新能力是指员工在工作中能否提出新的想法、思路和解决方案的能力。
随着银行业务的不断发展和市场竞争的加剧，创新能力已经成为银行的核心竞争力之一。
在绩效考核中，应该注重对创新能力的考核，鼓励员工积极探索新的业务模式和产品创新。
同时，还需要建立良好的创新氛围和文化，激发员工的创新意识和创造力。
KPI绩效指标-商业银行科技发展部经理绩效考核指标 精品
编号
I
KPI定义/公式（权重）
考核标准
信息来源
考核周期
1
网络运行效果
商行内部局域网的运行情况及维护效率
因维护不力因致使网络问题而影响工作次数
员工意见记录
季度
2
软件系统维护效果
对商行的软件进行系统维护，协助专业科室进行软件推广应用
因维护不力影响工作次数
员工意见记录
季度
3
全行计算机设备运行情况
保证全行计算机正常运行，不得影响工作
因维护不力影响工作次数
各部门反映
季度
4
被服务部门的满意度
商行各部门、支行对其服务工作的满意度
部门和支行评分
满意度调查表
季度
5
下属工作总体情况
下属工作情况
Σ下属KPI工作项目成绩*权重
考核表
季度
6
部门费用控制
管理费用与预算的差额
[N2/N1]*100%
N2=费用差额；N1=预算费用
财务数据
季度
7
本部门员工技能提升率
（年末技能评估得分－年初技能评估得分）／年初技能评估得分×100%
目标值（ ）％。增加1个百分点，加（ ）分；减少1个百分点，减（ ）分
技能评估报告
年度
编号
GS
GS定义/公式（权重）
考核标准
信息来源
考核周期
8
商行指令执行情况
商行领导指令执行的及时性和效果
工作记录
季度
9
部门计划的完备性
工作计划完善，无大漏项，能体现工会的职能定位，计划具有可操作性、挑战性
工作计划与总结
季度
银行业柜员KPI绩效考核表
银行业柜员KPI绩效考核表背景介绍银行柜员是银行业务的核心从业人员之一，其工作表现直接影响到银行的服务质量和客户满意度。
为了对柜员的绩效进行评估和考核，制定一份KPI绩效考核表是非常必要和有效的。
考核指标以下是银行业柜员的KPI考核指标，可以根据具体情况进行调整和细化：1. 业务处理效率：包括交易速度、处理错误率和排队时间等指标，以确保快速、准确地为客户提供服务。
2. 客户满意度：通过客户反馈和调查问卷等方式，评估柜员在服务过程中的态度、专业性和解决问题能力等方面的表现。
3. 业务知识和技能：评估柜员的业务知识水平、技能掌握程度和流程操作能力等，以确保能够妥善处理各类银行业务。
4. 销售能力：考核柜员在推销银行产品和服务方面的表现，包括销售额、客户转化率和产品推广等指标。
5. 团队合作能力：评估柜员在与其他同事协作、协调和互助方面的表现，以提高团队的整体绩效。
考核方法根据上述考核指标，可以采用以下方法进行柜员绩效考核：1. 定期考核：每月或每季度对柜员进行考核，记录和统计其在各个指标上的表现，并进行评估和总结。
2. 量化指标：将每个考核指标转化为具体的数量或比例，以便更容易进行评估和排名。
3. 自评和上级评估：柜员可以进行自我评估，同时上级也可以针对柜员的表现进行评估，综合考虑双方的意见和评分结果。
4. 奖惩激励：根据柜员的绩效表现，设立相应的奖励机制，激励柜员提高工作质量和效率。
结论银行业柜员的KPI绩效考核表是对柜员工作表现进行评估和考核的重要工具。
通过明确的考核指标和方法，可以促使柜员提高工作效率和服务质量，并为银行业务的发展做出贡献。
> 注意：本文档提供的是一份一般性的银行业柜员KPI绩效考核表，具体的指标和考核标准应根据实际情况进行适当调整。
银行大堂经理绩效考核办法(试行)模版
第四条大堂经理职级管理参见《xx银行2015年中后台员工考核方案》确定，由分行综合管理部与个金与财富管理部负责制定职级管理办法，并执行。
第三章 KPI考核管理
电子渠道整体交易替代率手机银行网银自助设备发生的所有动账类交手机银行网银自助设备发生的所有动账类交易笔数柜台动账类交易笔数100过程指标客户服务及投诉15最高不超过20核期内无投诉且有客户表扬经核实确有其事的可酌情加35分每次
银行大堂经理绩效考核办法（试行）
第一章 总 则
第一条为建立逐步规范全行零售板块大堂经理的绩效考核管理模式，不断激励大堂经理提升厅堂服务水平，充分调动大堂经理的工作积极性，促进全行厅堂服务和管理高效、流畅、全面发展，特制定本办法。
（三）绩效执行。
每月由分支机构综合管理部或负责人力资源管理的部室负责发放上月绩效奖励。
第十一条新上岗未转正的大堂经理助理，有6个月见习期；在建立1年以上网点转岗的大堂经理，给予3个月保护期；新建支行大堂经理给予6个月保护期。
在见习期或保护期内，只对大堂经理助理或大堂经理进行KPI预考核，预考核得分小于80分的情况，按80分计算绩效奖励，预考核得分大于80分的情况，以预考核实际得分计算绩效奖励。
第八条大堂经理的KPI考核按月度进行，由分行个金与财富管理部牵头执行。
第四章 薪酬管理
第九条大堂经理的薪酬由固定岗位薪酬和绩效奖励构成。
固定薪酬按照总行人力资源部规定为准，通常可由基本工资、忠诚度工资、福利和补贴组成。固定薪酬的高低与大堂经理的职级直接关联。
绩效奖励根据大堂经理产品销售或业务转介情况确定。
（三）附加项。
包括：团队协作、培训完成率。
银行kpi绩效考核指标
银行kpi绩效考核指标银行KPI绩效考核是衡量银行经营成果和业务发展的重要手段。
通过设置合理的KPI指标，可以有效评估银行各项业务的健康程度和发展潜力。
本文将对银行KPI绩效考核指标进行详细解析，以期为银行业绩提升提供参考。
一、引言1.银行KPI绩效考核的重要性KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是衡量企业绩效的一种重要方法。
在银行业，KPI绩效考核有助于评估业务运营、财务状况和风险管理等方面的表现。
通过实施KPI绩效考核，银行可以发现业务短板，激发员工积极性，从而实现战略目标。
2.银行KPI绩效考核指标的分类银行KPI绩效考核指标可分为业务指标、财务指标和风险管理指标三大类。
二、银行KPI绩效考核的核心指标1.业务指标业务指标主要关注存款、贷款、信用卡和电子银行业务等方面。
以下是各业务指标的详细分类：a.存款业务指标：包括存款增长率、存款市场份额、活期存款比例等。
b.贷款业务指标：包括贷款增长率、贷款市场份额、贷款不良率等。
c.信用卡业务指标：包括信用卡发行量、信用卡消费额、信用卡还款率等。
d.电子银行业务指标：包括网上银行交易量、手机银行交易量、电子渠道客户转化率等。
2.财务指标财务指标关注银行的盈利能力、成本控制和资产回报等方面。
以下是财务指标的详细分类：a.营业收入指标：包括营业收入增长率、净利润增长率等。
b.净利润指标：包括净利润总额、净利润增长率等。
c.成本收入比指标：反映银行成本控制能力，包括成本收入比、人均成本等。
d.资产回报率指标：包括ROA（资产回报率）、ROE（股东权益回报率）等。
3.风险管理指标风险管理指标关注银行的风险控制能力。
以下是风险管理指标的详细分类：a.不良贷款率：反映银行信用风险管理水平。
b.拨备覆盖率：衡量银行消化不良贷款的能力。
c.资本充足率：反映银行资本实力和风险承受能力。
d.流动性比率：衡量银行流动性风险管理水平。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
银行kpi绩效考核
篇一：商业银行绩效考核现状
商业银行绩效考核现状
国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。
（一）工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。
其特点有：（1）实行统一考核。
包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。
（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。
20XX年，工商银行推出了《20XX年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。
（二）建设银行在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。
该行于20XX年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。
其绩效考核特点：（1）采用经济增加值
指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加
值的贡献状况。
（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。
商业银行绩效考核存在的问题
我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。
这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一。
（一）重财务指标，轻非财务指标由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。
根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。
但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。
非财务指标包含大量动态指标，对商业银行
的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。
因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。
（二）考核指标统一，考核方式呆板虽然我国商业银行绩效考核中财务指标和产品种类繁多，但对下级行的考核指标相对统一，考核方式缺乏变通。
在实际工作中，商业银行主要通过统一银行产品的绩效考核来实现统一的财务指标。
当总行对支行进行绩效考核时，由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。
为了取得更多的绩效，资源少的支行员工想要调到资源多的支行，会向拥有人事权利的管理人员进行寻租，导致员工的凝聚力不强。
（三）缺乏员工参与，上下级沟通不畅目前，我国各商业银行绩效考核指标制定过程缺乏员工参与，造成大部分基层员工对现行的考核办法的目的和作用只知其然，不知其所以然，误解考核指标的目的性，为获得绩效奖励而不顾质量和风险。
另外，由于考核指标重结果轻过程，在考核过程中，缺乏上下级之间的沟通，员工遇到的问题不能得到及时解决，管理层也没有对员工绩效考核结果给予反馈。
最终使得员工仅看到了眼前的经济利益，忽视银行的长期发展，难以提高员工的工作水平和技能，挫伤部分员工的积极性和归属感。
两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。
现阶段商业银行绩效考核方法
（一）目标管理法目标管理法是指在每个经营年度开始，管理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定如何实现目标，由此决定各自的责任和分目标。
目标管理法强调了员工的参与，提高了团队间的沟通能力，量化任务充分调动员工的积极性。
（二）KPi考核（关键业绩指标）是指通过对商业银行的战略目标进
行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影响力的那部分指标。
它能够使员工目标明确，引导员工进行有效工作，不偏离战略目标的总体方向。
（三）BSc绩效考核平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略目标，实施绩效考核并实现战略目标。
平衡计分卡的优点是实现了财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与驱动因素的平衡、短期目标与长期发展的平衡、兼顾了内部相关人和外部利益相关人之间的平衡。
（四）EVa绩效考核EVa（经济增加值）是指商业银行税后营业净利润与投入的资本成本之间的差额。
它强调资本的使用价值，若EVa>0，资本创造了价值。
反之则反。
EVa指标考虑了资本的盈利性和风险性，有利于商业银行自身进行纵向比较。
（五）经济资本考核经济资本是基于银行全部风险之上的资本。
经济资本考核的关键指标是RaRoc指标，它的概念来源于资本回报率，相当于EVa/风险资本。
更加具体地分解出商业银行的哪部分资本产生了效益，哪部分发生损失。
有利于商业银行进行横向比较。
informationclassification:internal
信息分类:内部
篇二：a商业银行绩效考核指标体系设计
a商业银行
绩效考核指标体系设计
目录
一、前言.................................................................................................................. . (2)
（一）研究的背景和意义 (2)
（二）相关理论综述及研究方法..................................................(:银行kpi绩效考核). (3)
二、a商业银行绩效考核现状 (5)
（一）a商业银行基本状况简介 (5)
（二）a商业银行现有绩效考核指标 (6)
（三）a商业银行现有绩效考核办法 (6)
三、a商业银行绩效考核存在的问题 (8)
（一）绩效指标选择存在的问题 (8)
（二）绩效指标结构存在的问题 (8)
（三）绩效指标应用存在的问题 (9)
四、a商业银行绩效管理考核指标体系设计 (11)
（一）建立3K绩效考核的目标 (11)
（二）3K绩效考核指标的设计原则 (11)
（三）3K绩效考核指标设计思路 (11)
（四）职位描述与工作分析 (12)
五、a商业银行绩效管理3K考核指标实施中应注意的问题 (31)
（一）3K考核指标体系实施前的动员和培训 (31)
（二）绩效管理实施中的绩效沟通 (31)
（三）科学管理与人性化管理相结合 (32)
（四）明确绩效考核的目的 (32)
一、前言
（一）研究的背景和意义
a银行是某国有商业银行的海外分支机构，成立于2000年10月份，集多年丰富的国际银行业务经验，提供全方位的国内、国际金融服务，满足私人客户和公司团体的各类需求。
产品和服务主要包括个人与公司存款、国际与国内结算、授信与信贷、全球资金交易、有关中国金融与文化的各类信息咨询代理服务。
20XX年末账面税前利润达501．2万美元，税后净利润345．76万美元(注：20XX年12月31日美元收牌价为1美元=9．3212元当地货币)。
截止20XX年7月份，a银行员工总数为26人，其中国内外派人员7人，当地员工19人；当地员工中自人7人，有色人种3人，当地华人9人，其中6L5％以上具有大学本科学历。
作为知识密集型企业，智力资源犹如企业存续与发展的动力引擎。
所以有效地激发员工的工作“激情”与“潜力”，使其转化为不断成长、不断进步的动力是a银行人力资源管理研究的永恒主题。
a银行随着业务的不断扩大，各部门对人员的需求呈现无计划、无限制的盲目增加。
各部门管理人员只冀望于员工数量的增加来提高产值，但产值的增加和人员数量的增加明显有失平衡。
致使a银行人员扩充速度过快，补充人员素质在不断降低。
人力成本随a银行业务的扩大急剧上升，a银行劳动生产率在下降。
效率问题已成为a银行发展瓶颈。
根据我们的调查目前实际人员效率只达到了70％，并不像各部门反应的那样员工在满负荷的工作。
a银行已历经八年，从发展。