PMP项目管理过程工具整理ITTO
PMP项目管理过程ITO工具总结
提前量与滞后量 项目文件更新Fra bibliotek进度压缩
组织过程资产更新
进度计划编制工具
划质量管理 O： 质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量核对单 项目文件更新
规划人力资源计划 I: T: O: 项目管理计划 组织图和职位描述 人力资源计划 活动资源需求 人际交际 事业环境因素 组织过程资产 组织理论 专家判断 会议 组建项目团队 I: 人力资源管理计划 事业环境因素 O: 变更请求 项目管理计划更新 组织过程资产 T: 预分派 谈判 招募 O: 项目人员分派 资源日历 I: 沟通管理计划 工作绩效报告 组织过程资产 I: 项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产
规划成本管理 T: 专家判断 分析技术 会议 估算成本 T: 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术 制定预算 I: 成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产 控制成本 I: 项目管理计划 O: 进度基准 项目进度计划 T: 挣值管理 O: 工作绩效信息 成本预测 变更请求 T: 成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡 O: 成本基准 项目资金需求 项目文件更新 O: 活动成本估算 估算依据 项目文件更新 O: 成本管理计划 I: 项目管理计划 干系人登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序 I： 进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书
I: 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产 I: 项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
PMP专案管理流程ITTO中英文对照
Outputs
1. 專案管理計畫書(PMP) 1. 專家判斷
2. 工作績效報告(WPR) 2. 會議 (Meetings)
3. 變更需求(CR)
3. 變更控制工具
4. 企業環境因素(EEF) 5. 組織流程資產(OPA)
(Change control tools)
1. 核准的變更需求 (Approved CR)
5.4 建立WBS (Create WBS)
執行
監控
5.4 確認範疇 (Validate Scope)
5.5 控制範疇
(Control Scope)
結束
8
5.1 規劃範疇管理 (Plan Scope Management)：
Inputs
Tools & Techniques
Outputs
1. 專案管理計畫書 (PMP)
1. 專家判斷
2. 促進技術
1.專案管理計畫書 (PMP)
processes) 3. 企業環境因素(EEF) 4. 組織流程資產(OPA)
3
4.3 指導與管理專案工作 (Direct and Manage Project Work)：
Inputs
Tools & Techniques
Outputs
1. 專案管理計畫書
Inputs
Tools & Techniques
Outputs
1. 範疇管理計畫書
1. 訪談(Interviews)
1. 需求文件
2. 需求管理計畫書 3. 利害關係人管理計
7. 組織流程資產(OPA)
1. 變更需求申請 (CR)
2. 工作績效報告 (WPR)
3. 專案管理計畫書 更新 (PMP updates)
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆文档
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。
五大过程组过程数分布记忆法：启动（2 个）、规划（20 个）、执行（8 个）、监控（10个）、收尾（2 个）。
我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8 个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2 个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。
2-20-8-10-2九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6 个）、范围管理（5个）、时间管理（6 个）、成本管理（3 个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6 个）、采购管理（4 个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。
656-33-456-4！项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
这个比喻模型如下图所示：这9 个知识领域怎么记忆呢？如下图：在1958 年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。
可以看出毛主席早在1958 年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。
项目管理5大过程组ITTO
项目管理5大过程组ITTOPMP考试以项目管理9大知识领域5大过程组为核心知识，其中输入输出是记忆的要点和难点，下面是希赛软考学院小编为你整理的项目管理5大过程组ITTO内容。
启动（2）（1）制定项目章程：输入：项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产输出：项目章程工具：专家判断、引导技术（2）识别干系人：输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产输出：干系人登记册工具：干系人分析、专家判断、会议收尾（2）（1）结束项目或阶段：输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产输出：最终产品、服务或成果的移交、组织过程资产更新工具：专家判断、分析技术、会议（2）结束采购：输入：项目管理计划、采购文件输出：结束的采购、组织过程资产的更新工具：采购审计、采购谈判、记录管理系统规划（24）(1)制定项目管理计划：输入：项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产输出：项目管理计划工具：专家判断、引导技术(2)规划范围管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产输出：范围管理计划、需求管理计划工具：专家判断、会议(3)收集需求：输入：范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册输出：需求文件、需求跟踪矩阵工具：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析(4)定义范围：输入：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产输出：项目范围说明书、项目文件更新工具：专家判断、产品分析、备选方案识别、引导式研讨会(5)创建WBS：输入：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产输出：范围基准、项目文件更新工具：分解、专家判断(6)规划进度管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产输出：进度管理计划工具：专家判断、分析技术、会议(7)定义活动：输入：进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产输出：活动清单、活动属性、里程碑清单工具：分解、滚动式规划、专家判断(8)排列活动顺序：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产输出：项目进度网络图、项目文件更新工具：紧前关系绘图法、确定依赖关系、提前量和滞后量(9)估算活动资源：输入：活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新工具：专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上估算、项目管理软件(10)估算活动历时：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产输出：活动持续时间估算、项目文件更新工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析(11)制定进度计划：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分配、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产输出：进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新工具：进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具(12)规划成本管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产输出：成本管理计划工具：专家判断、分析技术、会议(13)估算成本：输入：成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新工具：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术(14)预算成本：输入：成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新工具：成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资金限制平衡(15)规划质量管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产输出：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新工具：成本效益分析、质量成本、七种基本质量工具、标杆对照、实验设计、统计抽样、其他质量规划工具、会议(16)规划人力资源管理：输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产输出：人力资源管理计划工具：组织图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议(17)规划沟通管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：沟通管理计划、项目文件更新工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、会议(18)规划风险管理：输入：项目管理计划、项目章程、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：风险管理计划工具：分析技术、专家判断、会议(19)识别风险：输入：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准、活动成本估算、活动持续时间估算、干系人登记册、项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产输出：风险登记册工具：文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断(20)实施定性风险分析：输入：风险管理计划、范围基准、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：项目文件更新工具：风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断(21)实施定量风险分析：输入：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：项目文件更新工具：数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术、专家判断(22)规划风险应对：输入：风险管理计划、风险登记册输出：项目管理计划更新、项目文件更新工具：消极风险或威胁的应对策略、积极风险或机会的应对策略、应急应对策略、专家判断(23)规划采购管理：输入：项目管理计划、需求文件、风险登记册、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、自制或外购决策、变更请求、项目文件更新工具：自制或外购分析、专家判断、市场调研、会议(24)规划干系人管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：干系人管理计划、项目文件更新工具：专家判断、会议、分析技术执行（8）（1）指导和管理项目执行：输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产输出：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新工具：专家判断、项目管理信息系统、会议（2）实施质量保证：输入：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：质量管理和控制工具、质量审计、过程分析（3）组建项目团队：输入：人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产输出：项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新工具：预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析（4）建设项目团队：输入：人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历输出：团队绩效评价、事业环境因素更新工具：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规划、集中办公、认可与奖励、人事评测工具（5）管理项目团队：输入：人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具：观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能（6）管理沟通：输入：沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产输出：项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效（7）实施采购：输入：采购管理计划、采购文件、供方选择标准、卖方建议书、项目文件、自制或外购决策、采购工作说明书、组织过程资产输出：选定的卖方、协议、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新工具：投标人会议、建议书评价技术、独立估算、专家判断、广告、分析技术、采购谈判（8）管理干系人参与：输入：干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产输出：问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：沟通方法、人际关系技能、管理技能监控（11）（1）监控项目工作：输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新工具：专家判断、分析技术、项目信息管理系统、会议（2）实施整体变更控制：输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新工具：专家判断、会议、变更控制工具（3）确认范围：输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果工作、绩效数据输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新工具：检查、群体决策技术（4）控制范围：输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：偏差分析（5）控制进度：输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具（6）控制成本：输入：项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件、储备分析（7）控制质量：输入：项目管理计划、质量测量指标、质量核对表、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、组织过程资产输出：质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：七种基本质量工具、统计抽样、检查、审查已批准的变更要求（8）控制沟通：输入：项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：信息管理系统、专家判断、会议（9）控制风险：输入：项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：风险再评估、风险审计、偏差与趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议（10）控制采购：输入：项目管理计划、采购文件、协议、批准的变更请求、工作绩效数据、工作绩效报告输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：合同变更控制系统、采购绩效审查、检查与审计、报告绩效、支付系统、索赔管理、记录管理系统（11）控制干系人参与：输入：项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：信息管理系统、专家判断、会议如需阅读更多PMP考试资讯，请到希赛PMP学院。
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)子过程：定义作用、类型、输入工具和技术定义项目章程是指明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
这一过程的输入包括商业文件、效益管理计划、协议、事业环境因素和组织过程资产等。
输出则是一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
项目管理计划的定义、准备和协调是指将项目计划的所有组成部分整合为一份综合项目管理计划的过程。
输入工具和技术包括专家判断、数据收集、头脑风暴、核对单和焦点小组等。
输出则是项目管理计划，这是一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
项目执行是为了实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
在整个项目期间，需要开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
输出包括可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新和项目文件更新等。
项目监控与控制是对项目工作和可交付成果开展综合管理的过程。
在整个项目期间，需要开展变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵和风险登记册等工具和技术。
输出包括批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产、相关方登记册、风险报告和项目文件更新等。
项目关闭是指在项目完成后，对项目工作进行总结和评估的过程。
在整个项目期间，需要开展经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构和供方选择标准等工具和技术。
输出包括任何组件和组织过程资产，这些已有的组织知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段。
本和可交付成果，以及记录经验教训，以便将来的项目受益。
为了实现这一目标，需要专家判断、知识管理、信息管理、人际关系和团队技能等管理项。
知识管理是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织研究的过程。
这包括经验教训登记册、项目管理计划、组织过程资产更新、相关方登记册、可交付成果和事业环境因素等组件。
PMP 项目知识管理49个过程组ITIO知识梳理表
序号 过程组 知识领域
ITTO
定义
1 启动过程租
制定项目章程 P75
编写一份正式批准项目并授权项目经理在 项目活动中使用资源的文件过程
2 规划成果组
制定项目管理计划 P82
制定项目管理计划是定义、准备、协调项 目计划的所有组成部分，并把它们整合为 一份综合项目管理计划的过程
3 执行过程组
指导与管理项目工作 P90
13 监控过程组
控制范围 P167
监督项目和产品的范围状态，管理范围基 准变更的过程
14 规划过程组
规划进度管理 P179
为规划、编制、管理、执行和控制项目进 度而制定政策、程序和文档的过程
15 规划过程组
定义活动 P183
识别和记录为完成项目可交付成果而须采 取的具体行动的过程
16 规划过程组
排列活动顺序 P187
一次或预定义点
1、项目章程；2、项目管理计划；3、项目文件：假设日志、 估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清 单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件 、风险登记册、风险报告；4、验收的可交付成果；5、商业文 件：商业论证、效益管理计划；6、协议；7、采购文档；8、 组织过程资产
43 规划过程组
规划采购管理 P466
记录项目采购决策、明确采购方法，及识 别潜在卖方的过程
项目 44 执行过程组 采购管理
实施采购 P482
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的成 果
项目 采购管理
45 监控过程组
控制采购 P492
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要 的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
规划风险应对 P437
处理整体项目风险敞口，以及应对单个项 目风险，而制定可选方案、选择应对策略 并商定应对行动的过程
PMP项目管理ITTO及49个组过程可打印
1、项目管理计划（风险管理计 划） 2、项目文件（假设日志、风险登 记册、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产
1、专家判断
2、数据收集（访谈）
3、数据分析（风险数据质量评估、风险概
率和影响评估、其他风险参数评估）
1、项目文件更新（假设日志、问题
4、人际关系与团认技能（引导）
日志、风险登记册、风险报告）
规划资源管理 估算活动资源
1、项目章程
2、项目管理计划（质量管理计划 、范围基准） 3、项目文件（项目进度计划、需 求文件、风险登记册、相关方登记 册）
1、专家判断 2、数据表机（层级型、责任分配矩阵、文 本型） 3、组织理论 4、会议
1、资源管理计划 2、团队章程 3、项目文件更新（假设日志、风险 登记册）
1、项目章程 2、项目管理计划（所有组件） 3、项目文件（相关方登记册） 4、事业环境因素 5、组织过程资产
1、专家判断 2、数据分析（相关方分析） 3、会议
1、风险管理计划
1、项目管理计划（需求、进度、
成本、质量、资源、风险管理计划
、范围、进度、成本基准） 2、项目文件（假设日志、成本估 算、持续时间估算、问题日记、经 验教训登记册、里程碑清单、项目 进度网络图、需求文件、资源需求 、相关方登记册） 3、协议 4、事业环境因素
风险登记册、风险报告、进度预 5、数据分析（模拟、敏感性分析、决策树
Hale Waihona Puke 测）分析、影响图）3、事业环境因素
4、组织过程资产
1、项目管理计划（资源、风险管 理计划、成本基准） 2、项目文件（经验教训登记册、 项目进度计划、项目团队派工单、 资源日历、风险登记册、风险报告 、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产
PMP备考资料49个过程组ITTO
4.5.1.3 工作绩效信息 4.5.1.4 协议 4.5.1.5 事业环境因素
4.5.1.6 组织过程资产
口诀：计划预测进成后，业组确认变更信
4.6.1.1 项目管理计划
业组批计划，专家信息会
4.4.2.1 专家判断 4.4.2.2 知识管理 4.4.2.3 信息管理 4.4.2.4 人际关系与团队技能
4.6.2.2 变更控制工具 4.6.2.3 数据分析 4.6.2.4 决策 4.6.2.5 会议
4.6.1.6 组织过程资产
口诀：业主效划变更（多）
专家变更工具会
4.7.1.1 项目章程
4.7.2.1 专家判断
4.7.1.2 项目管理计划 4.7.2.2 数据分析
4.7 结束 项目或阶 段
4.7.1.3 项目文件
计度变成本，业主要信息。 专家信息分析会
4.5.2.1 专家判断 4.5.2.2 数据分析 4.5.2.3 决策 4.5.2.4 会议
计度变成本，业主要信息。 专家信息分析会
4.6.2.1 专家判断
4.6 实施 整体变更 控制
4.6.1.2 项目文件 4.6.1.3 工作绩效报告 4.6.1.4 变更请求 4.6.1.5 事业环境因素
4.6.3.1 批准的变更请求 4.6.3.2 项目管理计划更新 4.6.3.3 项目文件更新
批准日志新文划
4.7.3.1 项目文件更新 4.7.3.2 最终产品、服务或成果移 4.7.3.3 最终报告 4.7.3.4 组织过程资产更新
划成组，专家会，变新组
输出
5.1.3.1 范围管理计划 5.1.3.2 需求管理计划
口诀：业主范管找文书
专家分解新文基
5.5.1.1. 项目管理计划
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工作绩效测量结果
项目进度计划
偏差分析
1、采用进度绩效测量指标（SV，SPI）
2、总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标
组织过程资产（更新）
3、成本较低、耗时较少，但准确性较低
项目文件（更新）
活动资源需求
参数估算
1、包括回归分析和学习曲线
2、回归分析，根据一个或多个自变量（参数）预测一个因变量（工期值）
3、学习曲线，随着产品生产数量的增加，生产者会不断学习，积累经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少
4、约定俗成的潜规则：经验法则（80/20法则）、进度计划潜规则（设计工作占项目总长度的15%）
工作绩效信息
项目管理软件
变更请求
组织过程资产
资源平衡
项目管理计划（更新）
假设情景分析
项目文件（更新）
调整时间提前量与滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
估算成本（P144）
对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
范围基准
专家判断
活动成本估算
项目进度计划
类比估算
估算依据
人力资源计划
参数估算
项目文件（更新）
项目管理计划
专家判断
变更请求状态（更新）
工作绩效信息
变更控制会
项目管理计划（更新）
变更请求
项目文件（更新）
事业环境因素
组织过程资产
结束项目或阶段（P91）
完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
项目管理计划
专家判断
最终产品、服务或成果移交
验收的可交付成果
组织过程资产（更新）
组织过程资产
1、包括赶工和快速跟进
2、赶工，导致风险、成本增加；快速跟进，导致质量下降引起返工、风险增加
3、原因包括：自己拖拉滞后、领导和客户的硬性规定、初始计划的优化
事业环境因素
进度计划编制工具
组织过程资产
控制进度（P137）
监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程
项目管理计划
绩效审查
1、如果使用挣值管理（EVM），则用进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）来评估进度偏差的程度
——公式
成本偏差（CV）=EV-AC，负值表示超支
成本绩效指数（CPI）=EV/AC，>1是好的，<1是不好的
进度偏差（SV）=EV-PV，挣值-计划值，负值表示超支
进度绩效指数（SPI）=EV/PV，>1是好的，<1是不好的
完工估算（EAC）=BAC/CPI（典型性），AC+(BAC-EV)（非典型的）
2、大多数原则
3、相对多数原则
4、独裁
问卷调查
——运用书面形式，统计分析法
观察
——又称为工作跟踪，从外部观察工作者的情况
原型法
定义范围（P100）
制定项目和产品详细描述的过程
项目章程
专家判断
项目范围说明书
需求文件
产品分析
——包括价值工程/价值分析，范围不变成本减少
项目文件（更新）
组织过程资产
备选方案识别
5、回收期：累计收益等于累计成本时，越短越好
6、收益成本比率：大于1的项目才是值得做的
7、沉没成本：不应该考虑
8、收益递减规律：投入增加，产出呈递减趋势
9、折旧：越高税收越有利，可以先用直线折旧再用加速折旧，但不能反过来
项目章程
商业论证
合同
事业环境因素
组织过程资产
制定项目管理计划（P76）
对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程
项目范围说明书
储备分析
——时间储备或缓冲时间
事业环境因素
组织过程资产
制定进度计划（P131）
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程
活动清单
进度网络分析
1、通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡
2、在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用路径会聚或分支点
成本预测
工作绩效信息
完工尚需绩效指数（TCPI）
组织过程资产（更新）
组织过程资产
绩效审查
1、如果采用挣值，则可进行偏差分析（CV、SV）、趋势分析、挣值绩效分析
2、EV确定的方法：固定工作法（0/100规则最严格）、权重里程碑法、完成百分比法
变更请求
偏差分析
——CV、CPI
项目管理计划（更新）
项目管理软件
资源分解结构
资源日历
出版的估算数据
项目文件（更新）
事业环境因素
自下而上估算
组织过程资产
项目管理软件
估算活动持续时间（P126）
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
活动清单
专家判断
活动持续时间估算
活动属性
类比估算
1、粗略的估算，项目详细信息不足时或项目早期阶段
2、综合利用历史信息和专家判断
项目文件（更新）
规划质量（P162）
识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。
范围基准
成本效益分析
1、考虑成本（开展质量管理活动的所有开支）与效益（减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度）两者间的取舍权衡
2、边际分析，最佳的质量应该是效益增加和成本增加相等时的质量
偏差分析
——利用绩效测量结果，评价偏离基准的程度，决定采取纠正或预防措施
工作绩效测量结果
工作绩效信息
组织过程资产（更新）
需求文件
变更请求
需求跟踪矩阵
项目管理计划（更新）
组织过程资产
项目文件（更新）
定义活动（P117）
识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
范围基准
分解
活动清单
事业环境因素
滚动式规划
项目文件（更新）
里程碑清单
利用时间提前量与滞后量
——不能取代进度逻辑关系，活动持续时间的估算中不包含时间提前量和滞后量
项目范围说明书
进度网络模板
组织过程资产
估算活动资源（P123）
估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程
活动清单
专家判断
活动资源需求
活动属性
备选方案分析
——自制或购买，不同的工具和类型
项目进度计划
历史关系
——建立数学模型，前提是历史信息准确、参数易于量化、模型可以根据项目大小进行调整
资源日历
资金限制平衡
合同
组织过程资产
控制成本（P153）
监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
项目管理计划
挣值管理
——EVM针对每个工作包和控制帐户，计算并检测以下3个指标：1-PV，2-EV，3-AC；实际绩效与基准之间的偏差也应监测：1-SV，2-CV，3-SPI，4-CPI
制定项目章程（P73）
制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程
项目工作说明书
专家判断
1、项目的选择方法：Q-Sort模型
2、现值：某未来现金数的今天的价值
3、净现值：收入的现值和支出的现值相减得到的，越大越好
4、内部收益率：现金流出与现金流入相等时的贴现率，越高越好
5、自由浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响紧后活动最早开始时间
6、项目浮动时间，一个项目可以延误而不至于影响外部要求的项目完工时间
进度基准
项目进度网络图
关键链法
1、资源约束型的关键路径，用有限的资源来调整项目进度计划
2、项目缓冲，关键链末端的缓冲，保证项目不因关键链的延误而延误
3、接驳缓冲，非关键链与关键链的接合点，保证关键链不受非关键链的影响
——可以采用头脑风暴、横向思维和配对比较
引导式研讨会
创建工作分解结构WBS（P103）
将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程
项目范围说明书
分解
——分解到工作包（一般为80小时）的层次，自上而下，滚动式规划，使用WBS标准和模板，符合100%原则
工作分解结构
需求文件
工作分解结构词典
活动属性
组织过程资产
模板
里程碑清单
专家判断
排列活动顺序（P119）
识别和记录项目活动间逻辑关系的过程
活动清单
紧前关系绘图法（PDM）
1、用于关键路径法（CPM），没有回路
2、用方框或矩型（称为节点）表示活动
3、用箭线（表示活动间的逻辑关系）连接活动
4、又称为节点法（AON）
5、箭线绘图法（ADM），用箭线表示活动
项目进度计划
活动属性
关键路径法
1、顺推最早开始时间和结束时间，逆推最晚开始时间和结束时间
2、网络图中最长的路经，总浮动时间为零或负数，路径上的活动为关键活动
3、最接近的一条或多条为次关键路径，关键路径与次关键路径越接近，项目风险越大
4、总浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响项目完工日期或中间里程碑的活动时间
组织过程资产
范围基准
项目文件（更新）
核实范围（P109）
正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
项目管理计划
检查
——也称为审查、产品审查、审计和巡查
验收的可交付成果
需求文件
变更请求
需求跟踪矩阵
项目文件（更新）