组织管控设计报告
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组织协调管理计划
组织协调管理计划1. 引言
- 阐述制定本计划的目的和重要性
- 概述组织的背景信息和现有管理状况
2. 组织架构
- 描述组织的层级结构和部门职能
- 明确各级领导和管理人员的职责范围
- 确定部门间的协调关系和报告渠道
3. 决策流程
- 制定科学的决策程序和审批机制
- 规范重大决策的论证和执行过程
- 建立决策信息反馈和评估机制
4. 资源管理
- 制定人力资源管理政策和绩效考核标准
- 优化财务预算分配和成本控制措施
- 合理利用和维护物资设备等硬件资源
5. 沟通协调
- 建立高效的内部沟通渠道和机制
- 加强部门间的横向协调和信息共享
- 完善与外部利益相关方的沟通对接
6. 风险管控
- 识别组织运营中可能面临的风险
- 制定风险评估和应对预案
- 建立风险监控和报告机制
7. 绩效考核
- 设置组织整体和个人绩效目标
- 制定科学的绩效考核指标体系
- 建立绩效反馈和激励约束机制
8. 持续改进
- 定期开展组织管理现状评估
- 及时修订和完善管理制度流程
- 推动组织持续学习和管理创新
9. 实施保障
- 明确计划实施的时间表和路线图
- 落实必要的资源投入和培训支持
- 加强领导层对计划执行的监督指导
10. 总结
以上是一个组织协调管理计划的大致框架和主要内容,具体细节还需根据实际情况进一步完善和调整。
这个计划旨在从顶层设计出发,为
组织的高效运营和持续发展提供系统性的管理支撑。
集团管理体系的设计与优化报告(德勤咨询)
• 卜女士有丰富的国有企业服务经验。她曾经为一家大型民航国有企业规划、 建立与实施其业绩考核制度，还曾为一家大型国企进行岗位和薪酬体系设 计并最终实施。
• 卜女士曾为国内某领先大型电力企业设计人力资源全套流程，包括薪酬、 招聘、职业生涯及发展等诸多模块。
主要客户
§ 中粮 § 中远船务集团 § 百联集团 § 国盛集团 § 华能 § 华劲 § 深圳机场 § 上海建筑设计院 § 一汽大众 § 中国民航信息集团 § 福建凤竹纺织科技股份有限公
TTeeaammss CCoommmmuunniiccaatitoionn PPllaannnniinngg&&EExxeeccuutitoionn
CChhaannggeeRReeaaddinineessssAAsssseessssmmeenntt CChhaannggeeLLeeaaddeerrsshhiippPPllaannnniinngg CCaappaabbiililittyyTTrraannssf feerr
§ 领导力发展与评估
§ 人力资源战略与规 划
§ 组织中长期人才规 划
§ 能力模型开发设计
§ 人才测评和实施
§ 继任计划
§ 后备人才计划
§ 培训体系规划与开 发
§ 职业发展体系设计
§ 人力资源运作转型 § 组织流程设计与优化 § 人力资源管控 § 人力资源基准指标
§ 组织管控设计和优 化
§ 组织结构优化
§ 组织绩效规划和实 施
§ 人力资源信息系统挑 选与实施
§ 人力资源共享服务
§ 员工绩效体系设计
§ 组织文化建立与转 型
§ 人力资源外包与服务 流程优化
（SAP/Oracle）
§ 变革管理计划和实 施
• 卜女士曾为国内某领先大型电力企业设计人力资源全套流程，包括薪酬、 招聘、职业生涯及发展等诸多模块。
主要客户
§ 中粮 § 中远船务集团 § 百联集团 § 国盛集团 § 华能 § 华劲 § 深圳机场 § 上海建筑设计院 § 一汽大众 § 中国民航信息集团 § 福建凤竹纺织科技股份有限公
TTeeaammss CCoommmmuunniiccaatitoionn PPllaannnniinngg&&EExxeeccuutitoionn
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§ 领导力发展与评估
§ 人力资源战略与规 划
§ 组织中长期人才规 划
§ 能力模型开发设计
§ 人才测评和实施
§ 继任计划
§ 后备人才计划
§ 培训体系规划与开 发
§ 职业发展体系设计
§ 人力资源运作转型 § 组织流程设计与优化 § 人力资源管控 § 人力资源基准指标
§ 组织管控设计和优 化
§ 组织结构优化
§ 组织绩效规划和实 施
§ 人力资源信息系统挑 选与实施
§ 人力资源共享服务
§ 员工绩效体系设计
§ 组织文化建立与转 型
§ 人力资源外包与服务 流程优化
（SAP/Oracle）
§ 变革管理计划和实 施
某集团管控和组织架构优化报告
步骤三：方案实施（2023年11月-2024年5月）
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
某集团公司集团管控管理诊断及分析报告
人力资源
组建专业的集团管控团队，提供必要 的人力资源支持。
物力资源
提供必要的硬件设备和软件系统，保 障集团管控工作的顺利开展。
财力资源
合理安排预算，确保集团管控实施所 需的资金支持。
信息与知识资源
建立完善的信息共享机制和知识管理 体系，提高集团管控的效率和效果。
实施风险评估与控制
风险识别
全面梳理集团管控实施过程中可能面临的风 险和挑战。
分析集团对人力资源的管理策略、招聘、 培训、绩效管理等方面的管控效果。
组织结构分析
组织架构
评估集团的组织架构是 否清晰、合理，以及各 部门和岗位的职责和权
限是否明确。
决策机制
分析集团的决策流程、 决策效率和决策质量， 以及决策权是否合理分
配。
沟通机制
评估集团内部的沟通效 率和沟通质量，以及信 息传递的准确性和及时
风险的能力。
内部监督
分析集团的内部审计、监察等 内部监督机制的完善程度和执
行效果。
人力资源分析
人才结构
评估集团的人才结构是否合理 ，以及关键人才的储备和培养
情况。
激励机制
分析集团的激励机制是否健全 、有效，以及员工的工作积极 性和满意度。
绩效管理
评估集团的绩效管理体系是否 科学、公正，以及绩效管理的 实施效果。
企业文化
分析集团的企业文化建设和传 播效果，以及员工对企业文化
的认同程度。
03
集团管控存在问题
管控模式问题
总结词
管控模式不清晰
详细描述
集团公司对下属子公司的管控力度和方式不够明确，导致子公司自主权过大或 过小，影响集团公司整体战略实施。
管控模式问题
总结词
组建专业的集团管控团队，提供必要 的人力资源支持。
物力资源
提供必要的硬件设备和软件系统，保 障集团管控工作的顺利开展。
财力资源
合理安排预算，确保集团管控实施所 需的资金支持。
信息与知识资源
建立完善的信息共享机制和知识管理 体系，提高集团管控的效率和效果。
实施风险评估与控制
风险识别
全面梳理集团管控实施过程中可能面临的风 险和挑战。
分析集团对人力资源的管理策略、招聘、 培训、绩效管理等方面的管控效果。
组织结构分析
组织架构
评估集团的组织架构是 否清晰、合理，以及各 部门和岗位的职责和权
限是否明确。
决策机制
分析集团的决策流程、 决策效率和决策质量， 以及决策权是否合理分
配。
沟通机制
评估集团内部的沟通效 率和沟通质量，以及信 息传递的准确性和及时
风险的能力。
内部监督
分析集团的内部审计、监察等 内部监督机制的完善程度和执
行效果。
人力资源分析
人才结构
评估集团的人才结构是否合理 ，以及关键人才的储备和培养
情况。
激励机制
分析集团的激励机制是否健全 、有效，以及员工的工作积极 性和满意度。
绩效管理
评估集团的绩效管理体系是否 科学、公正，以及绩效管理的 实施效果。
企业文化
分析集团的企业文化建设和传 播效果，以及员工对企业文化
的认同程度。
03
集团管控存在问题
管控模式问题
总结词
管控模式不清晰
详细描述
集团公司对下属子公司的管控力度和方式不够明确，导致子公司自主权过大或 过小，影响集团公司整体战略实施。
管控模式问题
总结词
西安高新地产诊断及初步方案设计报告之二组织与管控模式设计报告
总部把握对重大合约、方案的评审权限
根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公 司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制
通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行 审计，减少风险的发生
总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选 聘和轮换的权力
指导项目公司进行人才规划
对总部核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用
人才管理中心
11
总体管控原则—关键权责分配（项目子公司）
总部
项目子公司
负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策
项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批
通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强 对项目风险的管控
总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风 险（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)
14
总体管控原则—关键权责分配（本地小型项目部）
总部
本地小型项目部
任命项目负责人 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批
参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更
施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度/质安管理 过程成本控制
实施营销方案组织销售，完成销售任务（ 可委托总部销售部门完成此项工作）
计划管理（总进管理
管 计划与财务管理
理 流
人力资源管理
根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公 司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制
通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行 审计，减少风险的发生
总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选 聘和轮换的权力
指导项目公司进行人才规划
对总部核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用
人才管理中心
11
总体管控原则—关键权责分配（项目子公司）
总部
项目子公司
负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策
项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批
通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强 对项目风险的管控
总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风 险（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)
14
总体管控原则—关键权责分配（本地小型项目部）
总部
本地小型项目部
任命项目负责人 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批
参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更
施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度/质安管理 过程成本控制
实施营销方案组织销售，完成销售任务（ 可委托总部销售部门完成此项工作）
计划管理（总进管理
管 计划与财务管理
理 流
人力资源管理
8C中化中钢五矿组织管控模式调研报告1213
中国建设银行
2.5 董事会之关联交易控制委员会
1）、人员组成：由5名董事组成，主席由独立非执行董事赵锡军先生担任，委员包括朱 小黄先生、陈佐夫先生、詹妮•希普利女士、黄启民先生。
2）、主要职责： 设计并提出本行重大关联交易衡量标准以及本行关联交易管理和内部审批备案制度， 报董事会批准； 确认本行关联方； 接受一般关联交易的备案； 审查重大关联交易。
一组织架构图09年中国500强第6位营业额4029亿中国建设银行股东大会董事会监事会战略发展委员会审计委员会风险管理委员会提名与薪酬委员会关联交易控制委员会履职尽职监督委员会财务与内控监督委员会行长个人业务委员会资产负债委员会风险管理与内控委员会公司与机构业务委员会投资与理财业务委员会信息技术委员会人力资源与成本控制委员会全国分行38个行长办公室资产负债管理部财务会计部资金结算部采购部信息中心风险管理部授信管理部人力资源部审计部研究部股权投资与合作部信息技术管理部营运管理部产品与质量管理部法律合规部纪检监察部安全保卫部公关与企业文化部总务部金融市场部信用卡中心公司业务部集团客户部机构业务部国际业务部投资托管服务部企业年金中心个人存款投资部私人银行部住房金融个贷部投资银行部电子银行部资产保全部业务部门14个中国建设银行二组织架构说明建行治理原则
勇、王淑敏、朱小黄、彼得•列文爵士、任志刚、朱振民、陆肖马、陈佐夫、陈远 玲、张建国、李晓玲、杨舒、詹妮•希普利女士、伊琳•若诗女士等国内国外、行内 行外人员。
2）、主要职责： 拟定战略发展规划，监测、评估其实施情况； 审核年度经营计划和财务预算； 预审战略性资本配置方案及资产负债管理目标； 评估； 审核重大投资、融资方案
中国建设银行
2.3 董事会之风险管理委员会
1）、人员组成：由10名董事组成，主席由独立非执行董事任志刚先生担任，委员包括 王勇、朱小黄、陆肖马、陈佐夫、陈远玲、张建国、伊琳•若诗女士、赵锡军、黄启民。
1209-集团管控模式及组织构架设计
管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司
第3页
集团组织构架与管控模式报告
根据集团总部的管控模式选择，认为bb的集团总部的定 位为五大中心
战略管理中心 战略管理中心 资本运营中心 资本运营中心 财务监控中心 财务监控中心 资源管理中心 资源管理中心 经营协调中心 经营协调中心
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
第5页
集团组织构架与管控模式报告
目录
一． 集团总部及下属公司的定位 二． 核心业务管控模式 三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计 五． 部门职责 六． 定岗定编 七． 关键管理流程
更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司
第6页
集团组织构架与管控模式报告
项目直营化管理形式的利弊分析
优点 缺点
组织结构扁平，结构简单，上
部门工作内容单一，不利于培
下联系简捷，有利于集中优势 资源支持主业的发展
养全面型复合型的经营管理人才
投资风险规避的灵活性降低 各项目部考虑问题多从本项目
有利于核心竞争能力的培养，
搭建未来业务发展的平台
有利于集团对项目部或项目公
出发，容易忽视企业的整体利益 ，项目与项目、项目与部门之间 要协调的事务较多
• 四类基本控制手段 – – – – 人事控制 信息控制 考核控制 财务控制
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式建设项目“四位一体”组织管控模式，是指由建设单位、设计单位、监理单位和施工单位四个主体单位组成的管控模式。
本文将从以下几个方面深入浅出地阐述“四位一体”组织管控模式的优势及其应用。
1.明确责任：在建设项目中，四位主体单位各司其职，分工明确，责任明确，以达到整个项目开工建设、施工、验收及改进最终目的。
在此过程中，各主体单位有着自己应该承担的职责，也就更好地保障了项目的顺利进行，避免了在日后出现各种问题。
2.加快决策：建设单位、设计单位、监理单位和施工单位四个主体单位各自负责自己专业领域的决策，有利于项目进程的推进，也可以避免由于信息传递不及时、流程不畅导致的决策滞后。
3.改善项目质量：在“四位一体”组织管理模式下，各主体单位均专注于自身专业领域的建设，可以掌握更加专业、精确的技术工艺，从而保障建设项目的质量。
4.提高工程进度：在“四位一体”组织管理模式下，各主体单位按照各自的计划进行协作，可以保证项目的进度，避免建设过程中的延误，从而提高工程的进度。
“四位一体”组织管控模式主要应用于建设项目的整个生命周期，包括项目前期规划阶段、项目设计阶段、项目施工阶段、项目验收阶段和项目运营维护阶段等。
如下：1.项目前期规划阶段：建设单位和设计单位协同工作，编制项目的可行性研究报告、环评报告和项目建议书等，规划好项目开工前期所需的资源和费用，为后续的建设工作打下坚实的基础。
2.项目设计阶段：设计单位应根据建设单位的要求编制项目的施工图纸，满足建设单位、监理单位和施工单位的需求，确保设计符合国家相关法规和标准。
3.项目施工阶段：施工单位要按施工图纸进行施工，确保将设计要求落实到位，完成各项工程量的管控。
4. 项目验收阶段：监理单位进行质量验收，对质量、安全、工艺和工程管理等方面进行检查和评估，确保施工质量符合设计要求和国家标准。
5.项目运营维护阶段：建设、监理和施工单位负责给予用户友好的服务，并根据实际情况进行必要的维护，保证项目运行正常、互动更流畅、风险可控。
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母公司负责较高层面的市场工作以 及企业品牌形象等宣传推广，业务 单元负责具体市场经营工作
母公司统一进行各业务单元的相 关市场经营工作
集权
—6—Biblioteka 总部对某项业务单元管控模式的选择，需要综合考虑以下三方面因素
从公司的战略要求来看，集团需不需要 对该项业务单元进行集权管理？
从该项业务单元自身发展阶 段来看，总部适不适合对其 进行集权管理？
指业务目前所处的发展阶段。该指标 从“适不适合”的角度评估集团总部 和下属业务单位的集分权关系。下属 业务单位处于发展的越早期，其抗风 险的能力越弱，因此总部就越倾向于 采用集权的管理模式。反之，下属单 位已经步入稳定成熟阶段后，集团总 部就不宜干涉过多。
指现阶段集团拥有的资源能力对 该项业务的支持程度。该指标从 “能不能够”的角度评估集团总 部和下属业务单位的集分权关 系。总部拥有的资源能力对该项 业务提供的支持和服务越多，越 倾向于采用集权的管理模式。
母公司制定融资和资金使用计划， 管理业务单元财务，并负责实施
母公司负责下属业务单元高层和 中层管理人员的任免和管理
母公司拥有知情权，业务单元 独立进行生产运作管理
母公司拥有知情权，业务单元 独立进行市场经营工作
分权
母公司制定业务单元的生产计划， 下属业务单元实施
母公司制定生产计划并负责管理 下属业务单元的生产运作
各业务的具体战略地位，需要从 短期和长期两个角度综合分析： 从短期出发，该业务的销售收入 和利润占集团总额的比例；从长 期出发，是否是集团未来的核心 和支柱业务；
集团型企业成功的保障：在于能否确立起两条交互融合的生命线——具有竞争优势的产业 发展线与高效率的管理控制线。
—3—
三种常见的典型集团管控模式：财务管控型、战略管控型、直接经营型
➢ 通常，根据集团对下属企业的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管控型、战略管控型和直接经营 型三种典型模式，体现集团对下属企业责、权、利的不同划分；
➢ 集团化管理中，母公司、分子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统 一“规范”,实现协调有序运行。
➢ 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、 管理政策、管理制度等的制定，以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制 度创新为后盾，为集团整体及其各业务单元企业的协调有序运行确立行为规范与准则， 实现母公司为业务单元企业的价值贡献。
适用范围
多种不相关产业的投资运作
战略管控型 （管头和尾）
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与控制 人力资源
相关型或单一产业领域内的 发展
直接经营型 （管头尾和中间）
➢ 在实际操作中因业务不同发展特点也常常存在另外两种基本管控模式：战略偏经营的战略经营型、战略偏财务的战略支持型等；
集团与下属 企业的关系
管理目标
总部核心 职能
分权
财务管控型 （管尾）
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
投资回报
通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
财务控制 法律 企业并购
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理
集分权程度
分权
集权与分权相结合
直接经营型
• 财务/资产 • 总部规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才规划 • 法律 • 审计 • 总部营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人力资源管理 • 生产运作管理
+ 总部组织机构的管理
三种典型的集团管控模式
管控模式 功能和人员配置
核心功能
财务管控型
• 财务/资产 • 总部规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
总
部 功 重要功能
能
战略管控型
• 财务/资产 • 总部规划/子公司战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
• 公关 • 人才规划 • 法律 • 审计 • 现金管理 • R&D
母公司委派、管理业务单元高 层人员
战略管控型
母公司制定集团发展战略，各业务 单元制定业务战略，报母公司审批
母公司拥有内外部重大投资、处置 权
母公司制定融资、资金使用计划， 业务单元实施计划，自主进行财务 管理
母公司委派、管理业务单元高层 及重要岗位人员
直接经营型
母公司制定各级战略，并负责实 施
母公司拥有内外部投资、资产处 置权，业务单元仅拥有资产使用 权
集权
通过总部业务管理部门对下属 公司的日常经营运作进行管理
各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制 财务控制
单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
—4—
三种集团管控模式体现了对总部功能的不同定位
TY公司管控模式设计
目录
TY管控模式设计 TY管控体系设计
—2—
集团化管理中为了实现总部战略目标，需要建立高效率的管理控制线， 确定适用的管控模式，强化总部的管控能力，推动战略的落地
集团化管理最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性： 包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优 势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。
需不需要
管控模 式选择
适不适合
能不能够
从公司掌握的能力资源来看， 总部有没有能力对该项业务单 元进行集权管理？
—7—
我们用“业务战略地位” 、“业务发展阶段”和 “总部资源能力”三 个关键指标来判断总部对下属某业务的管控集权程度
评价角度 指标意义
业务战略地位
业务发展阶段
总部资源能力
指现阶段该业务在整个集团战略 中所处的地位。该指标从“需不 需要”的角度评价总部和下属业 务单位的集分权关系。战略地位 越高，越倾向于采用集权的管理 模式。
集权
—5—
不同的管控模式表明总部对子公司的控制力度强弱有所不同
管理控制职能
职能行使方式
战略管理 投资管理 财务资金管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理
财务管控型
母公司拥有审批或知情权，各 业务单元制定各自的战略
母公司拥有知情权，业务单元 全部拥有内外部投资、资产处 置和使用权
母公司审批资金财务计划，业 务单元自主融资，制定资金计 划