阿里本地生活服务战略分析
阿里巴巴战略管理分析PPT课件
PART ONE
内部条件分析
主讲：陆孝纯
11
内部条件分析
企业资源
Enterprise Resource
战略能力
Enterprise Strategic Ability
核心能力
Enterprise core competence
12
内部条件分析——企业资源
add your words here，
01
阿里巴巴
Alibaba Group
战略管理案例分析 第三组
1
一 企业简介 Enterprise profile
二 战略分析 strategic analysis
三
战略目标
strategic target
四 战略选择及制定 Strategic choice and formulation
五 企业未来发展展望 Future development prospects of enterprises
沉淀存款
发展策略
该模式可复制性很强。 下行阶段
新的采购机会越来越少。 生存困境在增加。
外贸难以为继。
继续投入和开发。
减少投入，控制风险，折
价退市
流量不断的导入天猫， 更好的为C2C、B2C，B2B
C2C的商户不满日益增加 服务。
加大开发投入，开拓市场 成本昂贵，效果并不理想
空间。
。
控制风险 根据市场反馈
7
公司规模
以上参考资料：亿元人名币
2017年8月3日，2017年“中国互联网企业100强” 榜单发布，阿里巴巴排名第二位。
8
二、战略分析
strategic analysis
9
内部条件分析 2.1 外部环境分析 2.2 三层面及价值链分析 2.3
阿里巴巴集团SWOT分析
SWOT分析
※优势 ※劣势 ※机会 ※威胁
• 一体化的业务组合
• B2B、C2C、第三方交易平台均是
行业领导者 • 庞大的注册用户
1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0
双十一成交额
成交额
• 营销能力强
• 优秀的企业文化 • 创新能力强 • 资金来源充足 • 员工高福利，及广阔的晋升平台 • 双十一购物节
1
3
投资文化产业 发展农村电商
阿里集团也将启动“千县万村 计划”，在三至五年内投资 100亿元，建立1000个县级 运营中心和10万个村级服务 站。
2
4
阿里巴巴投资收购了文化中国， 并更名为了阿里影业。 阿里巴巴集团收购中国领先的多 屏娱乐和媒体公司——优酷土豆 集团；收购《南华早报》以及南 华早报集团旗下的其他媒体资 产。
优势
2011/1/1
2013/1/1
2015/1/1
2010/1/1
2012/1/1
2014/1/1
2016/1/1
2017/1/1
• 平台假货泛滥 • 业务增长放缓 • 整体平台过于庞大，业务转型困难 • 电商模式很容易被模仿 • 主要市场仅在中国
劣势
• 投资其他领域巨额亏损
• 无自有物流
平台假货泛滥，影响品牌声誉
• 中国经济增长放缓 • 网络安全缺乏坚实保障
• 吞并收购行为耗资巨大
• 阿里与美团决裂 • 互联网金融产品主导被瓜分 • 物联网布局起步落后 • 海外直邮的迅速发展 网络安全缺乏坚实保障
威胁
优秀战略
O2O体系的完善 大力发展大数据，云计算
2015年，阿里巴巴在硅谷启动 了其云计算中心，首次在外国 建设数据中心。 2014年7月，阿里巴巴集团与银 泰成立合资企业，在中国发展 O2O业务。同月，阿里巴巴集团 完成对数字地图公司高德的投 资。是因为地图是整个O2O产业 中最基础、最核心的一个板块。
阿里本地生活
阿里本地生活
阿里本地生活，是指在阿里地区生活的一种方式，它蕴含着丰富的文化和传统。
阿里地区位于西藏自治区西部，是一个神秘而美丽的地方，被誉为“世界屋脊上的圣地”。
在这片土地上，人们过着与世隔绝的生活，他们依靠着自然，尊重着传统，保持着原始的生活方式。
阿里本地生活的特点之一就是它的丰富的文化传统。
在这里，人们信仰着藏传
佛教，每天都会到寺庙中诵经礼佛，传承着古老的宗教文化。
此外，阿里地区还有着独特的民俗文化，如藏戏、藏歌、藏舞等，这些传统文化代代相传，成为了阿里人生活的一部分。
另一个特点就是阿里人对自然的依赖和尊重。
在这片土地上，人们依靠着牧业
和农业生活，他们与自然和谐相处，尊重着大自然的规律。
他们在高原上放牧，种植青稞，过着简朴而充实的生活。
同时，他们也保护着这片土地的生态环境，不破坏自然，与自然和谐共生。
阿里本地生活还体现在人们的日常生活中。
在这里，人们过着简朴而幸福的生活，他们以家庭为中心，尊重长辈，关爱子女，团结和睦。
他们在家中制作传统的藏族食物，如青稞酒、酥油茶、糌粑等，这些食物不仅满足了生活的需要，更是传承着阿里的饮食文化。
总的来说，阿里本地生活是一种与自然和谐相处、传统文化传承和家庭和睦的
生活方式。
它体现了阿里人对自然的尊重和依赖，对传统文化的珍视和传承，对家庭的重视和关爱。
这种生活方式或许在现代社会中已经很少见，但它却是一种宝贵的文化遗产，值得我们去尊重和保护。
希望阿里本地生活能够得到更多人的关注和尊重，让这种美好的生活方式得以传承和发展。
阿里巴巴SWOT分析
阿里巴巴SWOT分析一、企业简介阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国最大的电子商务公司。
自1999 年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，现已拥有以下子公司：阿里巴巴网站—阿里巴巴B2B 公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是世界领先的B2B 电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。
淘宝网—中国最大的个人网络购物市场，目前与中国最大的网络广告平台阿里妈妈合并。
支付宝—中国领先的在线支付服务。
雅虎口碑—提供本地搜索和信息分类的生活服务平台。
阿里软件—服务于中国中小企业者的以互联网为平台的商务管理软件。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配着员工的一切行为，是公司DNA的重要部分。
在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了以下六个核心价值观。
价值观——六脉神剑：客户第一客户是衣食父母；团队合作共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化迎接变化，勇于创新；诚信诚实正直，言行坦荡；激情乐观向上，永不放弃；敬业专业执着，精益求精企业使命——让天下没有难做的生意三大愿景：To last 102 years. 成为一家持续发展102 年的企业To be the world's top 10 site. 成为全球十大网站之一To be an essential partner to all business people. 只要是商人就一定要用阿里巴巴未来十年目标：▲世界3大互联网公司之一▲世界500强企业之一▲世界最佳雇主公司之一在全球经济危机的大环境下，阿里巴巴已经采取了一系列帮助中小企业过冬的计划。
诸如“乌云计划”、“狂风计划”、“春雷计划”以及现在正在推行的“网络联保贷款”计划等。
这些策略的效果已经渐渐明显，然而经济危机仍在延续，机会与威胁一直并存，或许我们可以通过下一步的分析为它探索出一些具有参考意义的策略。
阿里巴巴优势（S）1.一体化的业务组合3.营销能力强4.优秀的企业文化5.海量的信息流6.创新能力强8.资金来源充足劣势（W）1.搜索服务是短板3.数据筛选过滤能力不是很强机会（O）1电子商务市场发展空间非常巨大3.中小企业需要强大的B2B平台5.电子商务法律制度日趋完善6.国家对电子商务日益重视7.国外适宜的电子商务土壤8.农村市场前景广阔SO战略：1.从国内外两方面积极拓展B2B市场2.因地制宜加快国际化进程3.加强营销力度，引导人们的观念4.建设市场资讯数据库5.提供有价值的创业信息6.完善网上创业相关服务8.与政府合作开拓电子商务市场9.积极建设行业规范WO战略：1.结合我国历史推出特色的搜索服务2.推出专业化的搜索服务，提高搜索命中率3.多方位开展公共关系活动4.严把数据筛选口径提高数据质量威胁（T）1.国内外竞争对手林立2.市场大环境依然不太景气5.网络安全缺乏坚实保障ST战略：1.加大产品创新力度2.开展多样化的营销3.加大投资力度，持续开展帮助中小企业过冬的计划4.有选择地组建战略联盟5.开展网上创业培训课程6.建立诚信积分制度以及实名认证体系7.推动电子商务立法WT战略：1.扬长避短，建立一体化优势2.增强数据筛选的质量及时效性，密切反映国际需求的变化阿里巴巴优势（S）1.一体化的业务组合2.B2B和C2C市场均是行业领导者3.营销能力强4.优秀的企业文化5.海量的信息流6.创新能力强7.B2B中介费较低，网上开店免费8.资金来源充足劣势（W）1.搜索服务是短板2.社会形象在汶川地震中遭到破坏3.数据筛选过滤能力不是很强机会（O）1电子商务市场发展空间非常巨大2.人们对网上购物的认识日趋理性3.中小企业需要强大的B2B平台4.网上开店日益红火5.电子商务法律制度日趋完善6.国家对电子商务日益重视7.国外适宜的电子商务土壤8.农村市场前景广阔SO战略：1.从国内外两方面积极拓展B2B市场2.因地制宜加快国际化进程3.加强营销力度，引导人们的观念4.建设市场资讯数据库5.提供有价值的创业信息6.完善网上创业相关服务7.打造阿里物流8.与政府合作开拓电子商务市场9.积极建设行业规范10.开展农村项目支持活动WO战略：1.结合我国历史推出特色的搜索服务2.推出专业化的搜索服务，提高搜索命中率3.多方位开展公共关系活动4.严把数据筛选口径提高数据质量5.利用B2B、C2C市场平台推广搜索服务威胁（T）1.国内外竞争对手林立2.市场大环境依然不太景气3.国外市场需求依然疲软4.经济危机的影响可能会持续三到五年5.网络安全缺乏坚实保障ST战略：1.加大产品创新力度2.开展多样化的营销3.加大投资力度，持续开展帮助中小企业过冬的计划4.有选择地组建战略联盟5.开展网上创业培训课程6.建立诚信积分制度以及实名认证体系7.推动电子商务立法WT战略：1.扬长避短，建立一体化优势2.增强数据筛选的质量及时效性，密切反映国际需求的变化3.多渠道帮助中小企业过冬，改善企业社会形象。
阿里巴巴的组织结构
阿里巴巴的组织结构
阿里巴巴集团是一家以电子商务为主的综合性企业，其组织结构相对灵活，以适应快速变化的市场环境和业务需求。
以下是阿里巴巴的主要组织结构：
1. 集团架构
阿里巴巴集团由董事会、CEO办公室和各个事业部构成。
董事会负责制定公司战略和决策，CEO办公室负责执行董事会的战略决策，各个事业部则依据集团战略开展业务。
2. 事业部架构
阿里巴巴集团下设多个事业部，包括淘宝、天猫、支付宝、阿里云等。
每个事业部都有相对独立的管理架构，包括总经理、副总经理、高级VP等职位。
3. 战略业务群架构
战略业务群是阿里巴巴集团内的一种新型组织形式，旨在加强集团各个业务间的协同和共享资源。
战略业务群包括本地生活服务、新零售、大文娱、智能科技和国际业务等。
4. 集团部门架构
阿里巴巴集团下设多个集团部门，包括人力资源、财务、法务、公共事务、数据技术、安全部门等。
这些部门负责提供支持，协助各个事业部和战略业务群开展工作。
总之，阿里巴巴的组织架构是一个相对灵活的体系，各个事业部和部门之间相互协调，以实现集团整体的战略目标。
同时，随着阿里
巴巴的不断壮大和发展，其组织结构也在不断调整和优化，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
阿里巴巴 本地生活(阿里巴巴本地生活联盟)
阿里巴巴本地生活(阿里巴巴本地生活联盟)
阿里巴巴本地生活联盟是阿里巴巴旗下的一个生活服务平台，旨在为用户提供更加便捷、高效、优质的本地生活服务。
作为一个开放平台，阿里巴巴本地生活联盟汇集了众多优秀的本地服务商家，包括餐饮、酒店、旅游、娱乐、美容、健身、教育等各个领域的服务商。
用户可以通过联盟平台轻松订购这些服务，享受到更多的优惠和便利。
阿里巴巴本地生活联盟的服务不仅限于线上，还包括线下实体店的服务。
联盟平台可以帮助用户轻松找到离自己最近的实体店，提供更加贴心的本地服务。
同时，联盟还推出了“口碑”功能，让用户可以随时随地查看他人对于各种服务的评价和推荐，更加便捷地选择适合自己的服务。
阿里巴巴本地生活联盟的出现，极大地方便了人们的生活。
以前可能需要跑遍城市才能找到适合自己的服务，现在只需要打开手机就能搞定。
同时，联盟平台也提高了服务商的竞争力，让他们更加专注于提高自己的服务质量和用户满意度。
未来，阿里巴巴本地生活联盟还将继续扩大服务范围，提供更多的本地生活服务。
同时，联盟也将不断优化自己的平台和服务，让用户和服务商都能够获得更好的体验和效果。
总之，阿里巴巴本地生活联盟是一个非常有用的生活服务平台，它为人们的生活提供了更多的便利和选择。
相信在不久的将来，它会成为更多人生活中不可或缺的一部分。
“阿里巴巴”并购“饿了么”案例分析
阿里巴巴并购动机： （1）外卖市场的巨大吸引力
近几年来在线餐饮业发展迅速，截止到2017年底，我国在线餐饮外卖市场规模增长到了2052. 7亿元，打破 2000亿元关口，增速为23.5%，2018 年更是有望突破2400亿元。我国在线外卖市场近5年来发展速度惊人，市场 规模及用户规模都在不断扩大，市收购完成后，凭借着“饿了么”的市场影响力，将会在零售业市场上得到进一步发展。 (2)服务于“阿里巴巴”新零售的战略布局
2019 561.49 320.07 241.42 152.13 143.37 130.52 5.06 144.32
增减额 183.87 149.02 34.85 52.10 -8.13 33.97 1.28 4.76
百分比 48.69% 87.12% 16.87% 52.08% -5.37% 35.18% 33.86% 3.41%
（二）指标分析 1.短期偿债能力分析
（1）流动比率
项目（单位：亿美元） 流动资产 流动负债 流动比率
2017
262.49 136.06
1.93
2018 405.63 215.86
1.88
2019 399.22 309.02
1.29
流动比率反应了企业中比较容易实现的流动资产对流动负债的保障情况，一般认 为合理流动比率为2。由图可知，阿里巴巴2017年、2018年、2019年的流动比率依次 为1.93、1.88、1.29.这三年的指标均大于1且前两年接近2，说明流动资产大于流动负 债，短期偿债能力较强。
2018年4月，“阿里巴巴” 、“蚂蚁金服”和“饿了么”宣布公告，“阿里巴巴”将联合 “蚂蚁金服”以95亿美元的价格全资收购“饿了么”。“阿里巴巴”并购“饿了么”并不是突然 的事件，从2016年开始， “阿里巴巴”就不断向“饿了么”融入资金，经过三轮融资后，最终在 2018年4月以95亿美元的价格全资收购“饿了么”，具体的收购过程如下：
阿里巴巴的竞争战略分析
阿⾥巴巴的竞争战略分析阿⾥巴巴的竞争战略分析⼀、阿⾥巴巴基本情况的介绍阿⾥巴巴集团与1999年成⽴，从B2B电⼦商务业务，后陆续发展出B2C/C2C业务淘宝⽹（2003）、第三⽅⽀付⼯具“⽀付宝”（2003）、国内领先的本地化⽣活社区平台——⼝碑⽹（2006）以及⾯向企业软件应⽤的“阿⾥软件”和以互联⽹为平台的⽹络⼴告平台阿⾥妈妈（2007），再加上通过股权置换并购的中国雅虎（2005）。
阿⾥巴巴发展成为拥有七⼤⼦公司的互联⽹企业。
08年，阿⾥巴巴旗下的中国雅虎和⼝碑⽹合并为雅虎⼝碑公司，⼜启动⼤淘宝战略，将淘宝和阿⾥妈妈合并，⾄此阿⾥巴巴旗下上⽹7加⼦公司整合为5家。
表1、2012年B2B市场占有份额表2、阿⾥巴巴2011第三季度的付费会员数⼆、五⼒模型的分析1、新进⼊者的威胁：近年，中国⽹上的交易规模不断扩⼤，B2B开始受到各类企业的关注，业内的竞争环境发⽣巨⼤变化，不少新建企业也开始投⼊这⼀⾏业。
上图是2012年，不同期的市场所占份额，阿⾥巴巴虽占据明显的优势和主导地位，但是其市场份额所占⽐例在不断缩⼩。
2、与客户的关系：阿⾥巴巴致⼒于为中⼩型企业服务，拥有庞⼤的客户群和信息链，为商家提供交易的信息和平台，为他们的合作提供⼀个相对便利和安全的环境。
3、阿⾥巴巴与其合作者：从阿⾥巴巴创⽴以来，与许多国内外的⼤型企业有着密切的合作关系，它的品牌合作伙伴有：VITA、FITA、意⼤利对外贸易协会(AICE) 等，认证合作伙伴：亚洲澳美咨询有限公司、亚洲澳美咨询有限公司等，并且吸引了很多的投资商，如下图所⽰：4、潜在侵⼊者的分析：由于贸易全球化的发展，越来越多的外国企业看重中国这个庞⼤的市场，更多的B2B企业进⼊中国内地，如台湾久⼤。
⽽且，国内的市场竞争也很激烈，2006年，环球资源与慧聪联⼿对抗阿⾥巴巴，成为阿⾥巴巴的劲敌。
5、替代品分析：电⼦商务的发展以互联⽹及时为依托，先处于飞速发展时期，能够分散在各地区各⾏业的⽹商提供低成本、便捷的平台，拥有强⼤的客户资源和信息资源，能实现双⽅的共赢。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司层战略
Part 2 公司层战略
阿里本地生活服务公司由来
.
饿了么
口碑
以“重新定义城市生活”为未来目 标。阿里本地生活服务公司的成立 是阿里巴巴集团完成对消费领域布 局的重要里程碑。这标志着，继新 零售取得丰硕成果后，本地生活服 务已成为阿里生态战略的最新高地。
Part 2 公司层战略
饿了么主营业务
在线外卖 及时配送
Part 2 公司层战略
口碑主营业务
便利店
超市
外卖
商圈
餐饮
机场
美容美发
机场
电影院
Part 2 公司层战略
1
饿了么
1、网上预定外卖 2、反馈物流信息 3、点评外卖 4、优惠打折
商品消费者
2
口碑
1、商家搜索 2、买单 3、点评 4、专属优惠
消费者商家
3
阿里本地 生活服务
饿了么和口碑将进一步 从“到家”和“到店” 两个场景合力并进，饿 了么丰富的本地生活服 务资源和强大的即时配 送能力，加上口碑的成 熟商家服务体系和深刻 的消费者洞察，将成为 一个整体，推动以餐饮 为主体的本地生活服务 市场的全面数字化、互 联网化升级。
Part 1 什么是本地生活服务
互联网本地生活服务，就是将当地、线下、具有实体店铺的餐饮、生活服 务、休闲娱乐等商家服务信息，以一种“网店”的方式呈现给网民。通过本地 生活服务的平台，帮助用户看到所在地的商户，给用户提供便捷、全面的 商户信息，给线下商户提供免费的推广渠道。
Part 1 本地生活服务所具有的优势
严格意义上来看，在本地生活服务领域，阿里并不是一 个真正的“生产商”，阿里是一个平台，帮助对接线下的商 家和消费者。消费者对于商品和服务的要求一般来自于品种 款式、质量、数量、价格、服务和交货期这六方面，而这五 方面在受到线下商家决定的基础之上，也受到阿里提供的服 务的影响，所以我们认为对于消费者来讲，阿里是其享受的 商品和服务的生产过程的一部分。因此我们认为有必要对阿 里的生产战略进行研究。
Part 2 公司层战略
2018消费趋势
1、三、四线城市外卖订 单增幅最大 2、生活类订单需求旺盛， 深夜时段售出1.4万份儿 童药品 3、消费升级，单笔订单 消费额超100元增幅同比 增长56%Part 4源自职能战略Part 4 职能战略
我们将阿里在本地生活服务方面的职能层战略细分为五 个方面的战略：生产战略、营销战略、财务战略、人力资源 战略和研发战略。
Part 2 内、外部环境分析
01 02 03 04
Part 2 PEST分析
01 政策 国家鼓励生活服务业线上化，加强品质
及规范化要求。2017年3月， 国家工商 总局发文披露，由中国个体劳动者协会 网络交易平台工作委员会制定的《互联 网企业生活服务类平台服务自律规范》 正式发布，对生活服务类电商、在线生 活服务商和生活服务类电子商务平台经 营服务提出自律要求。
Part 1 过往如何竞争
覆盖
代表一个平台企业通过自身的 优势，袭击处于不同领域的平 台企业，通过捣毁对方的利润 池来瓦解对方的市场掌控度，
进而吸收对方的市场客源。.
如何竞争
旗下业务轮流领跑，带领其
他业务共同前进.
在它的宏大战略下是子平台 的相互支撑
履带式前进
Part 2 内、外部环境分析
Part 4 职能战略——营销战略、财务战略
阿里应该根据平台用户的消费习惯，进行有针对性的营 销，对于价格敏感度较高的顾客，通过低价作为营销的主要 手段，而对于价格敏感度较低以及对于商品和服务有更高要 求的顾客，以品质、创新和客户响应速度为主要的宣传点。 总体来讲，还是要讲营销的重点由价格转变到商品和服务的 品质。
阿里要将竞争的重心由价格拓展到价格和品质两方面， 必然需要大量的投资来支持其进行与以往不同的营销、研发 和创新，同时其生产战略的改变也需要与本地线下商家的深 度合作，这一方面肯定也需要大量的投资。财务部门应该通 过融资或者利用“金牛”的利润等手段，准备好充足的资金。
Part 4 职能战略——人力资源战略、研发战略
02 经济 居民收入持续增长，消费结构升级。居
民生活质量提高，文化娱乐消费占比持 续上升。随着经济快速发展，居民收入 水平持续上升，消费结构不断改善，食 物等生存型消费占消费总支出的比重持 续下降，服务和享受型消费比重不断上 升，价格敏感性逐渐降低，商品和服务 质量逐渐成为消费者诉求重点。
04 技术 基础设施不断完善。及时配送、移动支
2016年全国电子商务交易 额达26.1万亿元，同比增 长19.8%;网上零售交易总 额达5.16万亿元，同比增 长 26.2% ， 我 国 世 界 第 一 大网络零售市场地位进一 步稳固；农村网络零售交 易额8945.4亿元，已占全 国网络零售额的17.4%
2017 年 全 国 电 子 商 务 交 易额达29.16万亿元，同 比增长11.7%；网上零售 额 7.18 万 亿 元 ， 同 比 增 长32.2%。全国网络购物 用 户 规 模 达 5.33 亿 ， 同 比增长14.3%电子商务直 接从业人员和间接带动 就业达4250万人。
为用户提供综合的当地生活服务
01 信息，迅速方便的找到想要的商
品。
03 节约了找寻商家的时间成本
02
为线下商家提供免费的推广渠道， 让用户可以通过本地生活服务平
台找到商家
04 扩大了商家的推广力度
Part 1 阿里进入本地生活服务的战略考量
1
重要的入口
2
即时配送网络
3
高频的支付场 景
本地生活对阿里是非常重要 的入口。阿里从实物电商到 数字电商（大文娱），再到 本地服务电商，是一脉相承 的事。阿里所有都围绕消费 者和商户的商业互联网化， 只是场景不停在变。
05 波特矩阵分析
1
选择战略
2
低成本战 略
3
差异化战 略
在本地生活服务这一块，阿里本地生活服务公司和美团都是以‘吃’为核心， 在业务上将着重于外卖和到店酒旅等两大业务，双方在这两方面都具有很强的 竞争力，但是阿里本地生活服务公司有饿了么、口碑、阿里巴巴等公司的资源 ，可以开展很多差异化服务，从而达成对于美团的竞争优势。 阿里可以为商家提供金融、数据、营销、即时配送、Saas服务系统、会员体系 等一系列的支持。为商家提供完善的生态服务输出和业务升级，为消费者提供 更为丰富的场景选择，这就是阿里本地服务公司的差异化战略，也是其核心竞 争能力。
商户：给合作商户提供了免费推广渠道
用户：降低了消费者寻找合适生活服务的时间成本
饿了么的“到家”服务和口碑的“到店”服务相互结合，完成到家到店一体化， 方便消费者更有效地获取日常生活服务
05 波特矩阵分析
1
选择战略
2
低成本战 略
3
差异化战 略
对于阿里本地生活服务公 司来说，其服务对象是8 亿中国城镇居民，竞争范 围几乎是整个产业，所以 公司可以采取的战略有成 本领先战略和差异化战略 。
在人力资源方面，为了能提供更有品质和创意的 商品与服务，人力资源部门需要招收更多有工业工程 背景的员工，以及有创新才能的员工，利用他们来提 高生产部门的工作效率、质量管理水平，为生产部门 注入创新能力。
研发部门要提高数据挖掘、数据分析的能力，利 用人工智能技术，加强对用户群体的认知，以帮助生 产部门更好地了解用户的需求，帮助营销部门进行更 精准的营销。
付发展创新支撑O2O持续增长。即时配 送的发展升级及移动支付的普及完善了 O2O服务闭环。对于消费者，移动支付 的高速发展使得消费者场景更丰富便利。 对于商家，移动支付不仅能记录交易信 息，更为O2O企业跟踪预测消费者行为， 进行精细化营销奠定了基础。
Part 2 行业前景
1
2016
2
2017
3
2018
Part 2 自身优劣
优势
市场份额高. 体系旁大. 高技术人才充足.
自身优劣
交易失败率高. 竞争日趋激烈. 没有有效的战略联盟.
劣势
Part 2 五力模型
1.新进入行业者不多，对技术要求高，新进入行业者具有进入壁垒 2.替代服务众多，QQ，微信。 3.同行业竞争者众多，美团、携程
Part 2
Part 4 职能战略——生产战略
目前在本地生活领域，阿里的主要竞争对手是美团，两 家的竞争目前看来仍是在打价格战，两家提供的商品和服务 同质化的程度也较高。在当前的消费文化里，消费者除了重 视产品和服务的价格，也越来越重视产品和服务的质量与效 用。我们认为阿里现阶段应在重视价格的同时，加强对商品 和服务的质量管理，价格和质量两手都要抓。
Part 5 业务层战略
Part 5 业务层战略
01
本地生活服务业务
02
波特矩阵分析
03
成长战略
04
与美团本地生活服务对比
5 本地生活服务业务
01 顾客需求 02 顾客群体 03 独特竞争力
挖掘消费者潜在需求：以每个人为中心，在3公里半径内，到店享受个性 化服务，在家也有丰富餐点和超市日用送上门；在手机淘宝下单，最近 门店发货，30分钟送到家；完备的社区医药服务24小时在线，24分钟送 达……最终，数字化的本地服务将延展到人们日常生活的方方面面。
小组成员：付思权、韩龙、李英汉、刘宇轩、胡杰
目录 Contents
背景 职能层战略
环境分析 业务层战略
公司层战略 总结
Part 1 背景介绍
Part 1 事件
10月12日，阿里巴巴CEO张勇发布员工信宣布正式成立阿里本地生活服务公 司，饿了么和口碑合并组成国内领先的本地生活服务平台。阿里本地生活 服务公司也明确了未来目标——重新定义城市生活。
03 社会 互联网全面渗透国民生活，线上线下融
合成为新商业发展共识。截止2017年12 月，我国手机网民规模达到7.53亿，网 民中使用手机上网人群的占比由2016年 的95.1%提升至97.5%。移动端设备的普 及与移动技术的发展推动消费场景多元 化，O2O模式得以渗透居民生活的每个 角落，服务范围向更深更广阔扩散。