情境领导理论
情境领导理论
情境领导理论概述情境领导理论是一种领导理论，始于20世纪60年代，由社会心理学家赫尔泽（Hersey）和布兰奇（Blanchard）提出。
该理论强调领导者必须根据员工的成熟度、工作情境和任务要求来选择合适的领导风格，以提高领导绩效和员工表现。
情境领导理论的核心概念是“成熟度”（maturity），成熟度指的是员工在完成特定任务的能力和意愿。
基于成熟度的不同，领导者可以采用四种不同的领导风格，包括指令型领导、支持型领导、参与型领导和委派型领导。
四种领导风格1.指令型领导：当员工的成熟度较低，缺乏相关技能和经验时，领导者可以采用指令型领导风格。
指令型领导者会提供明确的指导、规范和期望，告诉员工该做什么，如何做。
这种领导风格适用于员工需要明确的指导和支持的情境，可以帮助员工建立自信。
2.支持型领导：当员工的成熟度提高，但仍然需要额外的支持和鼓励时，领导者可以采用支持型领导风格。
支持型领导者会提供情感支持、关注和帮助，鼓励员工积极参与和发展自己的能力。
这种领导风格适用于员工需要情感支持和鼓励的情境，可以帮助员工建立自信和提升动力。
3.参与型领导：当员工的成熟度进一步提高，已经具备较高的能力和意愿时，领导者可以采用参与型领导风格。
参与型领导者会与员工共同制定目标、解决问题和做出决策，充分发挥员工的能动性和创造力。
这种领导风格适用于员工需要感受到平等和受到尊重的情境，可以激发员工的积极性和创造力。
4.委派型领导：当员工的成熟度最高，已经具备较高的能力和意愿，且对任务有较高的掌控力时，领导者可以采用委派型领导风格。
委派型领导者会授权员工去做决策和执行任务，给予员工更大的自主权。
这种领导风格适用于员工具备高度的能力和自律性的情境，可以激发员工的创造力和责任心。
应用情境领导理论的步骤应用情境领导理论可以通过以下步骤来实施：1.评估员工的成熟度：在选择适当的领导风格之前，领导者需要评估员工的成熟度水平。
成熟度评估可以从能力和意愿两个方面进行，帮助领导者了解员工在特定任务上的能力和意愿水平。
试述管理方格理论与情境领导模型理论的主要内容。
试述管理方格理论与情境领导模型理论的主要内容。
管理方格理论是由管理学家布莱克和莫顿提出的一种管理风格分析框架，用于衡量和解释管理者在处理员工关系时所采用的风格。
该理论基于两个维度：任务导向与人际关系导向。
任务导向是指管理者注重完成任务和实现目标的程度。
人际关系导向是指管理者注重员工关系和沟通的程度。
结合这两个维度，管理方格理论形成了四种管理风格：1. 完全委任型（1,1）：管理者很少参与员工工作，缺乏任务导向和人际关系导向。
这种风格通常导致管理者对员工缺乏指导和支持。
2. 任务导向型（9,1）：管理者高度注重任务的完成，但忽视了人际关系。
这样的管理风格可能缺乏员工的信任和合作，导致员工的士气下降。
3. 人际关系导向型（1,9）：管理者关注员工的情感需求，但忽视了任务的完成。
虽然这种风格可能增强员工的凝聚力和团队合作，但可能会忽视工作目标的实现。
4. 中间型（5,5）：管理者兼顾任务导向和人际关系导向，注重任务完成的同时也重视员工的需求和关系。
这种风格通常被认为是最有效的管理风格，能够平衡任务完成和员工关系。
情境领导模型理论是由赫尔曼·布隆和理查德·霍斯泰德提出的领导理论，该理论认为，领导者的行为和效果依赖于领导者的情境。
情境领导模型理论将领导行为分为四种类型：1. 任务导向型：领导者强调完成任务和实现目标，关注工作要求和员工表现。
这种领导行为在任务明确、员工能力较高时比较有效。
2. 关注员工关系型：领导者关注员工的情感需求和人际关系，关心员工的福利和需求。
这种领导行为在员工士气低落、困难情境下比较有效。
3. 参与型：领导者鼓励员工参与决策和问题解决过程，与员工进行协商和合作。
这种领导行为在员工能力较高、任务相对复杂时比较有效。
4. 支持型：领导者给予员工情感支持和关心，传递信任和帮助员工克服工作困难。
这种领导行为在员工遇到压力和挫折时比较有效。
情境领导模型理论认为，领导者应根据情境的要求和员工的需求，选择适当的领导行为，并在不同情境下灵活运用这些行为，以提高组织绩效和员工满意度。
情境领导的内容有哪些
情境领导的内容有哪些情境领导，由行为学家保罗·赫塞博士(Paul.Hersey)提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。
那么情境领导的内容有哪些?下面小编给大家讲一下。
情境领导的内容情境领导理论也叫情景理论、因地制宜理论等。
这种理论认为，领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。
因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。
情境理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用下列公式来表达：领导的有效性= f(领导者、被领导者、环境) 上式告诉我们，领导的有效与否，要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境(包括工作任务)条件，以及上述三者的相互关系而定。
(1)领导者方面的条件。
包括领导者的职位类别、年龄和经验;他自己的价值观念体系;他对下属的信任程度;他的领导个性(是倾向于专制的，还是倾向于民主的);对于不确定情况的安全感等。
(2)被领导者的情况。
包括被领导者的文化期望和独立性需要程度;他们的责任感;他们对有关问题的关心程度;他们对不确定情况的安全感;他们对组织目标是否理解;他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。
(3)组织环境方面的条件。
包括组织的历史、规模;组织的价值标准和传统;工作要求，作业集体的协作经验;决策所需的时间及可利用的时间;社会环境及社会压力等。
情境理论可有两方面的应用。
一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。
比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。
而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。
另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。
领导权变理论和情境领导理论
领导权变理论和情境领导理论领导权变理论（Leader-MemberExchangeTheory）：领导权变理论是一种关于领导与成员之间互动关系的理论。
根据这一理论，领导者与团队成员之间的互动不是一概而论的，而是基于个别关系的差异而变化的。
这种互动关系分为“入组交换”和“外组交换”两种形式。
入组交换：领导者与某些团队成员建立了较为密切的工作关系。
这些成员被视为“内圈”或“高质量交换关系”的一部分。
领导者与这些成员之间存在着高度的互信、沟通畅通以及相互支持。
外组交换：领导者与其他团队成员之间的关系相对较为疏远，被称为“外圈”或“低质量交换关系”。
这些成员往往接收到较少的资源、支持和机会，并且彼此之间的互动较少。
领导权变理论强调了领导者与成员之间的个别关系的重要性。
它认为领导者与团队成员之间的交流和相互依赖是建立有效领导的关键。
领导者通过与内圈成员建立高质量交换关系，可以获得更多的支持和合作，提高团队绩效。
情境领导理论（SituationalLeadershipTheory）：情境领导理论是根据领导者对团队成员的发展水平和任务要求的匹配程度，提出了不同的领导行为风格。
根据这一理论，领导者在不同情境下需要采用不同的领导行为来有效地引导团队。
指令性领导行为：当团队成员的发展水平较低，对任务的理解和能力有限时，领导者需要提供明确的指导、规范和控制，以确保任务的顺利完成。
支持性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有较高的能力和理解时，领导者需要提供情感支持、鼓励和参与，以促进团队成员的自主性和创造力。
参与性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有一定的理解和能力时，领导者可以与团队成员共同讨论、决策和解决问题，以激发团队成员的主动性和团队合作。
委派性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务具备高度的能力和理解时，领导者可以委派任务并给予成员更多的自主权，以激发团队成员的责任感和承诺度。
情境领导理论强调了领导者需要根据团队成员的发展水平和任务要求来调整领导行为风格，以实现最佳的团队绩效。
企业管理的情境领导理论
企业管理的情境领导理论在现代商业环境中，成功的企业管理是一个复杂而具有挑战性的任务。
管理者需要面对不同的情境和挑战，并采取适当的领导方式来应对。
为了解决这一问题，情境领导理论应运而生。
本文将探讨企业管理的情境领导理论，包括其定义、原理以及实际应用。
一、情境领导理论的定义情境领导理论是由领导学者罗伯特·豪斯托里（Robert House）于1971年提出的。
该理论认为，领导者的行为和决策应该基于当前的情境，而不是统一适用于所有情况。
情境领导理论的核心观点是，有效的领导者应该根据员工、任务和环境的特点来调整自己的行为和风格。
二、情境领导理论的原理1. 领导行为的灵活性：情境领导理论认为，领导者应该根据情境的要求来灵活调整自己的行为和风格。
在一些情况下，领导者需要更强硬和决断，而在其他情况下，则需要更加充分地倾听和激励员工。
这种灵活性能够提高领导者与员工之间的互动效果，推动工作团队协同合作。
2. 员工特征的考虑：情境领导理论指出，员工的特征对领导者的行为和风格选择具有重要影响。
一些员工可能更加需要指导和支持，而另一些员工则更加能够独立自主地完成任务。
领导者应该根据员工的能力水平、动机和信心来调整自己的领导方式，以实现最佳的管理效果。
3. 任务特征的适应：情境领导理论认为，不同的任务也需要不同的领导方法。
一些任务可能需要创造性思维和灵活性，而其他任务则需要明确的指导和监控。
领导者应该根据任务的复杂性、结构性和不确定性来选择适当的领导方式，以提高任务的完成效率和质量。
三、情境领导理论的实际应用情境领导理论在实际的企业管理中具有重要的应用意义。
通过灵活调整领导行为和风格，领导者能够更好地适应不同的情境和挑战。
首先，情境领导理论可以帮助领导者更好地理解员工的需求和特点。
通过考虑员工的能力、动机和信心，领导者能够更好地指导和激励员工，推动整个团队的发展。
其次，情境领导理论可以帮助领导者应对不同的任务要求。
情景领导理论
情景领导理论情景领导理论是20世纪60年代初由西方的组织行为学家应用于实践中而产生的一种新型领导理论，是继“理性领导”、“魅力领导”、“变革型领导”之后的第四代领导理论。
这一理论与领导传统理论有着很大的不同，其核心内容是将领导活动看成是一种在特定情景下开展的过程，它是从实际工作出发，依靠领导者个体的知识、经验以及他们所处的环境来进行领导活动，通过对环境的分析、研究和判断，进行有效的决策，并在此基础上制定目标，采取措施，调整计划，组织控制，实现预期目标。
情景领导者在对情景的选择和评价过程中掌握着领导的主动权，因此也叫做情景领导或环境领导。
情景领导理论有三个要素：情景、领导者和情景匹配。
情景包括三个维度：环境、行为、绩效，由高到低。
具体而言，就是根据实际情况，运用科学的方法，分析环境，预测环境变化，并对结果进行合理预测，提供适当的行为反馈，辅助下属完成既定目标。
这是一个领导者开展领导工作的前提条件。
一个好的领导者必须是一个优秀的情景领导者。
当人们处在一个不确定性很大的社会环境里时，信息的获得、信息的处理都会受到外界环境的影响。
这就要求情景领导者必须具有良好的环境观，注意与周围环境保持一致，使自己与环境相协调，才能达到最佳领导效果。
但是，情景领导的工作目标不是孤立地考虑领导活动的某一方面或者某一过程，而是要综合各种因素，从全局的角度进行思考。
领导者只有明确了本次领导的任务、目的，然后把任务、目的放在恰当的时间、空间和环境中，使它们与当时的情景融合起来，创造出与目标相适应的情景氛围，才能激发组织成员的积极性，更好地发挥其主观能动性，充分发挥群体智慧，产生出更大的绩效。
情景领导理论强调领导的实践性和复杂性，认为领导艺术的真谛不在于如何掌握复杂多变的情景，而在于能够创造一种让每个成员都感觉满意的、舒服的、有吸引力的工作场所和工作环境。
但是情景领导理论的前提就是要求领导者应该具备良好的洞察能力，深刻地了解环境及其变化，准确地分析每个领导者在情景中扮演的角色和作用，从而正确地选择最合适的领导行为。
情境领导，是一门艺术
情境领导，是一门艺术本期跟大家分享的是情境领导艺术。
一情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。
有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导还特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadership）这一商标。
情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。
这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。
二识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。
根据员工能力与意愿的高低程度的不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。
准备度一（R1）为没能力，没意愿或不安的新员工准备度二（R2）为没能力，有意愿或自信的次新员工准备度三（R3）为有能力，没意愿或不安的老油条准备度四（R4）为有能力，有意愿并自信的骨干对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。
判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。
在评估准备度之后，领导者接下来的任务就是确定领导风格。
领导者通过工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。
工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。
而关系行为是一种双向或多向的行为，强调倾听、让被领导者参与决策，并允许试错。
工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。
情境领导理论
情境领导理论
情境领导理论，也称为路径－目标理论，是由美国心理学
家J.R. House和T. R. Mitchell提出的一种领导理论。
该
理论的核心观点是，领导者应根据工作情境和员工特点来
选择和执行不同的领导行为，以达到组织目标。
情境领导理论认为，领导者的行为可以通过四种基本行为
类型来描述：指导性领导、支持性领导、参与性领导和成
就导向领导。
指导性领导是指提供明确指导和期望的行为，支持性领导是指提供支持、关心和关注员工的行为，参与
性领导是指与员工合作并共享决策的行为，而成就导向领
导是指设定挑战性目标并激励员工实现这些目标的行为。
根据情境领导理论，领导者应根据员工的能力、工作要求、工作环境和组织目标来选择合适的领导行为。
当员工能力
较低而工作要求较高时，适合采用指导性领导行为；当员
工能力较高而工作要求较低时，可以采用支持性领导行为；当员工能力和工作要求都较高时，应采用参与性领导行为；当员工能力和工作要求都较低时，可以采用成就导向领导
行为。
情境领导理论的目标是通过不同的领导行为来最大程度地满足员工的需要、激励员工的工作动机和提高员工的工作绩效。
它强调领导者应根据不同情境来调整自己的领导行为，从而有效地影响员工的工作表现和组织绩效。
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案例分析：做好情境领导全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。
该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。
员工“情境”——四个发展阶段员工的成长过程分为四个阶段。
第一阶段为“D1：有意愿，没能力”的阶段，第二阶段为“D2：没意愿，没能力”，第三阶段为“D3：没把握，有能力”，第四阶段为“D4：有信心，有能力”。
员工刚进入公司时，往往冲劲十足。
所谓初生牛犊不怕虎，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。
这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。
其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。
但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。
当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。
工作中会遇到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。
这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。
进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
如图所示：在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，王强是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
四种领导风格领导者每天都在做什么呢?可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。
透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。
指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。
支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。
根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格，如图所示。
第一种领导风格是告知式，用S1来表示。
其指挥性行为较多，支持性行为相对较少。
通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。
采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。
第二种领导风格是推销式，用S2来表示。
采用的是一种高指挥、高支持的方式。
用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然掌握在领导者手中。
推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
第三种领导方式是参与式，用S3表示。
参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。
一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。
最后一种领导方式是授权式，用S4表示。
授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做。
授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。
风格与“情景”的匹配相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。
当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。
而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题。
如果员工到了第四阶段D4，领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。
只有管理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现管理的最大效率。
如图所示。
上面案例中的问题出在哪里呢？开始时，全同对“D2：没意愿，没能力”的吴力采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。
问题是吴力并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。
仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。
“在一次沟通培训课后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。
全同放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。
虽然对吴力提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“吴力的绩效没有得到提高”。
对于D4的王强，全同在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。
“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。
另外值得注意的一点是：S3“参与式”、S4“授权式”领导风格在处理时间紧急的情况，例如案例中的“假日购物黄金季节正处与关键时刻”，效果会较差。
领导风格评测现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去管理。
但在现实生活中，却不容易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。
我们会在无意识中用一种习惯的风格去管理所有的下属员工。
案例中的全同是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。
但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。
如果遇到紧急情况“假日购物黄金季节的关键时刻”，就更要命了。
所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注意在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。
这一点，国外有成熟的评测工具帮你做到。
领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队准备度的状态与可选择的领导风格。
当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。
同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。
通过360度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。
风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。
“中国式管理”还是“外体中用式管理”这几年“中国式”成了频率非常高的一个词。
“中国式管理”、“中国式营销”，还有“中国式结婚”，连离婚都是“中国式离婚”。
让人感觉不是滋味。
“中国式管理”、“中国式营销”讲得多了，就变了味。
例如编造市场占有率数据，“全面超越外企”、“外企在中国成功的不到3%”时有耳闻。
但是，放眼一看，我们用的手机、看的电视、坐的汽车哪一样不是外资独占鳌头，就连我们吃的快餐、喝的汽水也都是洋品牌。
如果要看利润榜，结果更是可想而知。
还有就是，表面文章、以次充好、夸大其词、虚假宣传、投机取巧、故弄玄虚，也都成了“中国式”的了。
这样做实际上是在透支中国产品在国人心目中的“信用”，也毒化了管理与营销理论界在国人心目中的“形象”。
很难想象：一个只知道走穴秀场的人能成为长跑冠军；一个只知道花拳绣腿的人能成为世界拳王；一个只知道夸大宣传的企业能长盛不衰。
国人的自信心、自豪感暴棚虽然好，但是自信过度，就成了自负。
“外体中用式管理”才是目前我们应该大力倡导的正确观念。
所谓“外体”，就是外企的理念体系。
所谓“中用”就是中国的实际应用。
中国的企业在市场经济中最多就闯荡了短短的十几年，与那些跨国企业、百年老店相比，只能算是刚出生的婴儿。
中国企业需要更多地向这些“大人”学习。
大的跨国企业的营销管理理念，经过数十年的不断发展，吸收了企业从小到大不同发展阶段的精华，补充了在全球近百个国家(包括落后国家)跨文化营销的实践经验，已经相当完善，相当科学，有很好的普遍性和适应性。
说它科学，是因为它是可以测试的、可以度量的、可以重复的，就像上面我们提到的360度领导风格评测一样。
如果不能度量、不能重复，只是“只可意会”的概念，就不是“科学”而是“玄学”。
“知己知彼，百战不殆”，就像全世界的将军都学习《孙子兵法》一样，中国企业要迎接WTO的挑战，也应该学习外企系统的管理理念，站到巨人的肩膀上。
开拓视野，提升层次。