房地产企业商业模式解析
房地产行业商业模式
房地产行业商业模式房地产行业的商业模式是指房地产开发商、经纪公司、物业管理公司等相关企业通过购买、开发、销售和经营房地产等环节，实现收入和利润的方式和规划。
房地产行业的商业模式包含了开发、销售、租赁和物业管理等多个环节，下面将对其进行详细的分析和介绍。
1.开发商的商业模式房地产开发商主要通过购买土地、规划和设计房地产项目，再进行施工和销售，从而实现利润的最大化。
开发商的商业模式通常包括以下几个环节：-土地收购：开发商通过与政府或土地所有者进行谈判，购买用于房地产开发的土地。
-项目规划与设计：开发商将购买的土地进行规划和设计，包括项目面积、建筑结构、设施配置等。
-施工与开发：开发商将规划和设计完成的项目进行施工，包括建筑施工、设备安装等。
-售楼与销售：开发商通过售楼处和经纪公司进行销售，吸引购房者购买他们开发的房地产项目。
-项目交付与售后：开发商将已经建设完成的房地产项目交付给购房者，并提供必要的售后服务。
2.经纪公司的商业模式-市场推广：经纪公司通过广告、网络宣传等方式，帮助开发商提高房地产项目的知名度和曝光度。
-项目销售和代理：经纪公司与开发商合作，负责房地产项目的销售和代理，从中获取销售佣金。
-交易协调：经纪公司在房地产交易过程中扮演中介的角色，协助开发商和购房者进行房屋买卖的交易合同的签订、房屋过户等。
-售后服务：经纪公司提供售后服务，帮助买卖双方解决房屋交易中的问题和纠纷。
3.物业管理公司的商业模式物业管理公司主要负责对已经建成的房地产项目进行管理和维护，确保项目的良好运营和增值。
物业管理公司的商业模式通常包括以下几个环节：-外包合同：物业管理公司与开发商签订物业管理合同，负责对房地产项目的设施、设备、服务等进行管理。
-保洁和维护：物业管理公司负责房地产项目的日常保洁和设施维护工作，包括公共区域的清洁、设备的维修等。
-费用管理：物业管理公司负责对住户收取物业管理费用，并管理物业费用的使用和支出。
房地产企业商业模式
★ 价值链模式
价值链分拆模式
定位于分拆后价值链中的最优环节 案例：微软切入IBM一体化PC价值链
价值链挤压模式
将价值链的某个片段外包出去 案例:耐克运动鞋的制造环节外包
价值链修补模式
改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业 案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式
价值链重新整合模式
重新整合价值链，控制系统中的盈利点
绕房地产基金的配套环节。 美国模式的本质特征，是以实际研究消费群的购买力及需求细分为 经营导向。其原因在于美国的土地资源几乎无限供应。
策略性商业模式涉及企业生产经 营的方方面面：
业务模式：企业向客户提供什么样的价值 和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式：企业如何向客户传递业务和价 值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式：企业如何建立先进的管理控制 模型，比如建立面向客户的组织结构，通 过企业信息系统构建数字化组织等。
5
本地市场和房地产行业，放弃异地
成为具有全国性影响的房地产企业
房地产企业的 区域发展模式
投资和大规模多元化发展目标，进 一步增强企业在当地市场的竞争地 位，主动适应更加激烈的竞争环境，
争取竞争的主动权
联盟战略 – 利用企业熟悉本地市场和公关、政府等方面的优
势，与先进的企业或者强大的外来竞争者结成战 略联盟，或者选择并购、交互持股、整体出售等 方式，发挥各自的优势，力求”双赢“的结果
创新原则
11
2 房地产企业的商业模式
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房企商业模式选择三原则 香港模式 美国模式
13
房地产企业选择商业模式遵循三个原则
价值链模式 HOW
产品业态 模式 WHAT
房地产企业 商业模式
房地产商业模式研究-(800字)
房地产商业模式研究房地产商业模式是指房地产企业以何种方式组织和开展经营活动，实现盈利和发展的总体规划和安排。
房地产商业模式围绕着房地产开发、销售、物业管理等环节展开，它的选择对于房地产企业的发展至关重要。
房地产商业模式类型根据经营模式，房地产商业模式可分为传统销售型、大型综合型和精细化服务型三种类型：1.传统销售型传统销售型房地产商业模式是以开发、销售新建住宅为核心，通过推广销售、政策引导、售后服务等方式获得利润。
传统销售型企业通常缺乏产品差异化，过度依赖住宅销售，市场环境变化影响其经营稳定性。
2.大型综合型大型综合型房地产企业聚焦于综合运营，延伸至物业服务、置业顾问、公司托管等领域，实现360°全生命周期各环节收益。
市场风险更低，且可因多元业务互相弥补。
3.精细化服务型精细化服务型房地产企业以提供多方位精细与个性化服务为主，更强调用户需求，提供全方位的服务，例如家政服务、金融服务、移民服务等，更加贴近客户个体需求。
房地产商业模式特点房地产商业模式的特点是：1.资金密集度高房地产开发需要整体规划、建设、监理、销售、物业管理等流程，需要大量的资金。
2.所涉及的利益主体广泛涉及到的利益主体包括开发商、用户、政府、投资者、商业银行、物业等，这些利益主体的互动关系直接影响到房地产商业模式的效果和持续性。
3.周期长房地产项目的周期通常长达数年，而掌握市场竞争优势和持续盈利需要长时间的积累和沉淀。
房地产商业模式优势和挑战房地产商业模式的优势和挑战是：优势1.盈利空间大房地产是一个物质密集型、资本密集型的行业，其盈利能力强。
2.吸附效应明显房地产可以吸引周边相关产业入驻，形成较大规模的经济效应，从而增加盈利。
3.经营周期长房地产开发需要长时间规划、设计、建设，加上每个项目的市场化推广流程，所以房地产的经营周期非常长。
挑战1.房地产周期波动房地产的周期波动比较大，而且耗时较长，一旦经济增速下降或行业政策出现变动，房地产企业很容易面临大量存货积压和资金缺口。
房地产企业商业模式解析
房地产企业商业模式解析房地产企业是指以房地产开发、销售和租赁为主要经营活动的企业。
目前，随着城镇化进程的加快和经济发展的不断壮大，房地产企业在国民经济中的地位愈发重要。
房地产企业的商业模式是指房地产企业在市场中通过一系列运营、管理和创新活动来实现盈利的方式和方法。
下面我们将对房地产企业的商业模式进行详细解析。
一、开发模式房地产企业的开发模式是指企业从土地收购、规划设计、开发建设到销售交付整个过程中所采取的经营模式和策略。
根据市场需求和政策环境的不同，房地产企业的开发模式主要有一次性开发模式、分期销售模式和特许开发模式等。
一次性开发模式是指企业一次性将整个项目规划、设计、开发完成后一次性销售完成。
分期销售模式是指企业将项目划分为多个阶段，按照规定的时间和条件进行销售。
特许开发模式是指企业与其他企业或机构合作，共同开发项目并共享收益。
二、销售模式房地产企业的销售模式是指企业在销售过程中所采取的销售渠道、销售方式和销售策略。
房地产企业的销售模式主要有线上销售和线下销售两种形式。
线上销售是指企业借助互联网技术和平台，在网上进行产品推广和销售。
线下销售是指企业通过实体店铺、营销中心等线下渠道进行销售。
同时，房地产企业在销售过程中还会采取多种销售策略，如推出优惠政策、组织开放日和推行购房分期付款等，以吸引客户和增加销售额。
三、物业管理模式房地产企业的物业管理模式是指企业在建筑物竣工后对物业进行维护、管理和服务的模式和方法。
物业管理模式对于房地产企业来说非常重要，因为良好的物业管理可以提升物业的价值和竞争力，增加客户满意度和忠诚度。
物业管理模式主要包括自管、委托、合作和外包等形式。
自管是指房地产企业自己成立物业管理部门进行物业管理工作。
委托是指房地产企业将物业管理工作委托给专业物业管理公司进行管理。
合作是指房地产企业与物业管理公司共同组建物业管理团队，共同管理物业。
外包是指房地产企业将物业管理工作全部或部分外包给第三方公司进行管理。
房地产企业商业模式
房地产企业商业模式随着市场经济的发展和城市化进程的加速，房地产企业成为了国民经济的重要组成部分。
作为资本密集型行业，房地产企业在商业模式上的成功与否，直接关系到企业的生存和发展。
本文将对房地产企业的商业模式进行探讨，分析其内在规律和未来发展趋势。
关键词：房地产、企业、商业模式一、引言房地产企业在市场中的表现和价值，越来越取决于其商业模式的创新性和可持续性。
商业模式是指企业为获取利润所采用的手段、方法及盈利模式。
一个成功的商业模式能够使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现长期稳健的发展。
二、房地产企业商业模式的构成要素1、土地获取土地是房地产企业的基础资源。
企业通过市场交易、政府拍卖、合作开发等方式获取土地资源，为后续的项目开发打下基础。
2、项目策划与设计获取土地后，房地产企业需要进行项目策划和设计。
这一环节需要考虑市场需求、消费者偏好、产品定位等因素，以确保项目的可行性和盈利性。
3、资金筹措房地产企业需要进行大规模的资金筹措，包括自筹、银行贷款、发行债券、股权融资等多种方式。
这一环节对企业的发展至关重要，直接影响项目的开发和运营。
4、施工建设在资金筹措完成后，房地产企业需要进行施工建设。
这一环节需要严格的质量控制和进度管理，确保项目的按时按质完成。
5、市场营销与销售房地产企业的市场营销和销售环节直接关系到企业的盈利。
企业需要通过精准的市场定位、有效的推广策略和优质的服务，吸引和留住客户。
6、售后服务与物业管理售后服务和物业管理是房地产企业维护客户、提升品牌形象的重要环节。
企业需要提供周到的服务，解决客户的问题和需求，提高客户满意度。
三、房地产企业商业模式的创新与发展1、多元化经营随着市场竞争的加剧和政策环境的变化，房地产企业需要实现多元化经营，涉足多个领域和市场，降低单一业务的风险。
例如，企业可以涉足住宅、商业、旅游等不同领域，实现业务的多元化。
2、产融结合房地产企业可以通过产融结合，实现资本与实业的深度融合。
浅谈房地产的商业模式
浅谈房地产的商业模式房地产商业模式是指在房地产领域运作的一种商业模式，其基本思想是通过购买、开发、销售和管理房地产项目来获得利润。
房地产商业模式的核心是找到适合的地点进行开发并提供符合市场需求的房地产产品，通过有效的销售和管理来实现盈利。
房地产商业模式的兴起可以追溯到房地产市场的发展。
随着经济的不断发展和城市化进程的加速，人们对住房的需求不断增加，房地产市场也蓬勃发展起来。
传统上，房地产商业模式主要以开发商为主导，他们以购地、建设、销售为主要业务，通过将物业转化为现金流来获取利润。
然而，随着时间的推移，房地产商业模式逐渐演变和多样化，新的商业模式不断涌现。
在当前的房地产市场中，除了传统的开发商模式，还存在着其他类型的商业模式。
例如，房地产投资模式，投资者通过购买现有的房地产项目，等待其升值并出售以获取利润。
这种模式相对风险较低，但也需要投资者对市场有一定的判断能力。
另外，高科技企业进入房地产市场的商业模式也越来越受到关注。
这些企业通过引入新的科技和服务，提供智能化、个性化的房地产产品，推动整个行业的创新和发展。
不论是传统还是新型的商业模式，房地产商业模式的核心都是要通过提供符合市场需求的产品来实现盈利。
首先，要通过市场调研和数据分析，找到合适的地点和类型的项目。
其次，要进行项目开发，确保项目的质量和工期。
开发商要具备一定的技术和管理能力，合理筹划项目的设计和施工，并与相关部门合作推进。
然后，通过有效的销售和市场推广，吸引目标客户群体，促进销售增长。
房地产销售是一个复杂的过程，需要了解客户需求和市场趋势，并采取相应的营销策略。
最后，要进行项目的管理和运营，确保物业的良好维护和管理，提供优质的售后服务。
房地产项目的管理是一个长期的过程，要确保物业的价值得到维护和增值。
在房地产商业模式中，还存在着一些风险与挑战。
首先，市场需求的波动性较大，房地产市场受到宏观经济和政策的影响，需求的变化可能会带来销售的波动。
建筑与房地产行业的商业盈利模式解析
建筑与房地产行业的商业盈利模式解析随着城市化进程的加速，建筑与房地产行业成为了经济发展的重要支柱。
在这个行业中，商业盈利模式的设计和运用是关键。
本文将分析建筑与房地产行业的商业盈利模式，并探讨其对行业发展的影响。
一、房地产开发商的盈利模式1. 土地开发土地开发是房地产开发商主要的盈利来源之一。
他们通过购买土地、规划和开发建筑物，然后以较高的价格销售或租赁给消费者，从中获取盈利。
土地的地段、位置以及配套设施的完善程度都会对开发商的盈利产生影响。
2. 房地产销售房地产销售是开发商的主要盈利方式之一。
开发商将所建设的房屋进行销售，通过销售获得较高的利润。
销售房产的盈利取决于市场需求、定价策略、销售渠道等因素。
3. 房地产租赁除了销售，房地产开发商还可以通过出租房屋来获取持续收入。
租金收入可以稳定地为开发商带来现金流，并延长房地产在经济周期中的回报期。
租赁盈利的因素包括租金定价、租户的稳定性和租赁合同的条款。
二、建筑公司的盈利模式1. 建筑咨询与设计服务建筑公司可以提供从项目规划到设计咨询的一揽子服务，其盈利模式主要来源于为客户提供专业设计和咨询服务。
建筑公司会根据项目的需求和规模制定服务费用，并与客户签订合同，从中获取收入。
2. 建筑施工与工程管理建筑公司可以参与建筑工程的施工和管理，通过承包工程项目来获取利润。
他们与建筑材料供应商和施工队伍合作，将工程按照图纸进行实施，并负责管理工程进度和质量。
3. 建筑物维护与运营管理建筑公司还可以提供建筑物的维护和运营管理服务，包括设备维修、清洁服务、物业管理等。
这些服务以合同形式提供，建筑公司可以通过与客户签订长期合同来获取稳定的收入。
三、商业模式对行业发展的影响1. 创新与竞争力优秀的商业盈利模式可以促进企业的创新和竞争力。
建筑与房地产行业面临着激烈的市场竞争，只有不断改进和优化自身的商业模式，才能在市场中占据优势地位。
2. 满足市场需求商业盈利模式应当紧密关注市场需求，并有效地满足消费者的需求。
房地产的新商业模式
房地产的新商业模式（1）垂直多元化---“建筑商＋投资商+发展商”的“香港模式”“香港模式”是以开发商为中心的一条纵向经营模式，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，房子建好后地产公司不持有物业，直接出售。
在近期受到宏观调控的影响，“香港模式”因其延伸至产业链上下游增加市场风险的抗跌性，因而重新受到市场关注。
在房地产市场不断走向成熟的进程中，行业内竞争日趋激烈，房地产企业的运营模式走向分化；“香港模式”是国内房地产企业最先模仿的对象，所以从传统的开发商主导模式向“投资商＋发展商＋建筑商”三位一体的运作模式转变属于产业链自然延伸。
土地储备是房地产开发企业持续发展的关键目前我国的土地转让市场很不发达，地方政府进行土地“招拍挂转让”的时间和宗地都存在很大的不确定性；而且我国目前由于土地稀缺，一般住宅建筑都以高层建筑为主，因此每个房地产开发企业必须进行适量的土地储备，才能保持企业的可持续发展；而土地本身就是一种资产，持有土地储备可以增值保值，所以国内房地产开发商注定成为“建筑商”和“投资商”的综合体。
综合开发模式的优势日益凸现目前房地产企业的部分利润依然来自于土地增值，但这种土地增值很多是来自于原来不规范的土地交易市场，随着土地市场的规范化，开发商的市场判断能力将是土地储备是否成功的关键，因此纯粹的房地产开发风险将大幅提高。
持有部分投资性房地产将具有战略意义，尤其是随着房地产开发商资本的进一步积累，将更多资金用于物业投资，有利于提高公司现金流的稳定性，并增强信用状况，这正是香港、新加坡等地区房地产行业早期所经历的发展历程。
（2）水平多元化---“住宅+商业”的“综合模式”单一住宅模式市场波动大单一开发模式受市场波动影响增加风险，不同物业由于行业周期演变的各异，单一住宅开发在房地产市场的萧条期，营业收入的锐减使得企业很难度过困难期。
而“开发+物业持有”的综合模式可以在公司不断的开发扩张中，由物业持有有效缓冲市场波动的风险。
房地产市场调研中的商业模式和运营策略
房地产市场调研中的商业模式和运营策略随着人口增长和城市化进程的加速，房地产市场在近几年取得了长足的发展。
而在房地产市场调研中，商业模式和运营策略是决定企业生存和发展的关键因素。
在本文中，我们将探讨房地产市场调研中的商业模式和运营策略，为房地产企业提供指导和借鉴。
一、商业模式商业模式是指企业为了获取利润而进行商业活动的方式和方法。
在房地产市场调研中，商业模式起着至关重要的作用。
以下几种商业模式在房地产市场调研中被广泛应用。
1. 开发商模式开发商是房地产市场的中坚力量，他们通过购买土地、开发和销售住宅和商业用途的不动产来实现利润。
在房地产市场调研中，开发商的商业模式包括了项目规划、设计、建设和销售等环节，其中关键是确定适当的项目位置、有效的规划设计和准确的市场定位。
2. 投资商模式投资商是通过投资不同类别的房地产项目来获得回报的，他们通常是以融资方式参与项目，并通过租金、出售或转让等方式获取利润。
投资商在房地产市场调研中需要关注市场趋势、项目潜力和市场需求，以准确评估投资回报和风险。
3. 创新模式随着科技进步和市场竞争的加剧，房地产企业需要不断创新来保持竞争力。
在房地产市场调研中，创新模式可以包括利用大数据分析预测市场走势、引入智能建筑技术提升住户体验、开发可持续发展的绿色建筑等。
创新模式的核心是将新技术和社会需求结合，寻找新的商业机会。
二、运营策略运营策略是指企业在实施商业模式过程中，为实现预期目标所采取的具体行动和决策。
在房地产市场调研中，有效的运营策略可以帮助企业提高运营效率、降低成本、增加市场占有率。
以下几种运营策略在房地产市场调研中具有重要意义。
1. 市场营销策略市场营销策略是指企业为了满足市场需求并促进销售而制定的具体行动计划。
在房地产市场调研中，企业可以通过市场细分、定位、品牌建设、促销活动等手段来吸引潜在客户并提高品牌认知度。
此外，企业还可以通过与中介机构和房产平台合作来扩大销售渠道。
浅析商业地产三种运营模式
浅析商业地产三种运营模式商业地产是指以商业活动为主要目的的地产项目，包括购物中心、写字楼、商业综合体等。
商业地产的运营模式可以分为三种：自持经营、合作经营和租赁经营。
一、自持经营模式自持经营模式是商业地产项目由地产企业自己进行购建和运营管理。
这种模式下，地产企业拥有完全的产权和经营权，承担全部的经营风险和负债风险。
优点是地产企业可以完全掌控项目的规划、建设和运营，对租户的筛选和管理具有更大的自主权。
此外，地产企业可以通过租金、物业管理费等多种方式获得稳定的现金流收入。
然而，自持经营模式需要投入大量资本，并且运营风险较高，需要具备较强的市场洞察力和运营实力。
二、合作经营模式合作经营模式是商业地产项目由地产企业与其他企业或机构进行合作共同投资和运营管理。
这种模式下，地产企业与合作方共同投入资金和资源，并分享经营收益和风险。
合作经营模式可以通过分摊风险和成本，减轻地产企业的负担。
同时，合作方的参与可以提供更多的经验和资源支持，提高项目的运营效率。
然而，合作经营模式需要双方在利益分配、决策和风险承担等方面达成共识，并且合作关系的稳定性也对项目的运营和发展至关重要。
三、租赁经营模式综上所述，商业地产的运营模式可以根据项目特点和市场需求选择合适的模式。
自持经营模式具有较高的自主权和利润空间，但风险较大；合作经营模式可以减轻地产企业的负担，增加经验和资源支持；租赁经营模式适合小型项目和创业者，投资风险相对较低。
不同的模式有不同的优缺点，地产企业需要根据自身情况和市场环境做出选择，以实现最佳的经营效果。
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2004
2009
第三层面（种子 业务区域） 新兴城市圈(4060个城市) 住宅金融业务
时间安排
2014
按照04年万科的十年规划，2014年达到1000亿的 规划的10年目标 销售目标，则每年的复合增长率至少达到30%
1999年-2014年房地产行业与万科销售额对比
30000
25000
行业CAGR=25.7%
1000.00
宅4.8万套，位居世界 首位。2006年，该记
500.00
录保持者是美国四大开
0.00
发企业之一的Horton，
万科地产销售额
2007年Horton仅销售
增长率
约3.4万套。
数据显示，万科的
2001 33.48 33.5%
万科1000亿目标提前5年实现
万科CAGR=50.0%
2002
2003
（单位：亿元）
2004年-2014年，行业销售额根据建设部科技信息研究所预测，万科年销售额按复合 增长率30%计算。
实际的发展情况
07年销售收入就超过500亿,按照30%的复合 增长率，2010年可实现千亿目标
按照50%的复
合增长率，最
迟在2009年实 现千亿目标
1500.00
2007年万科共销售住
第三阶段：精细化 （作“乘法”） 三大地带城乡结 合部的系列化精品 与城市精品住宅 (18个城市)
时间安排
80年代
90年代
2004
04年万科规划的未来十年业务链结构变化
利润
第二层面（增长 业务区域）
三大地带集约化 发展与精细化运 第一层面（现金流业务）营(30-40个城市)
三大地带城乡结合部 的系列化精品与城市精 品住宅(18个城市)
2004
2005
2006
2007
2008
2009
160.0%
140.0% 120.0%
100.0% 80.0%
60.0% 40.0%
20.0% 0.0%
44.22 62.19 91.60 139.50 212.30 523.60 785.40 1178.10
32.1% 40.6% 47.3% 52.3% 52.2% 146.6% 50.0% 50.0%
万科CAGR=34.1% 20000
15000
10000
行业CAGR=13.1% 万科CAGR=30.0%
房地产行业销售额 万科地产销售额
5000
0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
房地产行业销售额 2988 3935 4863 6032 7671 10010 10455 11698 13187 14787 16508 18358 20346 22484 24322 26270 万科地产销售额 19.26 23.47 33.48 44.22 62.19 80.85 105.10 136.63 177.62 230.91 300.18 390.23 507.30 659.49 857.34 1114.5
万科地产销售额
增长率
业绩也跑赢了大市。过
去三年，全国商品住宅 销售金额的复合增长率
万科每年销售额变化情况
万科CAGR=30.0%
为33.7%，而万科销售 收入的复合增长率则达 到93.7%。市场占有率 从2005年的不足1%， 提高到2.07%。
1500.00 1000.00
500.00 0.00
2001
❖2005-2008战略目标
1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元；
利润
万科前二十年的业务链
结构变化
第二阶段：专业化 作“减法”
第一阶段：多元化
以房地产为方向或 核心的多元化业务
（作“加法”）
工业、商贸、房地产、 文化传播和股权投资五大 业务
全国性 扩张ห้องสมุดไป่ตู้
客户细分策 略、产品系
列化
见后续分析） ❖无论是私下还是公开场合，万科5底0特年都律起表，家示同于 美第合国一，房次专地业注务住产整宅巨头上全帕国市性后尔扩加迪速张是； 其8IC0M年学公并习司购，标杆公量，司管转 理那向 和么注客从重户于细最质分初，公 州的司 、学在 40习2个5个 地标杆0司7新5年8鸿年出来现基首公
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
160.0% 140.0% 120.0% 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0%
按照30%的复
万科地产销售额 33.48 44.22 62.19 91.60 139.50 212.30 523.60 680.68 884.88 1150.35
一、适时而变的企业发展战略
万科发展史上的四个阶段
近年来万科内部演变 的主要行动 ❖2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细
化和产业化，1000亿和100亿
❖2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔 迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工 具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标 准化、产品复制
❖2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专 业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操 作一线”的组织架构：职能集权、专业放权
从万科的发展 战略说起
❖2004－2014战略目标
1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
增长率
33.5% 32.1% 40.6% 47.3% 52.3% 52.2% 146.6% 30.0% 30.0% 30.0%
合增长率，最 迟在2010年实
现千亿目标
万科地产销售额
增长率
数据来源：数据来自万科年报，08年按照最保守的增长速度50%估算
从万科近年来的发展战略来看，其
发展轨迹越来越类似帕尔迪（详情 奠定专业 化路线
无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。 如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业 学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了 可引领企业持续发展的管理优势。
对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟： “有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时 间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上， 20%是投资性的决策”。