周三多管理学--第二篇决策与计划
周三多《管理学》(第3版)-决策与决策方法课后习题详解(圣才出品)
第二篇决策与计划第五章决策与决策方法1．如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？答：（1）决策的含义决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
具体理解如下：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。
②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
③决策的目的是解决问题或利用机会，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
（2）决策的原则①决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
决策最优的原则是：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；③准确预期到每个方案在未来的执行结果。
②最优决策条件不能满足的原因：①组织内外存在的很多因素对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。
（3）决策的依据管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
管理者在决策之前以及决策过程中应尽可能通过多种渠道收集信息作为决策依据。
管理者在收集信息时，要进行成本—收益分析。
只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。
适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展？答：迄今为止，决策理论经历了古典决策理论、行为决策理论和新发展的决策理论三个阶段。
（1）古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。
这一理论认为应从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
周三多管理学--第二篇决策与计划
决策的分类
初始决策（零起点）和追踪决策（非零起点） 程序化决策（涉及例行问题），非程序化决策
（涉及例外问题） 确定型决策：每个方案只有一个确定结果
风险型决策：每个方案有多个结果，但知各结 果出现的概率 不确定型决策：不知道每个方案有几种结果， 或不知道各结果出现的概率
定性决策方法：集体决策方法
1. 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控 制等管理活动的基础
2. 计划工作具有普遍性和秩序性。最主要的秩序表 现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。
3. 计划工作要追求效率
计划的类型
业务计划：供、产、销、物 财务计划：财 人事计划：人 财务计划和人事计划是为业务计划而服务的，是围 绕业务计划而展开的
决策的过程
诊断问题(识别机会) 获取高质量的信息并仔细地解
释它，就会提高做出正确决策的可能性
明确目标 确定想要获得的结果的数量和质量 拟定方案 必须把试图达到的目标铭记在心，而且要
提出尽量多的方案。
筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，
并确定最满意的方案。
执行方案 评估效果
执行方案
—目标市场确定——产品定位
战略制定的原则：扬长避短；趋利避害；满足顾客
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身
知利危 识长短
目标市场
扬长避短 趋利避害 满足顾客
外部一般环境(天)
政治环境：国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政 策、法令等。
经济环境。宏观经济环境指一个国家的人口 数量及其增长趋 势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标 能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要 指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、 储蓄情况、就业程度等。
(完整版)管理学(周三多第三版)(打印版)
第1章管理活动与管理理论1、管理的定义、五种职能及其相互之间的关系。
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
●解释:1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5)管理的目的是为了实现既定的目标管理的职能：信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新.●各种管理职能的关系:1)信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。
2)决策既与其他管理职能有所交叉,又是计划、组织、领导和控制的依据.3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次.5)管理就是这些职能的不断循环2、管理理论形成与发展的代表代表人物及其观点？管理理论最早出现在西方,西方的管理理论可以划分为如下分支(按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。
●古典管理理论分为：科学管理理论和组织管理理论1）科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
代表人物有:弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利· L.甘特等。
a.泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）基本内容:工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离b.其他人的贡献吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化甘特：创造了“甘特图",提出了“计件奖励工资制"2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
代表人物有:亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。
a.法约尔的贡献（“5+6+14”）：五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
2 管理学第二章_(周三多_第三版) 2013春 2014春
特尔菲法
特尔菲法简介
特尔菲法的基本原理 特尔菲法的特点
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关于兰德公司
兰德公司(Research and Development ，简称RAND）是美国 非盈利性的研究和咨询服务机构,主要对国家安全和公共福利方 面的各种问题进行系统的跨学科分析研究。 1948年由福特基 金会提供资金正式成立。总部设在加利福尼亚州。 兰德公司是美国的一所智库。在成立之初主要为美国军方提 供调研和情报分析服务。其后，这个组织逐步扩展，并为其它政 府以及盈利性团体提供服务。兰德拥有1600名左右的员工。
4项原则： a.对别人的建议不作任何评价
b.建议越多越好
c.鼓励独立思考 d.可以补充和完善已有的建议 （2）名义小组技术 （3）德尔菲技术
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怎样让核桃自动裂开？
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应用案例——让核桃自动裂开
某蛋糕厂为了提高核桃裂开的完整率，对“如何使核 桃裂开而不破碎”进行了一次小型的头脑风暴会议，会上 大家提出了近100个奇思妙想，但似乎都没有实用价值。 其中有一个人提出：“培育一个新品种，这种新品种 在成熟时，自动裂开”。 当时认为这是天方夜谭，但有人利用这个设想的思路 继续思考，想出了一个核桃被完好无损取出而简单有效的 好方法：在外壳上钻一个小孔，灌入压缩空气，靠核桃内 部压力使核桃裂开。
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高 转变 业 务 增 长 率 明星 幼童 放弃
金牛
瘦狗
清算
低 高
相对竞争地位
低
巨人与史玉柱
波 士 顿 矩 阵 组 合 图
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2.4 决策的方法
二、定量决策方法
2. 价值分析法 确定投入的多少以及 投入的方式，以求最 小的成本获得最大的 回报 1. 线性规划法 在一组线性约束条 件下，求解线性目 标函数的最优解
周三多《管理学原理与方法(第五版)》6-8(第二篇决策)
周三多《管理学原理与方法(第五版)》6-8(第二篇决策)周三多,管理学第二篇第六章决策第七章计划与计划工作第八章计划的实施决策周三多,管理学第六章第一节第二节第三节第四节第五节决策决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的定义决策的原则决策的依据决策的定义从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策——杨洪兰，1996决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程——周三多，1999周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的定义决策的原则决策的依据决策的定义(续)本书中决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的定义决策的原则决策的依据决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件：获得与决策有关的全部信息了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法现实中实现最优的条件往往难以达到周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的定义决策的原则决策的依据决策的依据管理者在决策时离不开信息数量和质量信息的成本：进行成本-收益分析决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的类型可按不同的标准对决策进行分类(一)长期决策与短期决策长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备决策的类型与特点决策的类型决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的类型(续)(二)战略决策、战术决策与业务决策战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响8决策的类型与特点决策的类型决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的类型(续)(三)集体决策与个人决策集体决策：指多个人一起作出的决策个人决策：指单个人作出的决策决策的类型与特点决策的类型决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法(四)初始决策与追踪决策初始决策：在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的类型(续)(五)程序化决策与非程序化决策程序化决策：对例行问题的决策非程序化决策：对例外问题进行的决策(六)确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策：在稳定(可控)条件下进行的决策风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策决策的类型与特点决策的类型决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的特点6.动态性5.过程性1.目标性决策的类型与特点决策的类型决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法决策的特点4.满意性2.可行性3.选择性周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的理论古典决策理论基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用1决策的类型与特点决策的理论古典决策理论行为决策理论回溯决策理论决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益12决策的过程与影响因素决策的方法234周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的理论(续)行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则(西蒙)影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等12345决策的类型与特点决策的理论古典决策理论行为决策理论回溯决策理论人是有限理性的决策者容易受知觉偏差的影响决策者选择的理性是相对的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案13决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的理论(续)回溯决策理论：双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用决策的类型与特点决策的理论古典决策理论行为决策理论回溯决策理论决策的过程与影响因素决策的方法周三多,管理学决策过程诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的过程诊断问题，识别机会决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息决策的类型与特点识别目标决策的理论决策的过程与影响因素决策的过程决策的影响因素目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定备选方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题决策的方法评估备选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险16周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的过程(续)作出决定仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案决策的类型与特点选择实施战略决策的理论决策的过程与影响因素决策的过程决策的影响因素制定相应的具体措施，保证方案的正确实施确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整决策的方法监督和评估不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析17周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的影响因素1、环境环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择过去的决策是目前决策的起点过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的过程决策的影响因素2、过去决策3、决策者对风险的态度决策是有风险的决策者对风险的态度会影响其对方案的选择18决策的方法周三多,管理学决策的定义、原则与依据决策的影响因素(续)4、伦理决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的过程决策的影响因素5、组织文化6、时间决策的方法时间敏感型决策知识敏感型决策。
管理学 周三多 第二篇
一 决策：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
解释 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会二 决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件： 1容易获得与决策有关的全部信息 2真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案 3准确预测每个方案在未来的执行结果三 决策的依据 1管理者在决策时离不开信息 2数量和质量的要求3进行成本－收益分析4适量的信息是决策的依据四 决策的理论（一）古典决策理论 基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用（二）行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等决策的特征：不确定性、主观偏好和序惯性(路径依赖)决策有限理性：人的认知能力是有限的，受各自价值观、能力、经历的限制，决策者只能在比较全面了解组织目标和要求、比较充分了解备选方案的情况下，作出比较合理的决策，获得足够满意的效果。
决策的过程 （一）诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息（二）明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量（三）拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题（四）筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险（五）执行方案 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力（六）评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程决策的影响因素一 环境因素（一）环境的稳定性 环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行;环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行（二）市场结构 垄断程度高——以生产为导向;竞争程度高——以市场为导向（三）买卖双方在市场的地位 买方市场——以生产条件与能力为出发点 ;买方市场——以市场需求为出发点二 组织自身的因素（一）组织文化 保守型与进取型组织文化 有无伦理精神（二）组织的信息化程度 高信息化有利于提高决策的效率和质量（三）组织对环境的应变模式 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等三 决策问题的性质（一）问题的紧迫性 时间敏感型决策 知识敏感型决策（二）问题的重要性 问题重要性对决策的影响是多方面的： 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱四决策主体的因素（一）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（二）个人能力 对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（三）个人价值观 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（四）决策群体的关系融洽程度 影响较好方案被通过的可能性 影响决策的成本决策方法一 定性决策方法（一）集体决策方法1头脑风暴法:针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：1各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 2建议不必深思熟虑，越多越好 3鼓励独立思考、奇思妙想 4可以补充完善已有的建议 5其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议;召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见步骤：1根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 2将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料 3管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见 4如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案（二）有关活动方向的决策方法1经营单位组合分析方法：由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限2政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征,用一个3×3的类似矩阵的形式表示二 定量决策方法（一）确定型决策方法：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等（二）不确定型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策（三）风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策三 计算机模拟决策方法 四 决策模式演练计划与计划工作计划的（名）是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
(完整版)管理学重点整理周三多
一、总论（一）、管理活动与管理理论1、管理的概念：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、管理者的技能:1)、技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2）、人际技能：是指成功地与别人打交道和别人沟通的能力。
3）、概念技能：是指生产新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
3、亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点（萌芽和基础）认为分工是增进劳动生产力的重要因素：4、科学管理理论（重要和奠基）——泰罗1）工作定额：泰罗在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块实验2）标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器材料，并使作业环境标准化3）能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人4）差别计件工资制5）计划职能和执行职能相分离。
5、组织管理理论——法约尔（对管理学的划分）五大职能：1）计划：预测未来并制定行动方案2）组织：建立企业的物质结构和社会结构3）指挥：使企业人员发挥作用4）协调：让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐5）控制：保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所有下达的命令6、行为管理理论——梅奥的霍桑试验1）内容：工作场所照明实验、继电器装配室实验、大规模访谈、接线板接线工作室实验2）、结论：A、工人是社会人，而不是经纪人B、企业中存在着非正式组织C、生产率主要取决于工人的工作态以及他和周围人的关系二、决策与计划（一）、决策与决策方法1、决策的概念：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
2、决策的原则：1）容易获得与决策有关的全部信息2）真是了解全部信息的价值所在，并据此拧订出所有可能的方案3）准确预测每个方案在未来的执行结果3、集体决策方法1）头脑风暴法——奥斯本2）名义小组技术3）德尔菲技术4、企业经营单位组合分析图：1）“瘦狗”型：采取收缩甚至放弃的战略2）“幼童”型：向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转型，如果无法转型应当放弃该领域3）“金牛“型：这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要4）“明星“型：企业应该不失时机投入必要的资金，扩大生产规模5、解不定型决策为题的方法：1）小中取大：比较哪种方案的最低收益最高2）大中取大：比较哪种方案的最高收益最高3）最小最大后悔值：后悔值=该情况下各方案中最大收益—该方案该情况下的收益找出各方案的最大后悔值选择最大后悔值中最小的方案（二）、计划与计划工作1、战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
周三多管理学决策与决策方法
名义小组技术：
选择一些对要解决的问题有研究或有经验的 人作为小组成员，并向他们提供与决策问题 相关的信息
小组成员各自先不通气，独立地思考，提出 决策建议
召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案
小组成员对全部备选方案投票，产生大家最 赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提 交管理者作为决策参考
买方市场——组织作为卖方，以市场需求为出发点
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决策与决策理 论
决策过程
决策的影响因 素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
决策方法
思考题
决策的影响因素（续）
组织自身的因素
（1）组织文化
保守型与进取型组织文化 有无伦理精神
（2）组织的信息化程度
高信息化有利于提高决策的效率和质量
表1 汽车购买决策过程中的标准及权重
标准
重要性 标准
重要性
价格
10
车内舒适性 8
耐用性
5
维修记录 5
性能
3
操控性能 1
筛选方案
使用预定的决策标准对各种方案进行排序
备选方案
价格 车内舒 耐用 维修记 性能
适性 性
录
吉普指南者 2 10
8
7
5
福特福克斯
9
6
5
6
8
梅赛德斯C230 8
5
6
6
4
庞蒂克G6
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决策与决策理 论
集体决策方法（续）
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
思考题
德尔菲技术：
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7、方案（规划）是一个综合性的计划，它包括目标、 政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用 的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。
8、预算是一份用数字表示预期结果的报表。
计划编制过程
④确定计划的前提条件
过去
从过去找出 一些规律
第七章 战略性计划与计划实施
战略性计划指应用于整体组织的，为组织未 来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境 中地位的计划。
战略性计划的内容： 1. 战略环境分析：通过对外部环境和内部条
件分析，认识机会、威胁、优势、劣势和顾 客需求 2. 战略选择
战略环境分析
天（一般环境）：政治、经济、社会、技术、自然 地（行业环境）：竞争力量分析 彼（竞争对手） 已（企业自身）：价值链 顾客（目标市场）：总体市场分析——市场细分—
在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻 辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的 理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对 待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻 求最佳方案。 6. 除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进 决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
评估效果
对方案执行效果的评估是指将方案的实际执 行效果与管理者当初所设立的目标进行比较， 对发现的偏差找出原因，并采取相应措施。
决策不是一次性的静态过程，而是一个循环 往复的动态过程。
第三节 决策的影响因素
环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖 双方在市场的地位
组织自身的因素：组织文化；组织的信息化 程度；组织对环境的应变模式
牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位。 金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一 部分幼童单位。 政策指导矩阵(荷兰皇家 – 壳牌公司)
高 市场增长率
•
幼童
明星
低
瘦狗
金牛
低
相对市场份额
高
强
中
相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地 位、生产能力、产品研究和开发等因素
3
为其他单位提 供资金支持
确定型决策的方法：线性规划、量本利分析 风险型决策的方法： 最大期望收益准则：期望收益值 最大期望效用准则：期望效用值 面对小概率事件需要注意风险 多阶段决策问题与决策树 计算机模拟决策方法
方案枝
２ １
３
决策点
状态点
状态枝 收益值
2040万
新建生产线
1
销路好 0.7 销路一般 0.3
个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
决策群体的关系融洽程度：影响较好的行动方案被 通过的可能性；影响决策成本。
集体决策与个人决策
优点：群策群力 能更大范围地汇总信息； 能拟订更多的备选方案； 能得到更多的认同； 能更好地沟通； 能作出更好的决策 缺点：花费更多的时间；产生从众现象；责
收益
销路好 销路 销路 小中 一般 差 取大
改造生产 180
120 -40 - 40
线
（60） （0） （56）
大中 最小最 取大 大后悔
值
180 60
新建生产 240 100 -80 - 80 240 96
线
（0） （20） （96）
外包生产 100
70
16
16
（140） （50） （0）
100 140
2、目标 3、战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利
用资源的总计划。 4、政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或
理解书。它允许对某些事情有酌情处理的自由。
计划的层次体系
5、程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。 它详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序 对必要的活动进行排列。
6、规则。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动， 其本质是一种管理决策。它是最简单形式的计划。
内的行动任务的具体安排。 联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地
交织在一起决策活动为组 织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式 的选择；计划工作是对决策工作在时间和空间两 个维度上进一步的展开和细化
方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障 方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的
影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远 或全局的影响。必要时，还应作出相应补偿。 方案的实施需要得到员工的支持： 将目标分解，实行目标责任制；（责） 善于授权，做到责权对等；（权） 设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩 （利）
—目标市场确定——产品定位
战略制定的原则：扬长避短；趋利避害；满足顾客
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身
知利危 识长短
目标市场
扬长避短 趋利避害 满足顾客
外部一般环境(天)
政治环境：国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政 策、法令等。
经济环境。宏观经济环境指一个国家的人口 数量及其增长趋 势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标 能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要 指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、 储蓄情况、就业程度等。
6
9
确保它们获得足够的资源，以维持自身 的有利市场地位
2 选择时机放弃
5
分配足够资源 推动其发展
8
分配更多资源以 提高其竞争力
1 尽快放弃
4 选择时机放弃
7
最有前途的应得 到迅速发展，其 余则需逐步淘汰
弱
吸引力弱
吸引力中等
吸引力强
市场吸引力取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法则限制等因素
确定型决策和风险型决策的方法
战略计划：长期性与整体性。它的实施是组织活动 能力的形成与创造过程。战术性计划的实施是对已 经形成的能力的应用。
具体性计划和指导性计划
程序性计划和非程序性计划
使
抽象
命
目标
计划的 层次体系
战略
政策
程序
规则
方案：一项综合性的计划
具 体
预算：数字化的计划
计划的层次体系
1、目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上 应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质， 是决定此组织区别于彼组织的标志。
组织的信息化程度：信息化程度对决策的影响主要 体现在其对决策效率的影响上。另外，在高度信息 化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也 易得到反馈，进而使决策方案能根据实际情况进行 调整。
组织对环境的应变模式：随着时间的推移，组织对 环境的应变方式趋于稳定。
决策问题的性质
问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非 常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识 敏感型决策。时间敏感型决策中，快速行动要比如 何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为 知识敏感型决策。
第五章 决策与决策方法
决策是管理者识别并解决问题或利用机会
主体
目的
的过程。
本质
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。因 为最优原则需要：全部有关信息；了解所有信 息价值，穷举方案；准确预测执行后果
决策的依据是适量的信息
决策的理论---古典决策理论
古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的，假设作 为决策者的管理者是完全理性的
任不明等
决策的分类
初始决策（零起点）和追踪决策（非零起点） 程序化决策（涉及例行问题），非程序化决策
（涉及例外问题） 确定型决策：每个方案只有一个确定结果
风险型决策：每个方案有多个结果，但知各结 果出现的概率 不确定型决策：不知道每个方案有几种结果， 或不知道各结果出现的概率
定性决策方法：集体决策方法
头脑风暴法
原则（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考，奇思妙想； （4）可以补充和完善已有的建议。
名义小组技术：独立思考，提出决策建议；陈述各
自意见；投票
德尔菲技术：选择专家；独立发表意见；反馈；统一
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 纵轴—业务增长率；横轴—相对竞争地位 扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金
决策的过程
诊断问题(识别机会) 获取高质量的信息并仔细地解
释它，就会提高做出正确决策的可能性
明确目标 确定想要获得的结果的数量和质量 拟定方案 必须把试图达到的目标铭记在心，而且要
提出尽量多的方案。
筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，
并确定最满意的方案。
执行方案 评估效果
执行方案
A
改进生 产线
紧急
2000万 安装
B 1550 销路好 0.7
3 加班与
2
外包 4
销路差 0.3
3000万元 -200 万
1500万元 2000万元 500万元
不确定型决策方法
悲观法：小中取大 乐观法：大中取大 最小最大后悔值法
某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状
态下的最大收益-该方案在该自然状态下的
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程度和文化水平、宗 教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
技术环境：与经营活动有关的技术手段的发展变化，还有国家 的科技相关政策；该领域的技术发展动态和研究开发费用总额； 技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等。
第六章 计划与计划工作
计划：用文字和指标形式所表述的、组织以 及组织内不同部门和不同成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的管理 文件。
计划工作是对决策所确定任务和目标提供一 种合理的实现方法。