周三多管理学总结
周三多第三版管理学知识要点总结
管理管理管理管理：是指组织（载体）为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源（对象）的过程（本质）。
古典管理：形成于十九世纪末和二十世纪初的美欧，主要分为科学管理理论和组织管理理论。
科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
行为科学：是与研究人的行为规律有关的诸学科，如哲学、精神病学、心理学、生物学和社会学等。
这些学科都从不同的角度研究人的行为。
目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
社会责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
计划：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
组织：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
非正式组织：企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。
这就构成一个体系，称为“非正式组织”。
组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
战略性计划：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
特色优势战略：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
决策：管理者（主题）识别并解决问题（目的）的过程（本质），或者管理者利用机会（目的）的过程（本质）。
管理学(周三多)复习总结
《管理学》――原理与方法周三多（第四板）——复旦大学出版社第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一：人类活动的特点1：目的性人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3：知识性人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
二：管理的必要性1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。
2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。
3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。
三：管理的概念几种代表性的观点1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
——法约尔1916年提出2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。
这种表述突出了人际关系和人的行为。
6：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7：管理就是决策。
——1978赫伯特。
西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a：管理的目的是为了实现预期的目标b：管理的本质就是协调c：协调必定产生在社会组织当中d：协调的中心是人e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术第二节管理的职能与性质一：管理的职能许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
专插本管理学(周三多版)知识点总结
1.管理学的性质就是管理的二重性:与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性2．**管理既是一门科学，又是一种艺术管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的统一。
（1）管理的科学是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题和解决问题的科学的方法论（2）管理的艺术是指能熟练地应用管理知识，并通过一定的技巧达到某种效果。
（3）管理是科学与艺术的结合。
科学性：A 、管理是有一定的规律可以遵循的，这些规律具有客观性。
B 、管理学为管理工作提供了指导性理论、原则、方法和技术。
艺术性：在实践中，必须灵活运用管理理论和方法；经验和技巧都很重要。
统一性：在管理中，科学性与艺术性相辅相成。
3.泰罗科学管理理论要点：（1）工作定额。
（2）标准化。
（3）能力与工作相适应。
（4）差别计件工资制。
（5）计划职能与执行职能相分离4.法约尔一般管理（组织管理）理论要点：理论要点：管理的五种职能、企业的六种基本活动、一般管理的十四条原则。
（1）管理的五种职能是指：计划，组织，指挥，协调，控制。
（2）企业的六种基本活动是指：1技术活动2商业活动3财务活动4安全活动5会计活动6管理活动（3）管理的十四条原则是指：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
5**学习型组织与传统型组织的不同之处主要体现在6个方面：（1）对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。
（2）在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。
（3）在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。
（4）传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应（5）传统组织认为产品和服务是组织竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。
(完整版)管理学重点整理周三多
一、总论（一）、管理活动与管理理论1、管理的概念：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、管理者的技能：1）、技术技能：是指管理者掌握和熟悉特泄专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2）、人际技能：是指成功地与别人打交道和别人沟通的能力。
3）、概念技能：是指生产新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
3、亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点（萌芽和基础）认为分工是增进劳动生产力的重要因素：4、科学管理理论（重要和奠基）一一泰罗1）工作泄额：泰罗在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块实验2）标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器材料，并使作业环境标准化3）能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人4）差别计件工资制5）计划职能和执行职能相分离。
5、组织管理理论一一法约尔（对管理学的划分）五大职能：1）计划：预测未来并制泄行动方案2）组织：建立企业的物质结构和社会结构3）指挥：使企业人员发挥作用4）协调：让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐5）控制：保证企业中进行的一切活动符合制泄的计划和所有下达的命令6、行为管理理论一一梅奥的霍桑试验1）内容：工作场所照明实验、继电器装配室实验、大规模访谈、接线板接线工作室实验2）、结论：A、工人是社会人，而不是经纪人B、企业中存在着非正式组织C、生产率主要取决于工人的工作态以及他和周围人的关系二、决策与计划（一）、决策与决策方法1、决策的槪念：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一立时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
2、决策的原则：1）容易获得与决策有关的全部信息2）真是了解全部信息的价值所在，并据此拧订出所有可能的方案3）准确预测每个方案在未来的执行结果3、集体决策方法1）头脑风暴法一一奥斯本2）名义小组技术3）徳尔菲技术4、企业经营单位组合分析图:相对竞争地位1） “瘦狗”型：采取收缩甚至放弃的战略2） “幼童”型：向该业务投入必要的资金，以提髙市场份额，使其向“明星"型转型,如果无法转型应当放弃该领域3） “金牛“型：这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要 4） “明星“型：企业应该不失时机投入必要的资金，扩大生产规模 5、解不定型决策为题的方法：1） 小中取大：比较哪种方案的最低收益最高 2） 大中取大：比较哪种方案的最髙收益最髙 3） 最小最大后悔值：后悔值=该情况下$方案中最大收益一该方案该情况下的收益 找出各方案的最大后悔值 选择最大后悔值中最小的方案（二） 、计划与计划工作1、 战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在 环境中的地位的计划。
管理学原理周三多
管理学原理周三多在管理学领域，有一条原理被广泛认可，那就是“周三多”原理。
这个原理的提出者是美国管理学家亨利·周三多，他认为管理者在决策时应该综合考虑多方面的因素，而不是片面追求某一方面的利益。
接下来，我们将深入探讨“周三多”原理在管理学中的应用和意义。
首先，根据“周三多”原理，管理者在制定决策时应该全面考虑各种因素。
这些因素包括但不限于经济、社会、环境、法律等多个方面。
举个例子，一个企业要进行产品升级，管理者需要考虑到产品的市场需求、技术可行性、成本控制、竞争对手等多个因素，而不是只关注产品的质量或者只追求利润最大化。
只有全面考虑各种因素，才能够制定出更加科学、合理的决策。
其次，“周三多”原理还要求管理者在决策时要注重平衡各种利益。
在企业管理中，不同的利益相关方往往会有不同的诉求，管理者需要在这些利益之间寻求平衡。
比如，在员工福利和企业利润之间，管理者需要找到一个平衡点，既要保障员工的权益，又要确保企业的盈利。
只有平衡各种利益，才能够实现长期的可持续发展。
另外，“周三多”原理还强调了管理者在决策时要注重风险管理。
在管理过程中，风险是不可避免的，而管理者需要做的是在风险和回报之间进行权衡，找到一个最优的决策方案。
管理者需要全面评估各种风险因素，采取相应的措施来规避风险，保障企业的稳定发展。
最后，“周三多”原理还要求管理者在决策时要注重社会责任。
在现代社会，企业不仅仅是为了盈利而存在，更要承担起社会责任，关注员工福利、环境保护、公益事业等。
管理者需要考虑到企业的发展与社会的发展之间的关系，积极履行社会责任，推动企业和社会共同进步。
综上所述，“周三多”原理在管理学中具有重要的意义。
管理者在决策时要全面考虑多方面的因素，平衡各种利益，注重风险管理，履行社会责任，才能够制定出更加科学、合理的决策，推动企业持续健康发展。
希望各位管理者能够深入理解“周三多”原理，并在实践中加以运用，为企业的发展贡献自己的智慧和力量。
周三多版《管理学原理》重点归纳
周三多版《管理学原理》重点归纳管理学原理是管理学的基础课程之一，通过对管理学基本原理的学习和理解，可以提高对组织和管理的认识与理解，提升管理水平。
下面将对周三多版《管理学原理》的重点内容进行归纳。
一、管理学的概述1.管理学的基本概念：管理的定义、管理学的研究对象、管理学的特点等。
2.管理学的发展历程：科学管理学、人际关系学、管理科学、行为科学等发展过程和主要特点。
二、管理学的基本理论1.组织与管理：组织的定义、组织的类型、组织结构和组织设计等。
2.领导与决策：领导的概念、领导类型、领导风格和领导力开发等。
3.沟通与协调：沟通的定义、沟通过程、沟通方式和沟通技巧等。
4.激励与工作动力：激励理论、激励方式、工作满意度和工作动力等。
5.控制与监督：控制的基本概念、控制过程和控制方式等。
三、组织行为学1.个体行为与组织：个体行为的特点、个性与个体行为、个体行为的动机和满足需求等。
2.小组与团队：小组的功能和特点、团队的构建与发展、团队决策和团队动力等。
3.领导与管理：领导与权力、领导风格和领导行为、领导角色和领导态度等。
4.组织文化与组织变革：组织文化的形成与特点、组织变革的原因和过程等。
四、管理学的实践应用1.组织的设计与管理：组织架构设计、人力资源管理、组织绩效管理等。
2.管理决策与战略管理：管理决策的基本步骤和决策方法、战略管理的概念和过程等。
3.企业创新与研发管理：创新管理模式、创新思维和组织创新能力培养等。
4.跨国公司管理：跨国公司的特点、跨国公司的组织结构和经营策略等。
5.管理伦理与社会责任：管理伦理的概念和原则、企业社会责任的实践和效果等。
以上仅为《管理学原理》课程的部分重点内容归纳，通过对这些理论和概念的学习和理解，可以加深对管理学原理的认知，提高管理水平。
同时，也能够为未来的管理实践奠定坚实的基础。
周三多管理学第七版知识点总结
周三多管理学第七版知识点总结简介周三多管理学第七版为管理学领域的经典教材之一，涵盖了管理学的各个方面内容。
本文将对周三多管理学第七版中的知识点进行全面、详细、完整且深入的探讨。
一、管理学的基本概念1.1 管理学的定义及特点•管理学是研究组织、计划、领导和控制等管理活动的学科。
•管理学的特点包括科学性、综合性、应用性和实践性。
1.2 管理学的起源和发展•管理学起源于古代文明社会，经历了工业革命和科学管理运动的影响而得以发展壮大。
1.3 管理学的基本理论•管理学的基本理论包括科学管理学、行为管理学、系统管理学和辩证管理学等。
二、管理的职能与活动2.1 管理的职能•管理的职能分为计划、组织、领导和控制四个方面。
2.2 管理的活动•管理的活动包括决策、沟通、激励和协调等。
2.3 管理者的角色•管理者的角色包括总体管理角色、亲和角色和冲突角色等。
三、组织与管理环境3.1 组织的基本概念•组织是为了达成共同目标而协调和整合资源的社会系统。
3.2 组织的结构与设计•组织的结构包括垂直结构和水平结构等。
3.3 组织的环境•组织的环境分为内部环境和外部环境。
3.4 管理的环境分析•管理的环境分析包括SWOT分析和PESTEL分析等。
四、领导与决策4.1 领导与管理•领导和管理是密切相关但不同的概念。
4.2 领导的基本特征•领导的基本特征包括影响力、目标导向和人际关系等。
4.3 领导的风格与行为•领导的风格包括权威型、民主型和亲和型等。
4.4 决策的过程与方法•决策的过程包括问题定义、信息收集和方案评估等。
五、组织行为与人力资源管理5.1 组织行为的基本概念•组织行为是研究员工个体行为和集体行为的学科。
5.2 组织文化与组织氛围•组织文化指组织的共同价值观和行为准则等。
5.3 人力资源管理的基本内容•人力资源管理包括招聘、培训、绩效管理和员工关系等方面的内容。
5.4 团队建设与领导力发展•团队建设和领导力发展对于组织的成功起着重要作用。
管理学(周三多第3版)知识点总结
亚当·斯密的劳动分工理论
认为分工可以提高劳动生产率，是管理的基本原理之一。
巴贝奇的作业研究
对生产过程中的作业进行科学研究，以提高效率。
欧文的人事管理
关注员工的工作环境和生活条件，提倡人性化管理。
早期管理思想
亚当·斯密的劳动分工理论
认为分工可以提高劳动生产率，是管理的基本原理之一。
巴贝奇的作业研究
对生产过程中的作业进行科学研究，以提高效率。
管理学的研究对象与任务
研究对象
研究各种管理工作中普遍适用的原理和方法。
任务
从管理实践中总结、归纳、抽象和概括出对一切管理活动都具有普遍指导意义 的管理原理和方法，研究在特定社会制度和经济条件下具体管理活动的特殊性 及其应用。
管理学的研究对象与任务
研究对象
研究各种管理工作中普遍适用的原理和方法。
任务
02
强调组织结构的稳定性和规范性，通过规章制度实现管理。
古典管理理论的贡献与局限性
03
为管理学提供了基本概念和理论框架，但过于强调理性和忽视
人的因素。
古典管理理论
法约尔的管理过程理论
01
将管理过程划分为计划、组织、指挥、协调和控制五个职能。
韦伯的官僚制理论
02
强调组织结构的稳定性和规范性，通过规章制度实现管理。
组织设计
包括部门设计、职权设计、职责设计 、管理幅度和管理层次设计、信息传 递方式设计等内容。
组织变革
是指组织根据内外环境的变化，及时 对组织中的要素进行结构性变革，以 适应未来组织发展的要求。
从管理实践中总结、归纳、抽象和概括出对一切管理活动都具有普遍指导意义 的管理原理和方法，研究在特定社会制度和经济条件下具体管理活动的特殊性 及其应用。
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管理彼得·圣吉的学习型组织定义：学习型组织是指具有持续不断的学习、适应和变革能力的组织。
当今管理者所面临的最大挑战是变化。
正如管理学家彼得·德鲁克所言“当今世界，唯一不变的就是变化本身。
”建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。
建立学习型组织的技能（五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考普拉哈拉得和哈梅尔的核心能力理论定义：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
一项能力可以界定为企业的核心能力，必须满足以下五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须能创造顾客看重的关键价值；与竞争对手相比，竞争上具有独特价值；超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
计划计划与决策的关系区别：两项工作需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策为计划任务的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
目标管理定义：目标管理是一种过程和程序，它是组织上级和下级一起商定组织的共同目标，并由上级决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。
基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些分目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每一个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我管理，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标特点：目标管理具有目标体系是一种系统管理；实行参与管理是一种民主管理；实行自我控制是一种自觉管理；注重管理实践是一种成果管理实施过程：制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果；实施奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环优点：目标管理有助于组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效；目标管理有助于改进组织结构的职责分工；目标管理启发了自觉性调动了职工的主动性积极性创造性具有激励最用；目标管理促进了意见交流和相互了解改善了人际关系。
缺点：目标难以制定，组织内的许多目标难以定量化；目标管理的人际假设不一定存在；目标商定可能增加管理成本；有时奖惩不一定都能和目标成果相配合也很难保证公平性从而削弱了目标管理的效果；存在不灵活的危险滚动计划法定义：滚定计划法是一种定期修订未来的方法。
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐渐向前推移使短期计划、中期计划有机地结合起来。
优点计划更加切合实际并且使战略计划的实施更加切合实际；时长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；大大加强了计划的弹性网络计划技术优点该技术能清楚地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务关系的关键环节和路线；可对工程的时间进度与资源利用实施优化；可事先评价到达目标的可能性；便于组织和控制；易于操作并具有广泛的应用范围适用于各行各业以及各种任务。
组织组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式：组织纵向结构设计的结果是决策的层级化。
即确定了由上到下的指挥连以及链上每一级的职责关系，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及部门间的工作关系。
组织部门化的基本形式·职能部门化定义：就是按照基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求能够充分有效地发挥员工的才能调动员工的积极性；简化了培训，强化了控制，避免了重复，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气使得部门之间难以协调配合，部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“对面手”式的人才成长适用：品种单一、规模较小的企业·产品或服务部门化定义：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
优点：各部门专注于产品的经营并且充分合理地利用专有资产，提高专业化生产的效率水平，这有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献；有助于决策部门加强对企业产品和服务的指导和调整；为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向这势必会影响到企业总部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本适用：企业具有一定的规模·地域部门化定义：是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动继而设置管理部门管理其业务活动优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员既可以缓解当地的就业压力争取宽松的经营环境，也可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时还减少了许多外派成本也减少了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺且比较难控制；各地区可能会因存在只能机构设置重叠而导致管理成本过高适用：需要跨地区，开拓外部市场的大型企业·顾客部门化定义：就是根据目标顾客的不要利益需求划分组织的业务活动优点：企业可以通过设置不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构不合理，影响对顾客需求的满足。
·流程部门化定义：按照工作或者业务流程来组织业务活动。
优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，容易在组织内形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应缺点：部门间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。
适用：人员、材料、设备比较集中会业务流程连续是实现流程部门化的基础。
（发电厂）·矩阵型结构定义：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向的管理项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。
·动态网络图结构定义：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销的业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
典型的组织结构·直线制·职能制·直线职能制定义：指在组织内部既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的二维管理组织。
优点：权利高度集中，便于统一调配人财物等资源；各部门和各类人员实行专业化分工，职责清楚，有利于强化专业管理提高办事效率缺点：不同直线部门和职能部门间的目标不宜统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量；高度的专业化分工，使各职能部门只考虑本部门的工作，容易造成本位主义，出现摩擦和内耗；各部门之间信息沟通少横向协作差，信息传递路线长，造成组织的适应性差；职能管理人员只重视与其相关的专业领域因而不利于从组织内部培养“多面手”式的管理人才。
·事业部制（集中决策，分散经营）定义：企业按产品、地区或经营部门分别设立若干各事业部，从产品设计直到产品营销全部由事业部负责，各事业部实行独立经营、单独核算。
高层管理者只保留人事决策、财务控制以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。
优点：提高了管理的灵活性和适应性，发挥了事业部的主动性和积极性；有利于高层管理者摆脱日常行政工作集中精力做好有关企业大政方针的决策；各事业部在公司内外彼此之间开展竞争，比较成绩优劣，从而可以克服组织的僵化和官僚化；有助于培养“多面手”式的高层管理人才缺点：增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难相互支援较差；各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾企业整体利益的本位主义和分散主义倾向。
·矩阵制（打破了统一指挥原则，具有多重指挥线）定义：是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。
优点：将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况解决问题；具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化保持高度的适应性；把不同部门具有不同专长的专业人员组织在一起有利于相互启发集思广益攻克各种复杂的技术问题，它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性缺点：在资源管理方面存在复杂性；稳定性差；双重领导权责不清·委员会制优点：最大的优点集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种智能；如果实临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性缺点：决策速度慢；可能存在决策的折中性；集体决策责任不清·动态网络型结构定义：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销的业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性；建立在当今发达的信息网络基础上的组织合作，组织结构简单、精炼、效率高；其在运行过程中运用并行工程、串行工程来分解和安排各个参与组织的工作；它在技术上占有优势缺点：可控性太差；外部合作都是临时的，如果网络中的某一个合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险；项目都是临时的员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚程度也比较低组织的层级化扁平式组织结构优点：由于管理层级比较小，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；控制不呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度；下属缺少更多的提升机会锥型式的组织结构优点：由于管理层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层级间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接；同是时为下属提高更多的提升机会缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大；增加了高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性影响管理幅度的因素管理者和被管理者的工作能力；工作内容；工作条件；工作环境工作能力：工作内容和性质包括：主管所处的管理层级；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性工作环境：环境越不稳定各层主管人员的管理幅度越受到限制影响分权程度的因素组织规模的大小；政策的一致性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段授权的原则：重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则组织设计的原则：专业化分工的原则；统一指挥原则；控制幅度原则；权责对等原则；柔性经济原则；适当授权原则部门化的原则：因事设职和因人设职相结合的原则；分工与协助的原则；精简高效的部门设计原则人力资源管理在选择招聘方式时应注意的问题所需选聘人才的层次，高层次管理人才选拔应内部优先；企业经营环境的特点，外部环境剧烈变化时宜从外部选聘适合的人才；企业所处的发展阶段，处在成长期由于发展速度较快仅依靠内部选拔和培养无法跟上企业的发展应从外部选聘，处在成长后期与成熟期，企业积累了优秀的人力资源，内部选聘更好；企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要，企业战略不变时内部提升可以保证企业文化的传承；战略需要调整时宜从外部选聘绩效评估作用：绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；绩效评估为组织发展提供了重要的支持；绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”；绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据程序：确定特定的绩效评估目标；确定考评责任者；评价业绩；公布考评结果交流考评意见；根据考评结论将绩效评估的结论备案组织文化的塑造途径确定正确的组织价值观；强化员工的认同感；提炼定格；巩固落实在发展中不断丰富和完善领导领导与管理的关系领导的定义以及作用领导权力的来源领导的类型领导理论（领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论）密歇根大学的研究①密歇根大学的研究由李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化②结果发现两种不同的领导方式：工作导向型的领导行为，这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估，下属只是实现目标或任务绩效的工具而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心；员工导向型领导方式，这种领导者变现为关心员工并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系，他们关系员工的需要、晋级和职业生涯的发展。