企业战略管理的发展简介(doc 11页)
战略管理的发展历程
战略管理的发展历程战略管理是指企业为了实现长期目标，根据内外部环境及资源状况制定并实施的一系列决策和行动。
它是企业管理的核心内容之一，对于企业的发展起着重要的引导和指导作用。
下面将介绍战略管理的发展历程。
战略管理的起源可以追溯到20世纪50年代的美国。
当时，企业管理者开始意识到传统的规划方法无法应对日益复杂的商业环境，需要一种更加系统化、科学化的方法来指导企业发展。
于是，战略管理概念应运而生。
在20世纪60年代和70年代，战略管理理论逐渐形成并得到广泛应用。
迈克尔·波特（Michael Porter）的“五力分析”模型和“价值链理论”成为了战略管理的重要工具。
企业开始将战略管理纳入到企业决策的日常运作中，以实现市场竞争优势。
到了20世纪80年代和90年代，战略管理理论逐渐从传统的宏观层面转向了更加微观的企业内部管理。
企业开始注重内部资源和能力的开发，强调企业文化、组织结构及人力资源管理等方面的战略问题。
此时，企业开始注重战略的执行力和持续创新能力，将战略管理与绩效管理相结合，以实现战略目标的落地。
进入21世纪以后，随着信息技术的发展和全球化的加速，战略管理的重点又发生了一次转变。
企业开始注重创新的能力和速度，特别是数字化和网络化带来的变革。
同时，企业还开始注重社会责任和可持续发展，将可持续性纳入战略管理的考量范畴。
现如今，战略管理不仅仅是企业高层管理者的事情，也应该成为每个企业员工参与和推动的过程。
企业也不再局限于以往单一的竞争方式，而是开始注重合作、创新和开放式的战略思维。
战略管理已经成为企业管理必备的核心能力和竞争优势，对企业的发展和生存至关重要。
总结起来，战略管理的发展历程可以概括为从宏观层面到微观层面、从外部环境到内部资源、从战略规划到战略执行、从竞争优势到可持续发展的转变。
随着社会经济的发展和科技的进步，战略管理理论和实践也在不断演进。
未来，随着更多新技术的涌现和全球化的深入，战略管理将面临更多新的挑战和机遇，必将继续推动企业的发展。
企业战略管理的演变与发展
企业战略管理的演变与发展企业战略管理是指企业在面对竞争压力和市场变化时，通过制定明确的目标和战略来实现长期发展的一种管理方法。
随着时代的发展和市场环境的变化，企业战略管理也经历了演变与发展，从传统的静态规划到灵活的动态调整，从单一的竞争优势到多元化的竞争优势，为企业发展提供了更加有力的支撑。
在演变的过程中，企业战略管理从原来的规划型管理转变为战略管理，强调在战略制定上的主动性和灵活性。
传统的规划型管理注重长期规划和目标的设定，企业按照预先设定的方向和计划执行，缺乏对外部环境变化的敏感性和响应能力。
而战略管理则更加注重对竞争环境的分析和对市场机会的抓住，企业在制定战略时要考虑到内外部环境的变化，并采取相应的策略来应对。
战略管理强调了市场导向和创新能力，使得企业能够更好地适应市场需求，提高竞争力。
同时，企业战略管理的发展也体现在竞争优势的多元化上。
早期的企业战略管理主要关注竞争优势的建立和维持，企业通过产品差异化或成本领先等方式来获取竞争优势。
然而，随着竞争日益激烈和市场需求的多样化，单一的竞争优势已经无法满足企业的发展需求。
因此，企业战略管理转向了多元化竞争优势的构建，包括产品创新、品牌形象、渠道建设等多方面的努力。
多元化竞争优势使得企业能够在各个方面具备竞争力，提高市场份额和盈利能力。
此外，企业战略管理的发展还可以体现在战略实施与监控上。
传统的企业战略管理注重战略制定，但对战略的实施和监控缺乏有效的手段和机制。
随着信息技术的发展和管理理念的改变，企业战略管理逐步重视战略的实施和监控，并采用了一系列的管理工具和方法。
例如，制定绩效指标、构建战略控制系统、建立战略联盟等，帮助企业全面了解战略的实施情况和市场反馈，及时调整和优化战略，提高企业的竞争力和盈利能力。
总的来说，企业战略管理的演变与发展是适应市场环境变化和经济发展的需要。
从传统的规划型管理到现如今的战略管理，企业注重对市场的洞察力和应变能力，通过制定明确的目标和战略，确保企业在竞争中处于优势地位，并实现长期的发展。
战略管理的发展历程
战略管理的发展历程20世纪60年代以后,企业战略管理理论在西方世界获得很大发展。
第二次世界大战以后,世界经济有了长足进展,同时也带来了企业的繁荣。
为了应对激烈的竞争,企业更加注重内部及外部环境的变化,以便必要时能够及时调整发展方向。
自20世纪60年代开始,依时间跨度分割,企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段:经典的战略管理理论阶段、以竞争定位为基础的战略管理理论阶段, 以及以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段。
一、经典的战略管理理论阶段20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。
钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。
其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。
关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。
“设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
高层经理人应是战略制定的设计师,还必须督导战略的实施。
战略构造模式应是简单而又非正式的。
优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“计划学派”以安索夫为代表。
安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词在随后的管理学理论和实践中得到了广泛运用。
“计划学派”认为,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等等。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。
在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。
尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同,其核心思想主要体现在三个方面:(1)企业战略的出发点是适应环境;(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率;(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
我国企业战略管理学科的发展综述
我国企业战略管理学科的发展综述内容摘要：我国自20世纪80年代引入企业战略管理学科以来，企业战略管理学经历了一个从无到有的发展过程。
本文把我国企业战略管理学科的发展过程分为20世纪80年代的引入期、20世纪90年代的成长期和进入21世纪后的繁荣期三个时期，并对每个阶段的代表人物、代表著作及主要特点进行了分析，对我国企业战略管理学科的发展历程进行了系统的总结，以期为后续研究提供借鉴。
关键词：企业战略战略管理企业战略管理学科战略管理理论最早产生于20世纪60年代的美国，在半个世纪的发展过程中，战略管理理论的各种学派层出不穷，新的思维、新的观念接连不断。
与西方国家相比，我国战略管理理论发展起步较晚，战略管理学科经历了一个从无到有的发展过程。
20世纪80年代：企业战略管理学科的引入期改革开放前，我国实行计划经济管理体制，当时企业编制生产技术财务计划，是一种与计划经济体制相适应的企业内部计划管理形式。
20世纪50年代初，在进行高等学校院系调整中，工科院校去除了管理类专业，而文化大革命彻底否定管理科学是一门科学，致使高等院校中有限的管理类专业也被彻底停办了，管理学科在专业调整、合并与停办中消失。
党的十一届三中全会以来，我国经济体制进行了一系列的重大变革，实现了由社会主义计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变。
这为我国管理学科的发展包括战略管理学科的发展提供了基础。
改革开放之初，战略管理学科在我国进入了引入期，当时对于战略管理学科发展发挥重大作用的主要有五种力量：一是国家经委在培训全国大中型企业领导干部过程中推动了我国战略管理学科发展。
1979年3月，国家经委开始举办企业管理研究班，1980年与美国合作建立中国工业科技管理大连培训中心培训企业领导干部，国家经委根据国务院《关于加强企业管理若干问题的决定》，于1986年颁发了《企业管理现代化纲要》。
1987年国家经委、中央组织部、国家教委印发中共中央、国务院批准的《关于开展全国大中型企业领导干部岗位职务培训工作的报告》和国家经委、中央组织部印发《“七五”期间全国大中型企业领导干部岗位职务培训规划要点》，围绕《企业管理现代化纲要》成立由国家经委副主任张彦宁任主编的《企业管理现代干部必读》编委会，编辑了一套培训企业领导干部的丛书，其中重要的一本就是《现代企业经营战略》。
企业战略管理的发展评述
企业战略管理的发展评述
企业战略管理是企业管理中至关重要的一环，是企业实现长期发展的重要手段和保障。
随着市场经济和全球化经济的发展，企业面临着越来越复杂的挑战和机遇，企
业战略管理也发生了许多重要发展。
首先，企业战略管理由单一的战略制定向全面的战略管理转变。
战略制定只是企业战略管理的一个方面，现代企业更注重全面战略管理，包括战略制定、实施和评估
等多个环节，以确保企业战略的有效实施和不断改进。
其次，企业战略管理从单一的绩效考核向绩效管理转变。
传统的战略管理主要依赖于绩效考核，其缺点是过于注重单一绩效指标的量化，不能全面反映企业绩效水平。
现代企业更注重绩效管理，强调通过全面、多角度的考核标准和方法，实现对企业绩
效全面管理和协调。
另外，企业战略管理从以管理者为中心向以顾客为中心转变。
传统的战略管理注重企业内部管理，管理者制定战略，按照战略实施管理，但忽视了顾客的需求和满意度。
现代企业更加注重以顾客为中心的战略管理，强调以顾客需求和满意度为中心，
为顾客创造价值。
最后，企业战略管理由静态战略向动态战略转变。
传统的战略管理主要强调制定一份长期的战略计划，然后通过计划去实施和管理。
现代企业更加注重动态战略管理，强调不断调整和优化企业战略，以应对市场和环境的变化。
总体来说，随着经济和市场的变化，企业战略管理也在不断发展和改进，创新性和动态性越来越受到重视，从而为企业实现持续发展提供了更多的机遇和保障。
企业战略管理的发展评述
企业战略管理的发展评述摘要：企业战略管理是为了让企业在竞争激烈的市场中有竞争优势而制定的计划与实施一系列活动。
本文将简述企业战略管理的演变过程，包括SWOT分析、波士顿矩阵等工具的使用以及战略实施等方面。
同时，也会探讨企业战略管理未来的发展趋势。
关键词：企业战略管理、SWOT分析、波士顿矩阵、战略实施、未来趋势正文：一、企业战略管理的发展历程随着市场竞争的日益激烈，越来越多企业意识到制定战略计划的重要性。
在过去的几十年中，企业战略管理得到了长足的发展，从起初的战略制定，到后来的战略实施，再到现在的战略落地，企业战略管理已日益成熟。
1.1 第一阶段：战略制定先进的企业都知道要为未来做长远规划，并采用SWOT分析等工具制定企业战略。
其中SWOT分析就是一种策略评估工具，评估企业当前的强项、弱项、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以更精准地识别内部优势和弱点，同时抓住外部机遇和威胁，为制定战略决策提供了支持和参考。
1.2 第二阶段：战略实施在企业制定好战略之后，就需要考虑如何执行。
这一阶段需要关注资源的分配、组织的架构以及流程的优化等问题。
如果实施不力，企业将失去在市场竞争中的优势。
1.3 第三阶段：战略落地战略落地阶段是企业战略管理中最具挑战性的一步。
该阶段需要企业实现内部业务流程的协调配合，以及对外的市场竞争力量的抵御。
往往需要高效的组织架构、先进的技术和一支具有决策能力的管理团队来实现。
二、企业战略管理工具2.1 SWOT分析SWOT分析是一种评估企业能力和环境因素的方法。
通过对企业内外部环境的评估，熟悉企业的当前状态、机会和威胁，帮助企业发展战略。
2.2 波士顿矩阵波士顿矩阵是企业用来评估产品组合的一种方法，该方法主要关注公司目前产品组合的市场占有率和增长速度，旨在发现哪些产品有潜力成为公司未来的收入来源。
2.3 其它工具此外，还有许多其他的工具，如制定SMART目标、计算ROI、五力模型等。
企业战略管理概述
企业战略管理概述企业战略管理是指企业高层管理人员在企业发展过程中制定和执行战略的过程。
它涵盖了企业目标的确定、战略的制定、战略执行和战略评估等方面。
企业战略管理旨在通过对内外环境的分析和战略选择，为企业提供长期竞争优势，实现可持续发展。
企业战略管理包括了战略规划、战略实施、战略评估等环节。
首先，战略规划是对企业未来发展方向和目标进行规划和设定。
在制定战略规划时，企业需要考虑内外环境的因素，包括竞争对手、市场需求、技术变革等。
其次，战略实施是将制定好的战略转化为行动计划，并将其落实到实际操作中。
在战略实施过程中，需要考虑资源配置、组织结构调整、人员培训等方面的问题。
最后，战略评估是对企业战略执行过程中的效果进行评估和调整，以确保战略目标的实现。
企业战略管理的核心是战略选择。
战略选择是在企业内外环境的基础上，确定企业的发展方向和目标，选择合适的战略途径和竞争优势。
在战略选择过程中，企业需要考虑市场定位、产品竞争力和资源优势等因素。
同时，企业还需考虑是否进行垂直整合、品牌建设和国际化发展等战略选择。
企业战略管理的目的是为企业提供竞争优势，并实现可持续发展。
通过战略管理，企业能够更好地把握市场机遇，占据市场份额，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
同时，企业战略管理还可以优化资源配置，提高效率，减少浪费。
另外，企业战略管理还可以帮助企业应对市场变化和风险，提高企业的适应性和灵活性。
企业战略管理的实施需要企业高层管理人员的积极参与和领导。
高层管理人员需要具备全局观念和战略思维，能够分析和把握企业内外环境的变化。
同时，企业还需建立完善的战略管理体系，包括战略规划、战略执行和战略评估的相关流程和指标。
此外，企业还需要提高组织内部的沟通和协作，充分发挥各部门的作用，以实现战略目标。
综上所述，企业战略管理是企业善于把握市场机遇，优化资源配置，提高竞争力和盈利能力的重要管理手段。
它涉及到战略规划、战略实施和战略评估等方面，需要企业高层管理人员的积极参与和领导。
企业战略管理的发展评述
企业战略管理的发展评述企业战略管理是企业管理中的重要一环，它涉及企业的整体管理和长期发展规划。
随着市场竞争的日趋激烈，企业战略管理在发展历程中经历了不断的调整和变革。
本文在该背景下，对企业战略管理的发展历程进行评述。
1.传统企业战略管理模式在传统的企业战略管理模式中，企业制定的战略往往是以产品、市场为中心的。
企业主要通过研究市场，了解顾客需求，制定相应的产品规划和市场开拓计划。
这种模式的优点在于具有灵活性，可以根据市场的变化及时作出调整。
但是，它的缺点也十分明显。
这种模式忽视了企业自身的核心竞争力，忽略了内部资源的管理。
因此，企业战略管理模式需要不断地优化。
2.转型期的企业战略管理模式在经过传统企业战略管理模式的摸索和实践后，企业发现传统模式的很多弊端，开始逐渐摒弃这种管理方式，尝试一些新的模式。
在这个过程中，一些企业开始把人才管理放在了核心竞争力的位置，更加注重企业文化的建设和员工的培训。
企业开始通过加强对人才的吸纳和管理，来打造自己的核心竞争力。
这种模式的优点在于企业将员工视为企业内部最重要的资源，并对其进行合理的管理和培养。
同时，这种模式也缺点颇多，引发了企业内部的权力斗争，很多企业在执行中也没能很好地体现转型的价值。
3.现代企业战略管理模式在现代企业战略管理模式中，企业开始将分析和研究竞争环境及客户需求、挖掘企业自身优势和缺点，进行战略规划，并通过信息化手段来配合执行。
现代企业战略管理模式比较注重生命周期分析，从而确定在不同时期的发展策略，包括新产品导入、生产规模调整、销售策略制订等。
这种模式深入探索了管理模式的内在逻辑，效率得到了显著提升，企业类型多样化、服务性和社会化程度显著提高，因而实现了经济增长质量的大幅提升。
总而言之，企业战略管理的发展史上显著了每一个时期的进步与弊端。
但是，在不断的实践中，企业战略管理模式不断地完善、转型、革新。
企业需要严格执行现代战略管理模式，经营者需要以客户需求为核心，不断挖掘自身优势，适应不断变化的市场环境，做出正确的战略决策，才能获得长期的发展。
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企业战略管理的发展简历企业为了在竞争存活势必要做出的若干战略性抉择，包括：目标和对象定位，产品和服务的选择，在产品市场竞争中公司的定位，适宜经营范围和多元化的选择，组织结构、管理系统和协调策略的设计等。
战略管理所涉及的上述各种选择必须集成一体形成一套“处方”，此即战略，它对于企业的成败起关键作用。
战略管理的诞生战略管理学科领域的建立可以追溯到20世纪60年代的三本著作：A•钱德勒（Alfred Chandler）的《战略与结构》（1962）；I•安索夫（Igor Ansoff）的《公司战略》（1965）以及K•安德鲁（Kenneth Andrews）与R•克里斯滕森（C.Roland Christensen）合著的《管理策略》（1965）。
钱德勒的著作着眼于大企业的成长，并探究企业管理结构如何与其成本相适应。
他在通用汽车、西尔斯、新泽西标准石油、杜邦公司成长的案例中告诉人们，这些公司的总经理在公司发展的长期决策中如何显示并提升自己在企业中的分量，然后进行投资和调整组织结构以保证企业战略奏效。
钱德勒进而说明这些总经理如何运用战略管理来创造出优异的绩效。
同时，他还阐明了管理变革的全过程，它不只是为了提高某一效果而进行的调整，而是涉及战略方向转变。
安德鲁在他的教科书《管理策略》中认为，环境不断变化会带来机遇和威胁。
一个组织既有优势又有劣势，应该适应这种变化，避开威胁，利用机遇。
评估内部优势与劣势可以摸清自身的竞争力，评估外部环境的机遇和威胁可以辨别潜在的成功因素。
优劣势评估构成拟定公司战略的基础，这种被称为SWOT的战略制订方法一直被管理咨询公司广泛采用。
曾任洛克希德电气公司总经理的安索夫打破重在外延往日发展趋势的规划而更注重反映当前问题的公司战略。
他同意公司的目标应该是经济回报的最大化，并提出了五要素选择的“战略经纬”：①产品市场范围。
②增长向量。
即范围变化的方向，是重在老产品市场还是新产品市场。
③在产品或市场方面的竞争优势。
④反映内部各种能力的内部协同力（synergy）。
⑤“自制还是外购”决策。
透过这些要素可跟踪此“战略经纬”。
安索夫注重这些要素相辅相成形成的成功潜力。
根据这些要素，他提出了一个广为人知的四战略矩阵（如图1）。
冷战时期的控制具有讽刺意味的是，在二战后冷战高峰时期，北美的战略管理具有集中计划和控制的特征，企业间相互敌视也达到高峰。
通用电气就建立了一个庞大而集权的规划小组。
他们与战略咨询公司如麦肯锡（McKinsey）紧密合作，按照战略经营单元（SBU）审视其产品，为每一种产品识别竞争者，评估其相应的竞争地位。
从上到下贯彻战略，组织人力与资源收集竞争情报，同每一个战略经营单元的对手斗争。
经验曲线从何而来20世纪50年代后期和60年代早期，经济学家发现，由于“干中学”的结果，产品成本随着投入费用而动态地降低。
早在二战时期人们发现B-29轰炸机机体的实际单位重量的制造成本或劳动量随累计产品总量而下降，后来在大规模集成电路（LSI）生产中也发现相似的规律。
这种规律可用图2所示的学习曲线来表示。
横坐标表示产品累计量，纵坐标是单位产品劳动量。
B-29轰炸机的学习曲线有0.705的斜率；即累计产量每翻一番单位成本平均下降29.5％。
1966年，波士顿咨询集团（BCG）发现，在调整通货膨胀因素之后，产量每翻一番集成电路的成本就下降25％。
对学习曲线进一步探索表明，对于绝大多数企业来说，成本随着生产经验的积累而下降。
为了将综合降低成本和单纯降低劳动量的观念区别开来，BCG把学习曲线重新命名为“经验曲线”。
按照这种说法，动态变化的“干中学”的成本和当前的成本不是单纯的支出，而是一项为了获取未来较低成本的投资。
因此，谁最早占据市场份额，谁就能够获得最多的生产经验并具有最低成本。
谁具有最低成本谁就将具有最高边际收益。
有了最高边际收益，也就拥有了现金流以及承受竞争压力、采取必要行动的能力。
几年后，这套推论演变为“成长份额矩阵”，它把业务划分为“金牛”、“明星”、“幼童”和“瘦狗”。
这个模型的目的是为了告诉经理们按照其经营状况定位，决定是否投资，是否会有收获。
从绝对命令和控制的经济到比较市场经济1980年，迈克尔•波特（Michael Porter）把几十年来对工业组织的研究提炼成一整套方略呈献给经理们。
较早的公司（从古典公司理论和公司的技术角度来说）并不控制行业结构；波特强调经理们可以通过发挥自身优势有意识地改变行业结构以提高公司利润。
如果经理们无法发挥自身优势去改变行业结构就应从利润率较低的行业中退出，到其他行业寻找获利的机会。
波特设计了一个“五力竞争”模型，经理们可用来评估某个行业的利润潜力。
这五种竞争力决定该行业的吸引力（潜在进入者；顾客；供应商；替代品制造商；竞争者）的大小，并决定该行业的类型（成长或是衰退；走向成熟还是饱和）。
如图4所示。
这五种竞争力越强，该行业盈利就越少。
针对这五种竞争力量，波特提出了使企业致胜的三大战略，即通常所称的通用竞争战略。
分别是：低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。
低成本竞争战略即指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。
或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。
低成本战略的意义是通过成本优势使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利，或积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。
低成本优势的另一含义是这种优势的可持续性。
差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争优势。
这种战略要求企业在产品设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等增加企业产品和服务的竞争优势。
这种战略要求企业在产品价格与成本的差额，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争，由于产品或服务的独特性，增加了对顾客的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性。
集中型战略指企业的某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内或实施低成本，或是实施差异化，或是二者兼而有之的竞争战略。
波特还论证了公司不能把自己当作一个孤立的组织，而应该当作一系列离散活动（设计、生产、营销等）形成的价值链。
从比较市场经济到效率经济由于全球竞争的冲击，公司开始把焦点从战略计划转移到改善运作上来。
提高效率运动早在二十世纪初就开始了，早期贡献可追溯到泰罗（Frederick Winslow Taylor）和戴明（Edward Deming）。
泰罗是一位工程师，深信存在最优的生产组织方法，而这种方法可以通过每项工作的“时间——动作”研究来找到。
科学管理的中心思想（即泰罗主义），是把工作分解成最简单的部分，挑选最合适的工人去完成最合适的工作，把工人变成专家，每个专家完成一项指定工作，把这些专业化的工作编排在一条生产线上，设计一整套激励措施（包括奖金和奖励）以确保工人埋头苦干。
秒表、动作分析照相机、计算尺、心理测试表等是泰罗和其他一些奉行泰罗主义的咨询家使用的部分工具。
二战后，渴望从废墟中复苏并参与国际市场竞争的日本工商业，开始关注方程另一端的成本与质量问题，并掌握了一套理念教人们如何塑造工业产品的质量。
简言之，这套理念的核心，简单说来，即是在第一时间把事情做好，而不是在错误发生之后花费大量时间进行纠正。
尽管这种理念来自20世纪50年代的美国的戴明（Edward Deming），但美国工商界几乎把它遗忘了。
丰田的老板丰田喜一郎和他的得力助手大野泰一，却把它变成一个新的生产系统。
通过这一活动，他们把自己变成了管理理论家。
50年代末期，他们曾费时数月调查美国工厂，研究大规模生产，以搞清是什么让企业取得如此成功。
总的来说，他们发现美国工厂里也充斥着“muda”，一个表述精力、时间、原料等方面浪费的日语词汇。
这两位的工作实际上是将各种零星的改进整合成“丰田生产系统”，其他地方称之为“精益生产”。
“精益生产”试图减少甚至消除与大规模生产有关的巨额成本。
它通过三种方式：首先是授权雇员。
让每个员工都变成质检员，有责任随时发现错误并立即纠正。
不像它的竞争对手那样设立一个质量部门，丰田授予工人一发现出错就停止生产线的权利。
其次是准时化生产。
在世界的其他地方，生产者按库存生产零件，导致半成品、成品累积几天甚至数周堆满了仓库，贵重的零件落满灰尘。
而丰田依照准时化思想，在生产线上需要某零件时刚好把它送到。
第三是需求拉动原则。
西方的工厂习惯于“供给推动”，是成堆产品等着顾客购买，而按照“需求拉动”的思想，是为预订而生产。
需求拉动系统甚至扩展到最终顾客。
还有一些新方法用于削减大公司的成本，比如“作业成本法”（Activity Based Costing，ABC），目标成本计算和再造工程。
ABC一直是广泛应用的管理工具，用来测算相关费用，改善所有作业的成本效益。
这些作业包括计划、采购、制造、移动、销售、服务、回收和更换产品。
ABC是业务流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的辅助工具。
八十年代晚期，美国公司开始大规模缩编和重组以提高效率和生产力。
业务流程重组，如同名字本身，就是把组织按照生产环节进行拆分，形成一个流程。
经过重组的公司，其竞争力来自流程效率的提高，其理念是好的流程自然会生产出好的产品。
流程重组的咨询家们发现，信息和零件从一个部门转移到另一个部门的转换环节浪费了业务流程中的绝大部分时间。
更重要的则是重组可以完成不同功能的工作小组。
例如，营销、设计、研发部门的人员被集中到“新产品开发”流程小组。
业务流程重组的核心是取代极端专业化的生产系统，这种专业化系统由亚当•斯密在《国富论》（1776）中首先提出，后来被亨利•福特和斯隆等实业家通过大规模生产技术加以完善。
汉默（Hammer）和钱皮（Champy）宣扬的业务流程重组（BPR）强调信息流，并适用于所有流程（计划、采购、制造、搬迁、销售、服务、更换和回收）的价值再造。
通过业务流程功能的设计，能够识别和剔除低价值功能，从而减少成本。
最终研发出一种取代现行流程的同时具有低成本和高功能的新流程。
“重组”概念和实施重组方法的负面效应导致“重组”的消亡。
比如，重组变成了“精简”的同义词。
进而把组织拆散，把雇员当作机器，这肯定伤害士气，降低生产力。
专注于流程而不重视产品也会引起一些问题。
一个处于成熟稳定阶段的牛奶软包装厂商，试图把公司的竞争优势从“造什么”转换为“怎么造”，可能是一个明智的战略。
然而，如果处于快速变化行业的公司生产的产品选择不当，那么无论如何精简还是再造流程，都毫无帮助。
IBM的主体划分可能是一个代表性的案例。