管理者的角色认知培训课程
《银行中层管理者角色认知与技能课程大纲》
银行中层管理者角色认知与必备管理技能课程大纲课程大纲第一讲：自我认知篇——开启管理心智模式一、社会角色认知二、管理角色认知1．在银行运营中，中层管理层起到了哪些作用？2．组织中角色1）高层管理重点2）中层管理重点3）基层管理重点3．单位组织中的角色4．业务骨干与管理者的区别三、银行中层管理者的3个维度1．三个能力1）辨别是非的能力2）控制情势的能力3）平衡协调的能力2．三重身份1）上司2）下属3）同事3．三板斧1）个人目标与团队目标2）鼓励、奖励与表扬3）批评与关心四、银行中层管理者7大心智模式1．责任2．感恩案例：我是这样晋升的3．改变案例：互联网4时代4．学习5．团队互动游戏：金色小鱼6．绩效伙伴7．共赢视频：完美团队五、银行中层管理角色认知误区1．常见的管理层角色错位2．管理者的两大病症1）新经理并发症：急于表现、过于缓和2）老经理综合征：经验主义、好好先生3．管理者的三大内伤1）习惯于舒适空间，抵制提升改变2）自我膨胀，老资格范3）不尊重新同事，藐视组织管理第二讲：角色定位篇——锁定银行中层管理者的正确定位一、管理者正确的8大角色定位定位1：规划者、领导者定位2：制度执行者案例：联想集团柳传志开会的故事定位3：危机、问题解决者视频：李云龙智解危机定位4：监控者定位5：绩效伙伴定位6：教练视频：李鸿章的管理故事定位7：模范1）学习2）思维3）技能案例：地下室的故事定位8：内部客户小组PK：实战管理情景测试二、银行中层管理者3种管理思维的整合1．一分为二2．太极3．一心一意三、银行中层管理者的3重境界境界一：看山是山，看水是水境界二：看山不是山，看水不是水境界三：看山仍然山，看水仍然是水禅宗故事：是谁在动？四、银行中层管理者阳光心态1．自燃心态2．释然心态3．正念心态五、银行中层管理5大理论1．破窗理论2．木桶理论3．马斯洛需求理论4．双因素理论5．公平理论第三讲：技能提升篇——掌握必备3类管理技能一、自我管理1．时间管理案例2．管理4大工具1）PDCA2）甘特图3）思维导图4）SWOT3．有效沟通1）向上沟通2）向下沟通3）平行沟通4．角色定位管理二、银行中层管理者的团队管理团队建设互动：金色小鱼1．教练2．授权1）授权的技巧和风控2）猴子管理法则3．领导力三、绩效管理1．目标管理2．绩效评估3．激励管理视频：表扬的魅力课程总结和回顾。
1.管理者的角色认知
TIPS
罗森塔尔效应运用到管理中，要求领导对下 属投入关注和期望，使下属得以发挥自身的
积极性和自信心，朝你期待的方向发展。即
便能力有不足，也能在自身情况的基础上最 大限度的发挥潜力。
罗森塔尔
大牛在此情境下的角色定位及所需技能
角色定位
教练
经理
知识与技能
辅导与教练
任务分配 时间管理
大牛的任务清单
帕累托原则
大牛的第二象限有哪些工作？ 销售主管的第二象限有哪些工作？
时间管理的4D原则
Do it now
1、立即做
重要性高
Do it later
1、主动找 2、分解做 3、纳入计划
2、只选择处理当务之急的部分 3、尽快请示沟通
紧急性高
Delegate
1、立即做 2、分配下达任务
Dump
不做
紧急性低
2、如果你是大牛，你会如何进行角色定位？
3、匹配这个角色，大牛应该有哪些知识和技能？
大牛的角色误区
×
行为：
传声筒
想法/观念： •我的任务分配完了，完成销售额要考他们自己想办法 •机械的进行任务分配 •没有进行有效的任务跟踪
大牛在此情境下的角色定位及所需技能
角色定位
经理
任务分配
知识与技能
跟进督查
大牛的角色误区
×
行为：
业务骨干（救火队员）
想法/观念： •别人干活都不如自己，遇到事情自己干更快，关键时刻还得靠自己 •交代给别人干的活，别人总不能让自己放心 •没有帮助下属去掌握专业技能 •任务分配不清晰，出了问题只能自己承担
大牛在此情境下的角色定位及所需技能
角色定位
教练
经理
管理角色认知培训课件(共 39张PPT)
做对中层-承上
（二）保证完成任务
1、一流中层必有一流执行 2、站在上级的高度来理解任务，站在下级的 层次来执行任务 3、少向单位要条件，多向自己要智慧
4、不重过程重结果，不重苦劳重功劳
5、改条件导向为目标导向
成功的人只修改自己的手段，不修改自己
做对中层-启下
样
板 ： 如 何 管 理 下级 （ 三 大 境 界 ） ①最低层次：眼中只有 下 级 的 缺 点 ②稍高层次：善用下级 长 处 ③最高层次：将下级短 处 也 当 作 长 处 用
结果、产出或酬劳。几乎在所有的
二八法则
营销二八原则 管理二八原则
分配二八原则
20%
80%精力
20%
绩优人力
80%
20%精力
30%
标准人力
50%
虚拟人力
4D法则
时间管理四象限 (4D原则）
重 要 2级优先 DO it later 1级优先 DO it now
不 重 要
4级优先 Don’t do it
如果想法改变、态度就会改变
如果态度改变、行动就会改变 如果行动改变、习惯就会改变 如果习惯改变、人格就会改变
如果人格改变、命运就会改变
如果命运改变、人生就会改变
二八法则
20/8 0原则
早在1897 年，由意大利经济学家 帕累托提出。
二八法则的主张：一个较小的诱因、
投入或努力，往往可以产生较大的
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
管理人员培训课程PPT(完整版)课件
第一篇 职业发展规划
认知自我
流程：
其中包含了5个内容：知己、知彼、决策、目标、行动
不断追求卓越
一、个人的职业发展规划
明确人生使命
确立人生目标体系
寻找导师和标杆
明确、建立、整合观念和态度
明确、建立及整合资源
制定切实可行的计划
第一篇 职业发展规划
部门的职业发展规划
2、部门的人才梯队计划。
第三篇 如何带领部属
“萝卜加大棒”的管理政策
给部属创造完成工作的条件。
01
02
关心部属的生活。
03
04
对部属的失职行为要严厉训斥。
05
第三篇 如何带领部属
五、如何提高部属的工作成效
1、用语言鼓励。 2、创造愉快的工作气氛。 3、使员工个性得以发挥。 4、当教练。 5、混合编制。 6、表扬进步。
7、调整员工的工作情绪。 8、让新人忙碌起来。 9、提供培训。 10、让员工为自己的公司 和工作自豪。 11、让员工尝试新的工作 或更重要的工作。
工作热情高
良好的沟通能力
第二篇 优秀管理人员的角色认知
职业素质 之 个人素质
1、明确工作目标 2、管理时间和督促工作 3、协调团队
第二篇 优秀管理人员的角色认知
一、职业素质 之 组织能力
监督的作用: ▶防止下属存在侥幸心理 ▶及时解决工作中出现的问题 ▶保证工作的质量和进度
第二篇 优秀管Βιβλιοθήκη 人员的角色认知成功转换角色
A
B
C
从依靠个人到依靠团队。
从技术到管理。
从专才到通才。
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？ 小张：部领导的作用是控制整个部门。
管理者的角色认知和定位
文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
四、管理者旳调整与自我修炼
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管理者旳能力模型
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不同管理层面旳能力要求
层次 管理能力（%） 人际交往能力（%） 业务能力（%）
高层领导
47
35
18
中层领导
31
42
27
基层领导
18
35
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作为责任者你旳行为体现
▪ 你必须为本部门全部情况承担责任： ▪ 出现问题时，不推卸、指责和抱怨，主动承
担责任，从本身找原因； ▪ 遇到困难，走在员工旳前边，
妥善地处理问题。
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作为下属旳四项职业准则
▪ 准则一： 你旳职权基础是来自于上司旳委托或命令；你对 上司负责；
➢下属与上司旳职位关系是“委托—代理”关系
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作为下属旳角色定位
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作为执行者你旳行为体现
▪ 不折不扣地完毕任务是你旳任务： ▪ 正确领略上级旳意图； ▪ 服从上级旳指挥； ▪ 就怎样完毕任务提出你旳提议和所需要旳帮助； ▪ 竭力克服困难，圆满完毕任务； ▪ 及时向上级报告任务完毕情况。
人在社会中旳角色及责任
邻居
子女 同事
客人
下属 上司
同学 朋友 夫妻 父母
棋友 舞伴
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认识自我
经过自我观察认识自己。也 就是经常反省自己在日常生活中 旳点滴体现，总结自己是一种什 么样旳人，找出自己旳优点和缺 陷，是自我提升旳主要途径。
管理培训-管理者角色定位与认知
新经理并发症
老经理综合征
怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。
好好先生
03
管理者角色定位分析
PART THREE
03
管理者角色定位—管理者扮演者不同的角色
人际角色
信息角色
决策角色
代言人
以团队首脑的身份参与一些活动
监听者
作为信息中枢，获取特定信息
成为一名真正的危机/问题解决者
因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办
PART FOUR
Thanks
管理者角色定位与认知企业管理经营知识培训分享系列
传声筒
中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。
03
PART THREE
管理者角色定位误区— 两种病症
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。
批准方案，提供资源
创新工作
10%
20%
70%
在新的例行工作中创新方法
不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序
新的思路、方向、路线，否定自己过去并试验
04
如何做好管理
管理能力的提升并不是一件一蹴而就的事情，在管理方面的遇到困难时，要敢于面对挫折和痛苦，找出失败的原因总结经验. 面对团队工作要敢于管理，并且做到严格管理，学习管理相关技巧，让工作更加高效率的完成。
01
PART ONE
引言
管理者的角色认知与职责定位培训
管理者的角色认知与职责定位培训一、角色认知管理者是组织的领导者，负责规划、组织、领导和控制组织内的资源和人力，以实现组织的目标。
管理者在组织中扮演着重要的角色，包括决策者、协调者、沟通者、领导者、激励者等。
在全球化、信息化、知识化的今天，管理者的角色也在不断发生变化和升级。
管理者需要具备更多的综合素质和能力，才能胜任复杂多变的管理工作。
首先，管理者需要具备良好的领导能力。
领导能力是管理者的核心竞争力，包括情商、组织建设、战略规划等方面的能力。
管理者需要善于激励员工，培养团队合作意识，推动组织的创新发展。
其次，管理者需要具备优秀的沟通能力。
沟通是管理者的一项重要职责，管理者需要与上下级、同事、下属进行有效的沟通，使组织内外的信息能够畅通流动，以便及时反馈和调整。
此外，管理者还需要具备协调能力、决策能力、执行能力等。
管理者是组织中的核心力量，需要不断提升自己的综合能力，以应对日益复杂的管理挑战。
二、职责定位管理者的职责包括组织规划、人员管理、绩效考核、目标管理、资源配置等方面。
管理者需要根据组织的发展目标和战略规划，制定详细的组织规划和目标，并通过有效的资源整合和人员管理，推动组织高效运转，实现组织的长远发展。
管理者还需要进行绩效评估和绩效激励，激励员工的积极性，提高组织的竞争力。
管理者要注重团队建设，发挥团队的协同效应，推动组织的创新与提高。
在执行职责过程中，管理者需要遵循组织的法律法规，保障员工的权益，维护组织的形象和利益。
管理者还需要注重风险防控，提高组织的灵活性和抗风险能力，以规避和化解各种管理风险。
职责定位的重要性在于明确了管理者的工作职责和权责，使其能够明确自己的工作目标，提高管理效率，实现组织的长期稳定发展。
三、培训方案1. 领导力培训领导力是管理者的核心能力，管理者需要具备良好的领导力才能胜任复杂的管理工作。
领导力培训将围绕情商、组织建设、战略规划等方面展开，通过案例分析、角色扮演、团队比赛等形式，帮助管理者提升领导力，培养团队协作精神，促进团队的发展与壮大。
管理者角色认知课程大纲
《管理者角色认知》课程大纲【课程背景】在企业运营管理中，管理者几乎存在于各个组织中，他不但是组织的“缓冲器”,更是上下级的“助力器”。
如果工作做的好，他就能促进组织的正常运营和稳定发展，自己也会得到领导的赞赏和下属的尊重；如果工作做的不好，他就会给组织的管理发展和绩效增长带来阻力，自己也会变成“三明治”。
因此管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚的了解管理者的发展内涵、转变管理者的行为方式、思考职业化的养成、认清自己的角色定位，并能有效的进行转换和自我提升，由此特研究开发了本课程。
旨在通过课程内容的全面实施、分享与交流，来有效提高管理者在组织内部的自我管理能力，帮助管理者实现从“优秀到卓越”的转变与升华。
【课程指引】: 1、培训中采用“全员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践”2、培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“方法”【授课风格】:专业讲授、案例分析、小组讨论、角色演练与行动学习式分享相结合【课程对象】:企业中高层管理者【课程时长】:1天（每天6小时）【课程大纲】:一、角色解读——高效管理者的行为演绎1、探求与分享管理者的管理度——管理者的发展探讨2、分析普通与高效之间的区别——360度系统思考3、了解管理者常犯的错误盲点——管理者的三大管理陷阱4、扫描管理者发展面临的困惑——职业／团队／素养／目标5、解读高效管理者的素质模型——管理者发展模型的解析视频案例——高效管理者的角色演绎二、角色思考——高效管理者的工作变革1、管理对象——人力／问题／资源／方法／机制／环境2、岗位职责——绩效／承诺／品质／盈亏／安全／士气3、工作行为——PDCA循环改善与提升4、人际关系——角色五位关系转换5、工作权限——人格权利的有效运用情境案例——同样的现实、不一样的结果三、角色塑造——高效管理者的角色塑造1、树立职业化理念——一变／二改／三身／四心2、塑造职业化精神——缺什么别缺职业化精神3、培养职业化心态——拿热情的心去交换成功4、缓解职业化压力——与压力同行，快乐工作的五个要点5、提升职业化素养——成就自我，让价值螺旋式上升案例分享——一个跨国企业总裁秘书的职业化解读四、角色转换——高效管理者的价值定位定位一：作为下属管理者的角色定位——计划执行者1、探求作为下属管理者的角色错位2、分析作为下属执行难的根源是什么3、解读作为下属管理者的职业准则4、如何做一名出色的计划执行者——执行策略A、正确理解执行——理解是执行的前提B、消除执行障碍——障碍是执行的陷阱C、树立执行思维——文化是执行的保障D、感悟执行精髓——悟道是执行的方法视频案例——工作中的执行变数定位二：作为同事管理者的角色定位——内部客户1、为什么不能把同事看成内部客户2、改善内部客户关系所需要的条件3、改善内部客户关系的有效策略——3A法则4、改善内部客户关系的同理艺术——同理同心策略A、有效表达（明）——说服别人支持B、用心倾听（聽）——听清大家所需C、积极反馈（儒）——馈出对方所要视频案例——自己的部门价值最大定位三：作为上司管理者的角色定位——教练型领导者1、作为上司管理者的角色错位与转换2、准确扮演作为上司管理者的角色——绩效创造者／激励教导者3、管理者与领导者的思维导向——凝聚人心／激励人在4、如何做一名优秀的教练型领导者——教练“五用”技巧A、用“领导魅力”影响下属的发展——感恩与宽恕B、用“头脑风暴”提高决策的效率——头脑风暴决策演练C、用“教练技术”培育下属的能力——“KSA”教练技巧的应用D、用“行为风格”领导不同的员工——员工准备度的诊断E、用“绩效循环”改善员工的绩效——PDCA绩效循环管理训练——头脑风暴决策训练。
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重难返 ④ 遇事要调查研究，不要轻易下结论 ⑤ 一个成熟的组织要会避免主观臆断的行为
33
公司价值链模型
• 公司价值链模型
有效/迅速的信息系统 以最佳客户服务为目标 的构筑与灵活运用 的人员培训及管理
缺 乏 内 部 经 验
预转 算包 限商 制的
问 题
缺 乏 交 流
项目延误的原因
计算机系统实施失败的原因的排列图分析 12
优先矩阵
重要
M2
重要， 非紧急
M1
重要， 紧急
M4 M3
非重要， 非重要，
非紧急 紧急
紧急 13
优先矩阵分类表
紧急
不紧急
Ⅰ
Ⅱ
重 ➢ 危机
➢ 防患于未然
➢ 急迫的问题
➢ 改进产能
中都有“数”，我们犯了“低级”错误 ⑤ 干什么都有游戏规则，显规则和潜规则都不
可忽视
24
万明坚
25
4. 独立承担责任
① 上司要的是结果 ② 人非圣贤，岂能无错 ③ 同样错误，绝不能出现第二次 ④ 逃避责任，在“小人”眼里你聪明
透顶，在“大人”眼里你从此失去 所有的机会
26
三星社长李健熙
27
5. 敏感于上级的立场
7
• 图示：价值链分析 企业内部价值链分析
•
各地各业的业务系统
制造业
研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务
证券业
商品开 营销 定价 发
承销 联合 募集 交易
客
快餐业 零售业
项目概念 业态 原材料 原料 的企划 开发 查找 采购
人事 指挥 店铺运 促销 培训 监督 营
商品开 发
宣传 采购 物流 广告
47
三假设
1. 所有人都是恶的 2. 所有人徇私情 3. 所有人都有侥幸心理 4. 注：美国法律制定时的假设
48
4. 最实用的管理手段----目 标管理
① 设置目标的SMART原则 ② 考核要素、考核周期、考核流程
49
目标管理的创始人----德鲁克
企业的目的和任务，必须化为目标， 企业的各级主管必须通过这些目标对下级 进行领导，以此来达到企业的总目标。如 果一个范围没有特定的目标，则这个范围 必定被忽视，如果没有方向一致的分目标 来指导各级主管人员的工作，则企业规模 越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可 能性就越大。
51
组织机构图
XX集团公司 总经理
总经理秘书
总经理助理
总监
总监
总监
总监
总监
XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理
副总 副总 副总 副总 副总
副总 副总
行政部经理 研究中心主任 销售经理 综合部经理监理部经理监理部经理监理部经理
副经理
副经理
副经理
主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管
店面 管理
营业 服务
户
广告代理业
媒体 采购
开发 客户
宣传 销售 企划
广告制 造
广告 发布
监控
8
3. 中层经理的职责
① 承上启下、承前启后，承点启面 ② 执行变现的主力军 ③ 组织效率的关键 ④ 决策层智慧和信息的来源 ⑤ 基层的表率和榜样
9
4. 中层经理的九大内伤
① 拒绝承担责任
② 不坚持原则，充当老好人
③ 工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓
④ 缺乏危机意识，难以激发员工潜能
⑤ 忽视细节，因小失大（一顿普通饭菜的故事）
⑥ 只身打仗，不会带兵
⑦ 宽严无度，下属难以发挥
⑧ 缺乏老板意识（坤霖赵总的故事）
⑨ 不善思考，本位主义
10
高效管理方法
1. 帕累托的二八定律 2. 时间管理定律 3. 工作排序法 4. 项目管理法
通过迅速开发独特的新 产品，强化竞争优势
支
基层结构
援
人力资源管理
活
技术开发
动
财务管理/会计
主
生产 采购
物流
市场/销 服务 售
要 活 动
（质量 （运用效
/价格
率性/多 样性
（缩短配 送订购时 间）
（品牌形 象/评价 管理
（客户管理 /维护信赖 度）
*在公司层面，分析竞争优势的来源
*灵活运用其他竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素
4
2. 中层经理的五项原则
① 自己的职权是组织的信任和任命 ② 在职场上的一言一行都要代表组织 ③ 坚决服从上级的决定或决策 ④ 在职权范围内做事(不要越位) ⑤ 树立全局观念，具有化繁为简的能
力
5
信任是一种巨大的力量
1. 是对你人格的认同； 2. 是对你能力的认同； 3. 是对你思想的认同； 4. 是对你未来的认同．
*这些差异化要素，构成公司的竞争优势来源
*推进充分考虑价值链相关的各部门间联系的差异化战略
34
2. 横向管理的三个难点
① 没有强制性（无考核） ② 当面不说背后乱说（乱文化） ③ 谁也不主动说（公司利益低于
个人利益）
35
3. 与同僚相处的三个原则
① 面子第一，道理第二，你给面子他 就讲理
② 高标处事，低调做人，太张扬总不 会有好结果
晋升＼荣誉等等 议论别人的是非就是给自己堵路 要想人不知，除非己莫为 坏的习惯会毁了你的一生，好的习惯会成就
你的未来
23
3. 不要抢上司的风头
① 用适当的方式推销建议 ② 我们常常瞧不起别人，总认为别人不如自己 ③ 逞能和炫耀自己是人的天性，能克服“天性”
那是修养 ④ 怕别人不知道自己的才能，实际上每个人心
管理者的角色认知
1
课程纲要
1. 中层经理的职责 2. 与上司相处的七大原则 3. 如何与其它部门经理共事 4. 如何带领下属取得更大业绩
2
一、中层经理的职责
3
1. 中层经理的位置和角色
经营 决策者 组织执行者
执行实操者
正副总经理、 总监、总助、
高级经理
部门经理、 主任、场、
厂长、
班组长、工 段长
➢ 有期限压力的计划
➢ 建立人际关系
➢ 发掘新机会
要
➢ 规划、休闲
Ⅲ
Ⅳ
不 ➢ 不速之客
➢ 繁琐的工作
➢ 某些电话
➢ 某些信件
重 ➢ 某些信件和报告
➢ 某些电话
➢ 某些会议
➢ 浪费时间之事
要 ➢ 必要而不是重要的问题 ➢ 有趣的活动
➢ 受欢迎的活动
14
项目管理的九大知识体系
1. 项目整体(集成)管理 2. 项目范围管理 3. 项目时间管理 4. 项目成本管理 5. 项目质量管理 6. 项目人力资源管理 7. 项目沟通管理 8. 项目风险管理 9. 项目采购管理
39
表达的五级台阶
能讲 敢讲
想讲
演讲 会讲
40
5. 孙悟空是不是好经理
① 为什么有本事却没人缘？
本事是什么？天赋＼知识＼技能 人际关系处理有问题 性格特征带来的不利
② 博得同僚好感的三个建议：
尊重他人 为人谦逊 多替他们着想
41
案例讨论３
1. 办公室主任抓考勤没错，什么市场部 经理不买他的帐？
1. 为管理工作指明方向 2. 激励作用 3. 凝聚作用 4. 目标是考核绩效的客观标准 5. 推动企业快速成长
55
目标管理体系简介
56
战略 总目
标
目标 达成 的标
准
业务 的流 程化 标准 化标 准化
签订 目标 责任
状
组
明确
织
的岗
架
位职
构
责
实施 措施
绩效 管理 与考
核
目标 及目 标分
解
运营 规则
44
2. 做教练，不做警察
① 嫡系部队是培养出来的 ② 他的素质差不是你的错,但不能提升他
的素质,是你的大错
45
什么是教练式领导？
1. 靠说教培养不出人才来 2. 好的运动员都有好教练 3. 教练就是先教后练 4. 杨元庆与郭为是怎样成长起来的
46
3. 对下管理中的情、理、法
① 制度要实用、要有刚性、要三假设 ② 由情入理，以理为主，法不容情
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目标管理的概念
所谓目标管理就是指：组织的最高领 导层根据组织面临的形势和社会需要，制 定出一定时期内组织经营活动所要达到的 总目标，然后层层落实，要求下属各部门 主管人员以至每个员工根据上级制定的目 标和保证措施，形成一个目标体系，并把 目标完成的情况作为各部门或个人考核的 依据。简言之，目标管理是让组织的主管 人员和员工亲自参加目标的制定，在工作 中实行“自我控制”，并努力完成工作目 标的一种管理制度或方法。
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关键的少数
次要的多数
影响=发生 的事件X 延误百分 比
Pareto帕累托曲线
用 户 不 能 确 定 需 求
授 权 失 败
不 适 宜 的 技 术
缺 乏 相 应 的 技 能
供 应 商 未 交 付 硬 件
不 合 适 的 外 部 设 备
缺 乏 用 户 的 培 训
未 定 义 优 先 级
未 保 持 责 任 图
① 合理地坚持：
从事实际工作的人最了解情况 从事实际工作的人最易陷入思维定势 要跳出现实看现实
② 圆满地沟通：
正式沟通渠道的充分发挥作用 非正式沟通的重要性 要学会沟通并善于沟通
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为什么说上司永远是对的？
1. 这是一种重要的假设 2. 要想使我们的工作顺利发展，我们需