互联网时代的组织创新模式(高绩效组织的六个密码)
创造高绩效团队的六个关键要素
创造高绩效团队的六个关键要素高绩效团队是每个组织都希望拥有的梦寐以求的团队。
这样的团队能够高效地完成任务，达到优异的业绩，并为组织的长期成功做出贡献。
然而，要打造一个高绩效团队并非易事，需要领导者和团队成员共同努力。
下面将介绍六个关键要素，帮助您创造高绩效团队。
1. 有明确的愿景和目标一个高绩效团队需要有明确的愿景和目标，并且所有成员都清楚地了解和认同。
领导者应该能够明确传达团队的愿景，激发团队成员的使命感和目标导向。
只有在明确的方向下，团队成员才能够共同努力，朝着共同的目标前进。
2. 建立有效的沟通和协作机制高绩效团队需要建立一种开放和透明的沟通氛围。
团队成员之间应该能够坦诚地交流意见和想法，共享信息，解决问题。
有效的沟通和协作机制有助于团队成员之间建立信任和理解，从而提高团队的协同效能。
3. 培养积极的团队文化团队文化对于团队的绩效起着至关重要的作用。
领导者需要树立积极的榜样，传播正能量，并鼓励团队成员参与团队活动和共同目标。
积极的团队文化能够促使团队成员感到归属感和自豪感，激励他们全力以赴地为团队的成功努力。
4. 培养高效的领导和管理能力领导者在创造高绩效团队中起着关键作用。
领导者需要具备良好的人际关系技能，能够激励和激发团队成员的潜力，同时也要能够有效地管理团队资源和分配任务。
高效的领导和管理能力能够确保团队在复杂的环境中保持稳定，并实现高水平的绩效。
5. 促进个人成长和发展高绩效团队需要重视个体成员的成长和发展。
领导者应该关注个人潜力和兴趣，并为团队成员提供学习和发展的机会。
通过不断提升团队成员的能力和技能，团队能够不断适应新的挑战，并保持持续的高绩效。
6. 建立有效的绩效评估和奖励体系有效的绩效评估和奖励体系对于激励团队成员发挥最佳水平具有重要性。
领导者应该能够设置明确的绩效指标和评估标准，为团队成员提供有针对性的反馈和奖励。
通过奖励和认可的方式，激励团队成员积极工作，推动团队的绩效持续提升。
“互联网+”背景下的绩效变革
“互联网+”背景下的绩效变革谈绩效变革之前，先说说“互联网”、“+互联网”和“互联网+”，“互联网+”这是2016年初，国务院李克强总理在政府工作报告中提出的新名词“制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合”。
随后业界的一场大讨论，将“互联网+”界定为信息化的高级阶段，而此前的初级阶段，被界定为“+互联网”。
在某市经信委的一位副主任看来，“+互联网”，简单地说就是传统行业借助互联网手段把线下的生意做到线上去，“互联网+”，则涉及到生产流程和商业模式的重塑。
我们做人力资源工作的，永远记住，人是第一位的，离开人都不是事，或没有事。
互联网是一件很大的事，但只知道“互联网”，不清楚“+”在前或“+”在后是啥意思，就无法认识在互联网时代，企业业务流程的变革，给企业管理带来的影响。
之所以说“互联网+”，不说“+互联网”，或者直接说互联网，不谈+，是因为在互联网时代，企业业绩的成长，内在的推动力还是组织与人。
在组织重组的过程中，激发有创造活力的领导者快速展示个体价值，从人力资源走向人力资本，从量变到质变的互联网思维。
当下，互联网已经成为热点，且烧了好久，出现了云计算、大数据、工业4.0、云备份、+互联网、互联网+等很多新网红名，其实，”互联网+”是两化融合的升级版，代表的是一种新的经济形态，就要从原有的工业化思维向互联网思维转变，那么，”互联网+”背景下，企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化？绩效考核又在朝着什么样的趋势发展？从这两个方面，我们一起探讨与判断。
一、企业组织结构改变驱动绩效变革企业为了在互联网大潮中，不被时代所淘汰，很多企业开始网络或培养互联网人才，调整组织结构，成立互联网部门，研究互联网产品，创新网络销售模式，重视人力资源管理，以此来解决企业所面临的人才与团队、成本与利润、产品与创新等管理痛点，寻找有效的激励机制，使企业止亏少亏，或扭亏增盈，给企业带来可见的经济价值，实现从人力资源到人力资本的转变。
组织创新战略模式类型
组织创新战略模式类型
有很多种组织创新战略模式类型，以下是一些常见的示例：
1. 技术创新模式：以技术创新为核心，通过开发新产品或改进现有产品来获得竞争优势。
这种模式通常需要组织拥有强大的研发能力和技术实力。
2. 业务模式创新：通过重新设计和改进组织的业务模式，以提供独特的价值主张或实现商业模式创新。
这种模式通常需要对市场需求有深入的了解和洞察。
3. 开放创新模式：与外部合作伙伴合作，共同进行创新，分享知识和资源。
这种模式可以加强组织的创新能力，并扩大其影响力和市场份额。
4. 社会创新模式：通过解决社会或环境问题来创造价值。
这种模式着重解决社会和环境问题，同时也可以获得商业收益。
5. 快速迭代模式：采用快速试错的方法，通过不断地实验和反馈，持续改进和创新。
这种模式要求组织具有高效的决策和执行能力，以及灵活的组织文化。
6. 平台化模式：构建开放的平台，允许不同的参与者通过创新和合作创造价值。
这种模式可以促进创新生态系统的形成，并加速创新的发展。
以上只是一些常见的组织创新战略模式类型，实际上还有很多
其他的模式和组合方式，每个组织的创新战略都应该根据自身的情况和目标来选择适合的模式。
(六西格玛管理)六个西格玛在人力资源上的应用
（六西格玛管理）六个西格玛在人力资源上的应用六个西格玛于GE人力资源上的应用六个西格玛本来是只用于生产领域，用来对质量进行管理。
GE且不是这种方法的缔造者，GE从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。
GE同样将六个西格玛用于了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。
用六个西格玛管理人力资源于GE，人力资源工作从职位出现空缺开始，开展招聘，发布招聘广告，到初步筛选，到面试应聘者，到选到合适的人员，到向录用者发入职通知，到员工培训，到职业发展的设计和促进，到职位晋升，然后职位又空缺了，便又重新招聘……这是壹个个的循环过程。
而GE 就是用六个西格玛来监控这整个过程。
GE的人力资源部门将这壹过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序均于六个西格玛的管理之下。
人力资源部会于招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否于人才招聘上做好了工作，会于这三个方面制定标准，按照这个标准来执行。
当下，GE正于公司中推行DMADV程序，对整个招聘过程进行六个西格玛管理(请见上文“最高效的招聘-六个西格玛招聘”)。
招聘周期肯定是周期越短越好。
假设某个岗位要求于40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。
公司就会分析，是市场的原因呢，仍是广告没有宣传到位，仍是找错了对象，或是其他种种原因，会找到关联原因，提高工作质量。
招聘费用广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。
GE人力资源部会制定壹个标准，要求招聘费用于这个标准之内，这个标准也是公司和客户壹起根据实际情况制定的客观标准。
招聘质量招聘到的员工的质量要求越高越好。
于人才质量上，比如，见新员工是否能够度过试用期，如果壹个员工连试用期均没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的潜力。
通过六个西格玛的管理，GE的人力资源工作会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费用，提升了质量。
组织设计中的虚拟组织：互联网时代的组织创新
• 金融服务：通过虚拟组织实现金融服务的创新和协同工作，提高服务效率和客户满意度 • 旅游服务：通过虚拟组织实现旅游服务的创新和协同工作，提高服务质量和客户满意度 • 教育服务：通过虚拟组织实现教育服务的创新和协同工作，提高教育质量和资源利用效率
虚拟组织在创新领域中的应用与实践
应用
• 科研合作：通过虚拟组织实现全球范围内的科研资源整合和协同创新，提高创新能力 • 技术创新：通过虚拟组织实现全球范围内的技术创新和协同工作，提高创新效率和质量 • 商业模式创新：通过虚拟组织实现全球范围内的商业模式创新和协同工作，提高市场竞争 力
虚拟组织的优势
• 降低成本：通过共享资源和优化资源配置降低运营成本 • 提高效率：通过协同工作和网络平台提高工作效率 • 创新能力：通过全球范围内的资源整合和协同创新提高创新能力
虚拟组织与传统组织的区别与联系
虚拟组织与传统的区别
• 地理位置：虚拟组织成员企业分布在不同的地域，传统组织成员企业通常集中在 同一地域 • 组织结构：虚拟组织结构扁平化，传统组织结构多层次 • 合作关系：虚拟组织通过合作协议实现合作关系，传统组织通过行政命令实现合 作关系
组织设计中的虚拟组织：互联网时代的组 织创新
01
虚拟组织的概念及特点
什么是虚拟组织及其发展历程
• 虚拟组织是一种新型的组织形式 • 通过信息技术和合作协议将不同地域、不同企业的资源联系在一起 • 实现资源共享和协同工作
• 虚拟组织的起源 • 20世纪90年代，随着互联网技术的发展，虚拟组织开始出现 • 最初应用于供应链管理和战略联盟等领域
运营管理方法
• 数据分析：利用大数据技术分析虚拟组织的运营数据，为决策提供支持 • 人工智能：运用人工智能技术提高虚拟组织的运营效率和创新能力 • 持续改进：通过绩效评估和持续改进，提高虚拟组织的运营水平和竞争力
总结六个盒子
总结六个盒子六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。
具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。
首先，客户是谁？我曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。
如果客户是所有人，就等于没有客户。
所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。
也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。
目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。
不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。
听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。
那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。
1、清晰。
大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。
S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。
这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。
2、一致。
一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致，在组织里，很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的。
3、兴奋。
HPO高绩效组织(HPT)
团队合作
创新精神
HPO注重团队合作，鼓励员工跨部门协作 ，共同解决问题，实现整体绩效的提升。
HPO鼓励员工勇于创新，不断探索新的业 务模式和产品，以适应不断变化的市场环 境。
HPO与传统组织的比较
传统组织
传统组织通常以层级结构为主，决策权集中于高层管理者，员工参与度较低，对市场变化反应较慢。
HPO
持续优化
HPO将不断寻求组织内部的持续优化，以提高 整体绩效。
人才发展
HPO将更加重视人才的培养和发展，以保持组 织的竞争优势。
ABCD
数字化转型
随着数字化技术的发展，HPO将更加注重数字 化转型，以适应快速变化的市场环境。
社会责任
HPO将更加关注社会责任，通过积极参与社会 公益活动，提升组织形象和声誉。
04
HPO的实践案例与启示
成功案例介绍
案例一
某科技公司通过实施HPO战略，实现了业绩的持续增长和员工的高满意度。具体措施包括扁平化管理、员工自主 决策、创新氛围营造等。
案例二
某医疗机构通过HPO实践，提升了医疗质量和患者满意度。关键措施包括跨部门协作、员工培训与激励、患者参 与等。
失败案例分析
跨部门协作与沟通
HPO注重跨部门的协作与沟通，有 助于打破组织壁垒，提高组织效率。
持续改进与创新能力
HPO强调持续改进和创新能力，有 助于组织在竞争激烈的市场环境中保 持领先地位。
文化适应性
HPO的成功实施需要与组织文化相 契合，避免因文化冲突导致转型失败。
05
未来展望与研究方向
HPO的发展趋势
明确组织目标
01
确保组织目标与员工目标一致，提高员工的责任感和使命感。
生命密码打造高绩效团队ppt课件
团队中的表现（劣势）
他们会容易陷入固执、保守、悲观中，要 给他提供学习的机会，同时让他有一些 策划或者去领导别人，这个领导和1号 人不同，1号人是喜欢指挥别人，4号人 是喜欢规划好后让别人去做。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
一般无法挽留，他是非常能够帮你把控
品质、过程。为人可靠。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
9号人（五行属木）
正面：前面1-8号人的特质基本上都有，因此跟1-8号人都能聊，比较容易得到认可，比较多的
4号：稳定团队，忠实执行者，策划布置组织活动方面有
先天优势，团队在整个布局管理后勤有4号人是非常好的
7号：系统流程规划，比较容易做的很深入，把一件事情
做到全盘规划
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
入，给9号人安排的工作，要比较有挑
易得到认可。
战性的。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
远见主义者 3号 6号 9号
总结价值侧重点： 重视长远以及未来的规划 自信、懂得享受生活，是生活 的赢家 决策时会兼顾实际、物质和精 神
你会觉得他们好像随便随便什么都可以， 没主见，做事做决定容易优柔寡断，容 易受到别人影响，给这样员工布置工作 时要明确指向性，过程中指点要比1号 人要细致一些，这类人比较容易依赖别 人，而且2号人也比较容易有情绪，当 你想发现他不足想要指出时，要先顾及 他的情绪，陷入情绪中，容易影响工作 状态，可以比较多的啦啦家常之类的， 虽然看似这些话没什么实际含义，但给 2号人很温暖的感觉。
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决策层 管理层 运营层 执行层
以内部流程为核心 多管理层级／等级森严／团队较庞大 对市场及客户需求反应迟钝 决策以风险控制为主／独裁决策
客户
DAY1公司的组织形式——资源支持型组 织
资源支持型
一线员工充分授权／独立核算机制
客户
小团队／扁平／可上可下
执行层 运营层
对市场及客户需求反应灵敏
决策以效率为主／关键决策与业务决策 分开
划分、人员划分
算
经营核算
经营会计、阿米巴预 算、定额工时、标准 成本、定价、阿米巴 经营报表、经营模拟、
授权及流程
得
激励
奖励分配机制设计、 奖励模拟、巴长竞聘
经营哲学导入／组织文化变革 阿米巴软件云平台
ERP
财务软件
组织创新工具——动态股权设计
动态股权发放里程碑设计 价值贡献计算方式 动态股权发放机制
对于高绩效企业的三个视角
组织
业务 人
核心竞争力塑造和商业模式创新
对产业环境，竞 争态势，企业定 位，以及企业核
心业务，核心业 核心竞争 务模式进行诊断， 力诊断
从客户痛点发现 可能商机及可能 的改进机会
1
2
业绩成长
根据企业价值链特征，针对价值链
薄弱环节（或竞争力缺失环节）设
核心竞争 力重塑
计实施短期及中长期提升方案。目 标是打造一个竞争对手在2-3年内 无法复制的核心竞争能力
打造高绩效企业的六个密码
精原星脉汇聚了一群“增长黑客”，我们致力于用 最有效的手段，帮助企业实现业绩可持续快速增长
商业模式／核心能力创新 OKR
组织创新 （阿米巴）
创新 领导力 培养
文化创新 （积分制）
治理结构创新（动态股权）
培训
Saas软件
咨询
精原星脉的“三不主义”
对结果负责，伴客户成长
不打领带 不出方案 不满意退款
×
单位时间 有效产出
高绩效员 工人数
高绩效员 工保留率
每日有效 工作小时
×
每年有效 工作日
×
工作年限
正确的目 标
×
思维模式 能力
×
意愿／态 度
谢谢！
商业模式 重塑 4
利用在市场／销售所取得的优势， 寻找新的机遇，改善或重塑商业 模式。开辟新市场机会，大幅提 升企业收入及利润
3 提升销售 把核心竞争力的优势转化为市场优
势，开发新的市场，或者夺取竞争 对手市场份额，并设计营销“黑手 党”提案，提升销售。
对于高绩效企业的三个视角
组织
业务 人
人才与组织孰重孰轻？
创新提案
创新选择流程 内部孵化 市场选择
新业务
生态型组织案例
电子行业供应链能力／系统／业务创新流程／新 业务合伙人制
柔性供应链能力／云平台／互联网运营能力／快 时尚行业经验／设计师品牌合作／三三小组制
组织创新工具——人人成为经营者阿米巴
分
组织划分
业务划分、产品划分、 客户划分、区域划分、 资源划分、设备设施
对于高绩效企业的三个视角
组织
业务 人
VUCA时代，环境在快速变化，组织应该 如何适应？Day1公司与Day2公司
以客户为中心
杰夫 . 贝佐 斯
快速作出决策
Factor 4
F警act惕or 形2 式化
Day 1 公司
拥抱外部变化趋势
Factor 3
原有的计划控制型的组织结构不再适应快 速变化环境需求
股东契约／合伙人制度（含退出机制）
组织文化创新工具——积分制
积分制是将员工共同认同的企业文 化行为准则和员工的日常行为有效 结合起来，通过积分进行公平公开 的评价、激励，以有效养成员工的 日常行为规范的方法。
定
流程
奖算
赞
执行
看会
做
领导
奖力 教
赛马原理
金牌原理
信号原理
阳光原理
量化原理
动力原理
积分管理云平台／移动端
传统的人才观
战略
互联网人才观
人才
组织
战略
人才
组织
什么样的人才可以为企业创造最大价值？
高安全动机
高级职业 经理／专
家
高改变能力
创业者／ 骨干
有成就 有意义 高素质同事 薪酬过得去
高成就动机
低改变能力
关于企业中“人”的第一性原理
员工 人效
企业
×
绩效
员工 人数
有效工作 时间
决策层
DAY1公司的组织形式——网状生态型组 织
客户
原业 务1
原业 务2
创新 业务1
创新 业务2
创新 业务3
创新 业务4
创新业 务 ……
服务
流量
资金
技术
核心 能力
平台
自组织、自涌现
独立经营核算
员工与企业之间 的契约关系／市 场定价交易
企业与员工共同 对新业务投入
生态型组织的创新模式——多样性+市场 选择