论管理学实例--某大型集团管理模式
大企业集团管理模式(1)
▪ 公司组合的协调发展 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 战略协同效应的培育
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
▪ 相关型或单一产业领域内的 发展
▪ 各分公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
▪ 财务控制战略 ▪ 营销/销售 ▪ 网络/技术 ▪ 新业务开发 ▪ 人力资源
▪ 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门 完善
▪ 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、 市场推广等），但可以作为利润中心、成本 中心存在
▪ 总部的业务部门将对下属分公司的对口部门 进行业务管理，并通过对其进行业务考核的 方式来强化管理
▪ 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其 关键经营活动将由总部统一规划，受总部集 中控制
大企业集团管理模式(1)
集团公司管理模式的主要内容
集团公司 管理模式 主要内容
➢ 集团管理模式选择 ➢ 集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则 ➢ 集团总部与下属公司集分权关系界定 ➢ 集团公司组织架构、及其主要功能设置 ➢ 下属公司治理结构设计 ➢ 界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制
• 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 • 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批
• 通过“资产经营责任书”下达经济效益指标 • 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款
等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 • 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳
• 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务 经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，
• 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围 内具有自主权
大企业集团管理模式-PPT精选文档
我国 企业 集团 的特 点
中国企业集团是由多个法人企业联合 组成的经济联合体，而不是单一的 法人经济实体。在法律上，各个企 业都是作为独立法人资格、承担一 切民事责任和义务的法人实体
以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、 契约等纽带把各个企业联结为一体。 其中资本联结作为企业集团的主要 纽带，对集团内部各个企业实行控 制，实现不同的管理目标，确保集 团公司的管理体制，达到集团发展 战略的要求，这是
销 售
项 目 策 划
战 略
财 务
人 力 资 源
市 场
来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营
活动将受到总部集中控制和统一规划
下属公司总经理
研发
市场
综合
财务
人事
操作管理型控股公司管理模式特 点
经营目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长
战略的研究制定、审批的权限范围 对项目的投资决策权限范围
生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 财务控制的权限、方式 方针政策与制度制定的权限范围 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与控制 人力资源
管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
程度，沿企业价值链母子公 司之间的权力关系有着不同 的划分
战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权
企业管理理论的整合应用案例有哪些
企业管理理论的整合应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者们不断寻求创新和有效的管理方法，以提升企业的绩效和竞争力。
而将不同的企业管理理论进行整合应用，成为了许多成功企业的共同选择。
接下来，让我们通过几个具体的案例来深入了解企业管理理论的整合应用。
案例一：苹果公司——创新与流程管理的完美结合苹果公司无疑是全球最具创新能力的企业之一。
其成功的关键不仅在于对产品创新的不懈追求，还在于对流程管理的精心打造。
在创新管理方面，苹果鼓励员工突破传统思维，大胆尝试新的设计和技术。
公司营造了一种鼓励创新的文化氛围，允许员工自由地提出想法，并给予充分的资源支持。
例如，在 iPhone 的研发过程中，团队成员从不同领域带来了独特的见解，最终创造出了具有划时代意义的智能手机。
同时，苹果也非常注重流程管理。
其供应链管理堪称业界典范，通过与供应商建立紧密的合作关系，实现了高效的零部件采购和生产流程优化。
严格的质量控制流程确保了产品的高品质，从而赢得了消费者的信任。
案例二：丰田汽车——精益生产与员工参与的协同效应丰田汽车以其精益生产模式而闻名于世。
精益生产的核心思想是消除浪费，追求生产过程的高效率和高质量。
丰田通过不断优化生产流程，减少库存、缩短生产周期，大大降低了生产成本。
同时，公司注重员工的参与和培训，鼓励员工提出改进建议。
例如，在生产线上，员工可以随时停止生产线来解决出现的问题，这种“自働化”的理念不仅提高了产品质量，还增强了员工的责任感和归属感。
此外，丰田还通过与供应商的紧密合作，实现了准时化供应，进一步提高了整个供应链的效率。
案例三：阿里巴巴——平台战略与组织架构的适配阿里巴巴作为全球知名的电子商务企业，其成功得益于平台战略与组织架构的有效整合。
阿里巴巴打造了一个庞大的电子商务平台，吸引了众多商家和消费者。
通过大数据和算法，实现了精准的推荐和匹配，提高了交易效率。
在平台战略的实施过程中，阿里巴巴不断优化用户体验，推出了一系列创新的服务和产品。
企业管理理论在大型企业的应用案例有哪些
企业管理理论在大型企业的应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，大型企业的成功往往离不开科学有效的企业管理理论的应用。
这些理论为企业提供了战略指导、组织优化、人力资源管理、市场营销等方面的重要思路和方法。
以下将通过几个典型的案例，来探讨企业管理理论在大型企业中的实际应用。
一、丰田的精益生产模式丰田汽车公司是全球知名的汽车制造商，其成功在很大程度上得益于精益生产模式的应用。
精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的资源投入创造最大的价值。
在丰田的生产线上，通过准时化生产（JIT），实现了零部件在需要的时刻恰好到达生产现场，减少了库存积压和资金占用。
同时，自働化（jidoka）理念的引入，让机器和工人在出现问题时能够立即停止生产，从而避免了次品的大量产生。
在工作流程方面，丰田采用标准化作业，对每个操作步骤进行详细的规定和优化，提高了生产效率和质量稳定性。
此外，丰田还注重员工的培训和发展，鼓励员工提出改进建议，形成了持续改善的文化。
通过精益生产模式，丰田不仅降低了生产成本，提高了产品质量，还能够快速响应市场需求的变化，在全球汽车市场中保持了强大的竞争力。
二、阿里巴巴的平台战略作为全球领先的电子商务企业，阿里巴巴成功地运用了平台战略。
阿里巴巴构建了一个庞大的电子商务平台，将买家、卖家、物流企业、金融机构等各方连接在一起。
通过网络效应，平台上的参与者越多，平台的价值就越大。
在组织架构上，阿里巴巴采用了灵活的事业部制，各个事业部能够快速响应市场变化，独立开展业务创新。
同时，阿里巴巴高度重视技术创新和数据驱动的决策，利用大数据分析来了解用户需求、优化推荐系统，提高了用户体验和交易转化率。
在人力资源管理方面，阿里巴巴倡导“合伙人制度”，吸引和留住了优秀的人才，为企业的发展提供了强大的智力支持。
此外，阿里巴巴还积极开展生态合作，投资和扶持众多的创业企业，共同打造繁荣的电子商务生态系统。
三、华为的狼性文化与国际化战略华为作为全球通信行业的领军企业，其独特的管理文化和国际化战略发挥了重要作用。
大企业集团管理模式
大企业集团管理模式1. 引言大企业集团作为现代商业组织的重要形式之一，具有庞大的规模和复杂的管理需求。
为了有效地管理这些企业集团，各大企业集团逐渐形成了一套独特的管理模式。
本文将介绍大企业集团的管理模式，包括组织架构、决策制度、资源整合和文化建设等方面。
2. 组织架构大企业集团的组织架构是基础和框架，用于协调各个子公司之间的关系和合作。
通常，大企业集团采用分公司制度，将总部与各个子公司相连接。
在总部层面，通常设立有战略管理、财务控制、人力资源等职能部门，负责全局的决策和管理。
而各个子公司则负责执行总部的决策，并根据本地市场的需求进行相应的调整。
此外，大企业集团还会设立一些专门的部门，如研发部门、销售部门等，以满足集团整体业务的需求。
这些部门通常负责制定和实施相应的策略，并与总部和子公司进行有效的沟通和协调。
3. 决策制度大企业集团的决策制度通常是复杂而严格的。
在总部层面，高层管理人员通常负责制定集团的战略规划和决策，而各个子公司的管理层则负责执行这些决策。
同时，大企业集团还会建立各种委员会和会议制度，以确保集团的决策能够得到多个层面的讨论和确认。
此外，大企业集团还注重信息的共享和协调。
集团内部通常会建立起一个完善的信息系统，以实现信息的快速传递和共享。
这样可以保证各个子公司之间的决策能够更好地协调和配合。
4. 资源整合大企业集团在资源整合方面通常具有一定的优势。
通过整合集团内部的各种资源，包括技术、资金、市场等，大企业集团可以实现资源的优化配置和效益最大化。
在资金方面，大企业集团通常可以通过股权融资、债务融资等方式来获取更多的资金，以支持集团的扩张和创新。
在技术方面，大企业集团会建立起自己的研发中心或实验室，以集中资源进行技术研发和创新。
在市场方面，大企业集团会通过整合市场渠道和品牌形象，以获取更多的销售机会和市场份额。
5. 文化建设大企业集团还注重文化建设，以凝聚员工的向心力和使命感。
大企业集团的文化通常体现为一种共同的价值观和行为准则，鼓励员工追求卓越、创新和团队合作。
集团公司管理模式
集团公司管理模式随着经济全球化的推进，集团公司成为企业组织的一种主流形式，具有不可替代的优势。
集团公司管理模式是指一系列规范化、标准化和系统化的管理方法，包括组织架构、决策机制、运营流程、信息传递、人才培养和文化建设等方面。
本文就集团公司管理模式进行探讨。
一、组织架构集团公司管理模式的组织架构应该具有*的稳定性与灵活性，既能保持整个集团的统一性和协调性，又能适应各个子公司的特点和需求。
其主要包括两个层面，集团层面和子公司层面。
集团层面：主要包括董事会、执行委员会、总裁办公室、财务管理中心、人力资源中心和业务部门。
集团董事会是对整个集团的最高管理机构，制定并执行集团的整体战略和政策，同时对子公司进行监管和协调。
执行委员会则负责组织实施集团董事会决策，并根据需求组织各个业务部门的协作。
总裁办公室则是集团最高领导人所在的办公室，直接负责集团的日常管理工作。
财务管理中心主要负责集团财务管控和审计，人力资源中心则负责集团内部人力资源的管理和培训。
子公司层面：子公司的组织架构则根据各个子公司的特点和需求而定。
一般采用分级管理制度，即设立总公司和各个分公司，由总公司负责制定和执行整个子公司的战略和政策，各个分公司则根据总公司的要求和各自的市场需求制定运营计划和实施方案。
二、决策机制集团公司管理模式的决策机制要求清晰、流畅、高效和合理，主要体现在以下几个方面：1. 权力分配要合理：集团公司应该合理分配权力和职责，明确各个部门和人员的职责和权限，做到依法决策、责权对等和内部监督。
同时要求各个部门和人员在工作中严格执行集团公司的各项制度和流程，确保决策的科学性和合法性。
2.信息共享要充分：集团公司应该充分利用现代信息管理技术，建立高效的信息共享机制，确保各个部门和子公司能够及时、准确地掌握集团内部和外部的信息和动态。
同时，在决策过程中要求各个部门和人员需要遵循信息公开、公正、公正的原则，确保决策的客观性和真实性。
3.决策流程要规范：集团公司应该建立规范的决策流程体系，确保各个部门和子公司适应整个集团的决策流程，并根据自身的需求和市场变化进行相应的调整和改进。
实例某大型集团公司行政管理制度-59页共57页文档
内部文件集团行政管理制度二○○四年三月目录第一篇行政管理制度 (1)第一章制度建设基本规定 (1)第二章一般行政管理规定 (2)第一节公文管理规定 (2)第二节印章管理规定 (5)第三节档案管理规定 (8)第四节保密管理规定 (10)第五节会议组织管理规定 (13)第六节台帐管理规定 (14)第七节值班管理规定 (15)第八节安全保卫管理规定 (16)第九节保安管理规定 (17)第十节基本信息管理规定 (18)第十一节资产管理规定 (19)第十二节办公用品管理规定 (22)第十三节电脑管理规定 (22)第十四节司机、车辆管理规定 (23)第十五节图书管理规定 (26)第十六节通讯费用管理规定 (27)第十七节出差管理规定 (28)第十八节办公区管理规定 (29)第十九节员工着装管理规定 (31)第二十节接待工作管理规定 (31)第二十一节罚则 (33)第三章行政费用预算管理规定 (36)第一节总则 (36)第二节预算的编制及审批 (36)第三节执行 (37)第四节监控 (37)第五节账务处理 (37)第六节附则 (38)第四章行政费用预算管理实施细则 (39)第一节预算的编制及审批 (39)第二节执行 (40)第三节监控 (41)第四节帐务处理 (42)第五节奖惩规定 (42)第五章奖惩管理规定 (45)第一节总则 (45)第二节奖励规定 (45)第三节惩罚规定 (47)第四节奖惩权限 (50)第五节奖惩程序 (51)第六节奖惩管理与监督 (51)第六章附则 (52)第二编附表 (53)第一篇行政管理制度第一章制度建设基本规定第一条目的：加强大型项目的制度建设，健全管理体系。
第二条适用范围：大型项目管理中心、项目筹建处、大型项目。
第三条适用时间：包括钢铁、火电、高速公路等大型项目筹建期。
第四条制度建设的负责部门：原则性制度由大型项目管理中心的各职能部门制定；筹建处的各项制度及实施细则，由各筹建处职能部门根据原则性制度进行编写，各项目的职能部门提供必要的配合。
管理模式与管理案例
管理模式与管理案例管理模式与管理案例管理是指通过合理的组织和有效的激励手段，协调和调动组织内外各类资源，以实现组织既定目标的过程。
在实际工作中，不同的管理模式会在不同的情况下展现出不同的管理效果。
下面将通过分析一个管理案例，探讨管理模式与管理案例之间的关系。
这个管理案例是关于一家科技公司的，该公司作为一个初创公司，面临着高速发展的挑战。
我们将通过分析公司实施的管理模式和管理方法，来了解公司是如何应对这些挑战的。
首先，该公司采用了平铺式管理模式，即将层级管理和分工明确的特点最大限度地降低。
公司创始人认为，这种管理模式可以更好地发挥员工的创意和创造力，提高公司的创新能力和竞争力。
在这种管理模式下，公司的管理层更加注重为员工提供工作资源和支持，鼓励员工发挥个人特长和创造。
这种管理模式的一大优势在于减少了决策的层级，提高了决策效率。
公司可以更加快速地响应市场变化，采取相应的措施。
同时，这种管理模式也能激发员工的创造力和责任感，使员工更加积极主动地投入到工作中。
这样，公司可以更好地发挥员工的潜力，实现组织目标。
但是，该公司在实施平铺式管理模式时也面临一些挑战。
首先，由于管理层权力的降低，可能导致公司的决策不够统一和一致，从而影响公司整体的协调性和执行力。
其次，由于每个员工都要承担更多的责任和工作压力，可能导致员工工作量过大，影响员工的工作效率和工作质量。
最后，平铺式管理模式要求公司管理层要更加注重培养和发展员工的能力和素质，如果公司的管理层能力不足，可能导致员工的能力不足，从而影响公司的长远发展。
针对以上的挑战，该公司还采用了激励机制来推动员工的积极性和创造力。
公司尝试了多种激励方式，如股权激励、绩效奖金等。
通过这些激励措施，公司可以更好地调动员工的积极性和创造力，提高员工的工作质量和效率。
同时，公司还注重建立良好的团队氛围和企业文化，鼓励员工之间的合作和分享。
这样，公司可以形成一种团队协作和创新的氛围，更好地实现组织目标。
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• 群体结构调整 • 系统工程 • 有效成分剥离、无效成分消化
精选课件
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（4）案例介绍 案例之一 、精科公司合并重组
• 精科公司七个工厂重组、同类产品企业合并 • 置换市区三块土地、得到2亿资金 • 投资两个合资企业 • 存量盘活并形成新的增长点
案例之二 、金陵股份公司购并电度表厂
2、集团的类型选择
（1）类型的可转换性
•单纯控股性和混合型集团是可以互相转换的
•企业集团选择何种类型是综合分析主客观条件的结果
（2）国资授权集团定位的意义
•是设计集团管理模式的前提
•是母公司机构、人员结构调整的前提
•是子公司结构调整的一个前提
（3）某某集团类型定位
•单纯控股型
•投资行业以原行业为基础，相对精集选课中件
• 治理结构的三个层次 股东会——权力机构 董事会——决策机构 总经理——执行机构 • 三层次间关系 股东会对董事会的信任托管关系 董事会对总经理的有线授权原则
（2）企业形成方式对治理结构的影响
• 投资形成的企业有完整的三层次治理结构 • 授权形成的企业治理结构中缺少股东（会）这一层次
精选课件
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（三）母、子公司的结构调整 1、任务的提出
（1）母公司的现状研究
• 是否适应从政府部门向企业转变 • 是否适应集团定位对母公司的要求
（2）子公司的现状研究
• 亏损面和亏损程度 • 产品结构、布局结构等方面的合理性 • 是否适应集团的定位要求
2、某某母公司结构调整 （1）母公司对体制转换的不适应性
成效之六：调整成为共识
• 几年前怕调整 ——居安思危难，小富即安 ——穷则思变难，不富也安 ——垂死挣扎难，临危不惧
• 目前调整已成母子公司自觉要求
精选课件
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（6）调整成功得益于政府的改革支持
（3）某某控股（集团）公司治理结构
• 股本金来源于国有资产管理机构授权 • 治理结构中没有股东这一层次 • 由董事会待行除决定自身股权变动以外的股东会权力 （4）某某集团各自公司治理结构
• 授权企业基本上完成了公司制改造，建立了治理结构 • 新投资企业按现代企业制度要求建立治理结构 • 在各自公司的治理结构中，仪电控股（集团）公司是股东
精选课件第4页源自3、没有规范的管理体系和营运体系
（1）国有资产管理体制改革正在探索之中
• “国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则已经确定 • 国有资产管理、监督、营运规范体系尚未形成
（2）涉及国有资产体系构思的几个问题
• 授权经营国有资产，授的是什么权 • 谁能代表国家授权（涉及分级管理） • 谁有资格接受授权 • 授权机构通受让机构的关系（设计营运体系） • 果子授权经营机构的使用法律
• 精神状态、工作方法、知识结构
（2）母公司内部结构调整
• 机构设置调整 • 人员结构调整 精选课件
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3、某某集团的子公司结构调整 （1）调整的必要性
• 亏损严重，大部分企业已经难以为继 • 低水平重复生产同类产品的企业多 • 基本上还是行政管理体系
（2）调整的主要做法
• 产业产品结构调整为目标 • 企业组织结构调整为载体 • 工业布局结构调整为手段
企业集团管理模式
某某控股(集团)公司 2000年7月
精选课件
目录
第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路
精选课件
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一、同集团管理模式有关的几个问题
（一）授权经营企业是特殊企业
精选课件
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(5)结构调整初见成效 成效之一:亏损企业明显减少
• 实际亏损面从90%降到10%以下 • 仅剩几户亏损企业有望从今年基本止亏 • 空壳企业有望在三年内基本完成债务处理
成效之二:生产、效益持续增长
• 7年来，年平均增幅超过20%以上（今年上半年达41%） • 7年来利润持续增长
成效之三：资产质量明显提高
• 四个工厂同时生产电度表 （上海电度表厂、上海第四电度表厂、上海工业电度表厂、上海电表厂
• 一个微利、三个亏损 • 调整前在全国地位急剧下降 • 金陵购并两个整厂，购并两个厂的有效部分 • 控股公司消化两个厂的无效成分 • 调整后销售、利润大幅度增长
精选课件
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案例之三、飞乐股份二轮资产重组 • 第一轮重组注入通信企业有效成分 • 依据通信基础，发展两个合资通信公司 • 第二轮重组注入元件企业有效成分 • 资产迅速膨胀，公司总股本从2101万元膨胀到3.74亿元 • 连续三念净资产收益超过10% • 今年预计产值30亿元 • 电子元件百强首位 案例之四、成立分公司集中消化困难企业 • 94年成立仪表分公司、电子分公司、仪联公司重点解困 • 98年重组电子仪表分公司，集中解决困难企业 • 对有可能存获得单体剥离重组，建立新机制 • 对其余人员组织分流，列入特殊预算 • 对空壳企业进行债务处理
4、没有专门适用的法律法规
（1）公司法不适合授权经营企业
• 没有授权这一出资方式 • 没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容
（2）国资法尚未出台
精选课件
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（二）集团的定位
1、企业集团的分类
（1）单纯控股型集团
•特点；母公司不直接从事生产经营活动，主要从事投资和投资管理业务
（2）混合型集团
•特点：母公司直接从事生产经营活动，同时又从事投资和投资管理业务
1、与众不同的形成方式 （1）投资形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以投资方式进入的 • 特点：该母公司本身也有股东
（2）授权形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以授权方式进入的 • 特点：该母公司本身没有股东
精选课件
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2、与众不同的治理结构 （1）治理结构的一般概念
• 资产负债率明显下降 • 净资产大幅度增长
——授权净资产12亿元 ——去年底净资产36亿元
精选课件
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成效之四：形成较好的产业基础
• 改变围绕一机转的局面 • 五类产品在全国居领先地位
微电子、IC卡产业链、智能化仪表、新型元器件、绿色照明
成效之五：形成一批有实力的公司
• 上市公司在资产重组中不断壮大 • 自我发展能力已经形成 • 在调整中扮演重要角色