李连魁《基于公司战略的人才梯队建设》大纲
人才梯队建设大纲
第五单元：人才梯队建设的实施评价与动态调整
1、整体成效评价
2、个体成长评价
3、调整的主要依据
4、调整的主要方法
演练：修改一份梯队建设规划
第六单元：人才梯队建设与员工职业发展规划
1、人才梯队建设与员工职业发展规划
2、如何做到个人与企业发展的双赢
3、动态调适的人才梯队建设与个人发展计划
第七单元：人才梯队建设的组织与管理
1、公司人才梯队基本分析
2、全面调研分析
3、建立能力素质模型
4、开发后备人才测评工具
5、对候选员工进行测评
6、拟定人才梯队建设规划报告
7、核心层审批规划报告
8、制度人才梯队建设实施计划
演练：公司营销体系的管理人地梯队建设规划
第四单元：人才梯队建设的实施方法
1、在职培训
2、职务轮换
3、低职高用
4、项目攻关
授课大纲
第一单元：人才梯队建设概论
1、人才梯队建设的必要性、意义和主要目的
2、人才梯队建设的目的
3、人才梯队建设的核心内容
4、人才梯队建设与领导继任计划的关系
第二单元：人才梯队建设规划的影响因素
1.企业的发展战略与人力资源战略
2.企业管理队伍状况
3.企业培训开发体系的效率
4.行业人员流动分析
第三单元：人才梯队建设规划的流程
四.人才梯队建设的实施方法；
五.人才梯队建设的实施评价与动态调整；
六.人才梯队建设与员工职业发展规划；
七.人地梯队建设的组织与管理。
课程特色
全面系统地介绍当代企业人才梯队建设的最新思路与技术方法；紧密结合企业实际运作过程的主要需求及所面临的人才梯队建设实施方法问题，以问题为导向而非以理论为导向展开讲解。课程中设计一定数量的案例剖析和学员互动，促进学员建立新的人才梯队建设理念，确保其所学能直接用于现实的管理操作。
公司人才梯队建设方案
公司人才梯队建设方案公司人才梯队建设方案引言在现代商业竞争日趋激烈的环境下，企业如果想要在市场中立于不败之地，一个强大的人才梯队是非常关键的。
人才梯队建设是指企业通过系统化的培养、选拔和晋升，构建起一支优秀、多层次、高素质的人才队伍，以适应企业发展的需要。
本文将介绍一种公司人才梯队建设的方案，旨在帮助企业实现战略目标，并提升市场竞争力。
1. 梯队建设的目标人才梯队建设的目标是培养具有核心竞争力的人才，确保企业在不同阶段的发展中有强大的人才支持。
具体目标包括：- 搭建完整的人才选拔和培养体系，发现和培养潜力人才；- 构建多层次的职业发展通道，提供员工成长和晋升的机会；- 提高员工综合素质，增强企业的竞争力；- 保持高度适应性，随着市场环境的变化而不断调整人才梯队。
2. 人才梯队建设的关键要素人才梯队建设需要从多个方面综合考虑，并且需要全员参与。
以下是人才梯队建设的关键要素：2.1 人才选拔和引进企业应该建立科学、客观、公正的人才选拔机制，向外部引进各级别的人才。
选拔要基于能力和潜力，注重发掘能力突出的人才，为其提供发展空间。
2.2 培养和开发企业应该制定并实施系统化的培训计划，并为员工提供持续的培训机会。
培训内容应根据不同职位的需求进行设计，包括技术培训、管理培训和领导力发展等方面。
2.3 绩效管理绩效管理是人才梯队建设中的重要环节。
企业应建立完善的绩效评价体系，将员工的业绩与公司目标相结合，通过激励措施激发员工的工作积极性。
2.4 职业发展规划企业应为员工提供明确的职业发展通道和晋升机会，帮助员工制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。
2.5 知识管理企业应建立起完善的知识管理系统，鼓励员工进行知识分享和学习，促进知识的积累和传承。
3. 梯队建设的具体措施3.1 建立人才库企业可以建立人才库，记录并评估员工的能力和潜力，为后续的选拔和培养提供依据。
人才库可以根据员工的技能和经验进行分类，根据公司的发展需求进行不断调整和更新。
公司的人才梯队建设方案
公司的人才梯队建设方案人才梯队建设方案是指公司为了培养和储备高级管理人才，通过一系列的培养计划和措施，提升员工的综合素质和能力，以适应公司发展的需要。
以下是一个关于人才梯队建设方案的大致框架，包括人才选拔、培养和激励等方面。
一、人才选拔1.确定岗位要求和标准：根据公司的人才需求和战略目标，明确各级管理岗位的要求和技能。
2.内部选拔优先：鼓励内部员工参与竞聘，通过内部选拔的方式培养和选拔潜在的高级管理人才。
3.多元化选拔途径：除了内部选拔，还可以通过校园招聘、职业培训机构合作等多种途径招聘优秀的毕业生和专业人才。
4.制定选拔流程和考核标准：建立科学、公平的选拔流程，制定具体的考核标准，通过面试、考试、考核等方式选拔最合适的人才。
二、人才培养1.制定培养计划：根据不同级别的管理人才，制定相应的培养计划，包括业务培训、岗位轮岗、外派交流等内容。
2.培训和学习机会：提供各类培训和学习机会，包括内外部培训、师徒制度、项目经验积累等，以提高员工的专业素养和领导能力。
3.导师制度：为中层管理人员和潜在管理人才提供导师指导，由公司高层管理人员担任导师，帮助培养和塑造他们的领导能力和管理思维。
4.轮岗和交流机制：通过定期的轮岗和内外部交流机制，让员工在不同的岗位中获取更广泛的经验和视野，培养他们的沟通能力和解决问题的能力。
三、人才激励1.薪酬激励：根据员工的绩效和贡献，建立合理的薪酬激励机制，以激发员工工作的积极性和创造力。
2.晋升晋级机制：建立晋升晋级的规范流程和标准，为员工提供可预见的晋升通道，以激励他们不断提升自己的职业能力。
3.荣誉和奖励机制：设立一系列的荣誉和奖励机制，鼓励员工在工作中取得卓越的成绩，并为他们提供公平竞争的机会。
4.个人发展规划：制定个人发展规划，明确员工在公司的发展路径和目标，为他们提供个性化的职业发展指导和支持。
以上是一个大致的人才梯队建设方案，当然具体的实施还需要根据公司的情况和发展目标进行调整和优化。
李连魁《企业人才培养规划》大纲
企业人才培养规划课程对象总经理、人力资源总监、HR及公司管理层等；提示：课程内容涉及面广，团队学习比个人学习更容易落地。
课程特色1、案例教学：由讲师带领学员现场操作、体验与交流。
课程各章节均采用“五个一”训练模式：一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地。
2、分组活动：分组进行研讨与演练。
现场设计本公司人才培养建设方案，让学员带着方案回到公司实践。
3、实战实操：大量案例剖析和现场演练，拥有实例，就有实力。
讲师讲授与学员动手的时间比例大致为6:4，充分体现实战为本的方案班宗旨。
4、实用落地：真正的咨询式训练，一次训练，得到类似咨询的核心成果，超高性价比。
5、价值创造：上接战略、中贴业务、下接绩效；将知识转化为行为，行为转化为绩效。
课程大纲第一章人才培养规划实施背景1、人才与公司战略的关系2、公司现状及发展战略3、人才结构现状及特点4、人才与公司发展之间的差距5、弥补人才差距的组合策略（1）当前规划（2）短期规划（3）中期规划（4）长期规划第二章人才培养实施目标及要求1、对未来人才需求有清晰认识2、有明确的培养路线3、有明确的流程和机制4、有明确的各相关方职责5、公司需求的人才不断层第三章战略层面：定位人才培养期望值1、锚定人才培养目标2、结合经营战略细化人才战略3、约谈大Boss，找到人才战略落地的切入点4、深挖人才培养需求5、明确人才培养项目的目标及切入点第四章任务层面：找准人才培养关键点1、立体化梳理关键人才的职业发展通道2、人才培养与组织战略需求之间的高度匹配3、为员工个人参加培养项目提供明确蓝图4、纵深化获取关键人才的职业发展关键经历5、设计人才培养的目标蓝图和实现路径第五章人员层面：明确人才培养基准值1、厘清关键人才结构（1）年龄结构（2）性别结构（3）能力结构（4）经历结构（5）学历结构（6）专业结构（7）职业倾向2、为关键人才画像（1）工作经历（2）绩效水平（3）能力素质第六章人才培养的类别系统1、生产系统2、业务系统3、技术系统4、行政系统5、其他系统第七章人才梯队的重塑与更新1、人才梯队选拔范围2、人才甄选条件（1）优秀的人（2）人与岗位匹配（3）人与组织匹配（4）团队与组织匹配3、后备人才选拔程序4、评估与确定培养对象5、后备人才库的更新第八章人才梯队培养体系的实施1、人才培养机制2、人才培养实施方式（1）在职训练（2）跟随训练（3）短期轮岗（4）项目训练（5）课堂训练（6）代理训练3、人才培养的过程管控4、后备人才的培养效果评估第九章梯队人才使用及保留激励体系1、后备人才的使用（1）管自己（2）管他人（3）管团队2、后备人才的保留激励（1）分配机制（2）晋升机制（3）文化机制附：《人才梯队建设实施方案》讲师简介---李连魁■专著《人力资源就该这么管》中国法制出版社2017年7月■国家高级人力资源管理师■国家职业高级企业培训师■北京大学总裁班特邀讲师■西安交大人力资源实战讲师■十年特大型集团人力资源总监■主导七万人集团公司人力资源六大模块标准的建立与完善■某知名跨国公司人力资源顾问。
李连魁《-管理核心五任务》大纲
李连魁《-管理核心五任务》大纲管理核心五任务课程对象公司直线经理、人力资源经理、人力资源专员、行政文员等；课程特色1、案例教学：由讲师引导学员现场操作、体验与交流。
课程各章节均采用“五个一”训练模式：一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地。
2、分组活动：分组进行研讨与演练。
现场设计本企业人力资源管理方案，让学员带着执行方案回到企业实践。
3、实战实操：大量案例剖析和现场演练，拥有实例，就有实力。
讲师讲授与学员动手的时间比例大致为6:4，充分体现实战为本的方案班宗旨。
4、实用落地：真正的咨询式训练，一次训练，得到类似咨询的核心成果，超高性价比。
5、价值创造：上接战略、中贴业务、下接绩效；将知识转化为行为，行为转化为绩效。
课程大纲第一讲厘清角色定好位-管理者的致胜之本一、什么是管理二、管理者的价值观三、管理者的基本能力要求1、管理自我2、管理员工3、管理团队4、管理业务四、团队管理者的四个角色1、面对客户---朋友、顾问2、面对上级---辅助者3、面对平级---协助者4、面对下级---教练五、塑造令人振奋的愿景六、如何做到以身作则七、建立共同的价值观和信赖的文化八、赢得信任的技巧第二讲选择人－知己知彼，因材适用一、什么是行为风格二、行为风格的四种类型三、各型风格人的优缺点及因应之道四、招聘匹配度1、优秀的人2、人与岗位匹配3、人与组织匹配4、团队与组织匹配五、招聘的“钻石模型”1、岗位基本刚性要求2、应知应会专业知识3、工作必备综合技能4、职业态度5、特别加分项第三讲要求人-界定结果因人委派一、向上承接任务的方法二、目标管理的概述1、目标管理的起源（1）目标管理产生背景（2）目标管理广泛而深入的应用2、目标管理：现代绩效管理的思想基石（1）目标管理的核心思想（2）目标管理的优势（3）目标管理对现代绩效管理的影响3、目标管理考核法的实施（1）导入目标管理法的必要条件（2）目标管理法的实施程序三、如何做到目标管理层层相扣四、目标分解的核心五、目标分解的方法六、目标的行动计划方法七、如何进行有效委派八、任务委派的五步骤与方法九、委派工作的四种授权等级十、授权的步骤及TTA授权原则第四讲辅导人－下属工作技能提升之术一、学会在不同情境中的领导艺术1、建立培育部属的正确观念2、员工发展四个阶段的表现和特点3、员工在不同发展阶段的需求4、四种领导风格/型态5、管理者在员工辅导中的任务6、下属对领导者风格的感受二、成为教练型领导1、从价值观和能力业绩层面进行员工分类2、什么是教练？3、你有成为教练的潜质吗？4、成为教练的条件5、教练与领导、经理的区别三、绩效辅导1、绩效实施与辅导的意义（1）什么是绩效的实施与辅导？（2）绩效辅导的意义（3）绩效实施与辅导过程存在的误区2、持续的绩效沟通（1）什么是绩效沟通？（2）为什么要进行持续的绩效沟通？（3）绩效沟通的主要内容（4）如何进行持续不断的信息沟通第五讲激励人－下属意愿提升之道一、员工士气低落的主要原因二、什么是激励三、激励的原理四、激励的类型－三种分类六大手段五、激励和赞赏的益处六、经理人为什么较少激励和赞赏员工七、探索员工的六大激励因子（DNA）八、经理激励部属的注意事项九、赞赏与激励员工的十大心法第六讲评估人－奠定人才发展之路一、绩效管理的目的和作用二、绩效管理循环的关键过程三、绩效反馈的重要性四、经理绩效面谈九步骤五、和不同类型的员工如何做绩效面谈六、人才盘点的体系框架1、人才盘点要解决的关键问题2、人才盘点的成功因素3、从战略地图到人才地图4、图要解决的问题5、理的持续循环过程6、人才盘点的胜任力模型七、人才梯队培养的整体框架1、人才发展的五级双通道2、构建人才职业发展路径图3、梯队人才内部的选拔4、梯队人才外部的选拔5、梯队人才库的建立与更新讲师简介----李连魁◎个人专著《人力资源就该这么管》中国法制出版社 2017年7月出版◎人力资源硕士研究生◎国家高级人力资源管理师◎国家高级企业培训师◎北京大学总裁班特邀讲师◎西安交通大学特邀讲师◎7万人集团公司十年人力资源总监◎现任某跨国公司中国区人力资源顾问照片简介个人专著北大签名售书名企顾问300人大课堂。
公司(部门)人才梯队建设方案
公司(部门)人才梯队建设方案人才梯队建设方案一、梯队建设的目的现代企业的技术核心是人才，人才在各行各业中发挥着不可替代的作用。
然而，人才的流失是每个企业不可避免的问题。
因此，未雨绸缪地培养人才的接班人，即做好人才储备，是梯队建设的一大目的。
这样，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，形象地称为梯队。
梯队建设的目的为：做好人才储备、避免人才断层。
二、梯队建设的意义人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀资源人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实现企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。
人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。
更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。
三、梯队建设方案为了更好地造就大批企业所需的人才，我们根据部门岗位类型对梯队进行划分，具体划分类型及标准如下：3.1梯队划分类型与标准3.1.1 D(develop)岗D1：具备独立开发10个以上产品的经验，至少在5个以上项目中担任该岗位的产品开发，具备独立开发产品的能力。
工作态度诚恳，具备很强责任心和团队思考的能力。
对于具备优势和培养的需要，建议给予更高的薪资（11K-13K）。
基于企业战略的人才梯队建设体系
（2）课程设计
（3）特色课程
体验式轮岗
随着规模的扩张和三个新项目的壮大，公司急需“Л型”人才——掌握多种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，由于长期分工专业化的原因，此类人才非常短缺。
在公司内部，如何培养“Л型”人才？
轮岗是一种快速有效的方式。
于公司而言，可促进部门沟通和换位思考，发掘、培养、激励和保留人才；于个人而言，可增加其他专业技能，培养技术和管理通才等。
但为保障企业正常运作，通常认为大范围轮岗将带来管理混乱，因而轮岗常在小范围内推行。
据公司人事资料显示，08年轮岗的管理人员比例为8%，且多为公司或部门要求而非个人主动提出。
如何在不影响组织运作的情况下，运用轮岗这一形式来培养更多“Л型”人才？
公司采用“体验式轮岗”方式，指学习者在短期内到另一岗位体验学习，通过亲身在该岗位的实际演练，增加其他岗位技能，学习完毕后回原岗位工作。
中层体验式轮岗以小组形式开展（一组3-5人），帮助中层人才了解其他业务运作流程和节点，减少不同职能间的沟通不畅，能站在更高角度看待公司，也有助于理解公司战略。
【举例】制造轮岗（为期1天）
《竞品拆机分析报告》《电磁炉消费者趋势研究及策划案》《炊具进攻苏泊尔策略书》。
梯队建设与继任计划制度
梯队建设与继任计划制度1. 背景与目的在现代企业管理中，梯队建设与继任计划是确保企业长期稳定发展的关键要素。
为了培养和选拔合适的人才，为公司将来的战略发展供应充分的人力资源支持，订立本制度。
本制度的目的是确立梯队建设与继任计划的原则、流程和具体操作，并规定相关政策和制度，以确保公司在梯队建设与继任计划方面的长期有效性和可连续发展。
2. 梯队建设原则2.1 体系化梯队建设应以公司战略目标为导向，建立有效的梯队建设体系，包含明确的岗位职责和要求、培训和发展计划、绩效考核等。
2.2 公平公正梯队建设应公平公正，遵从本领与绩效原则，确保梯队中的人才选拔和发展是基于公正、公平的标准，不偏袒个人或特定群体。
2.3 多样化梯队建设应重视多样化，既要兼顾人才的专业本领，又要重视人才的潜力和发展空间，为公司将来的需求做好充分准备。
2.4 合作共赢梯队建设应提倡合作共赢的原则，鼓舞不同业务和部门之间的沟通与合作，推动内部人才的沟通与发展，促进企业整体的发展。
3. 梯队建设流程3.1 人才识别公司依照梯队建设体系，通过绩效评估、职业发展规划等方式，识别和挖掘潜在的高潜力人才，确定梯队候选人。
3.2 培训与发展公司依据梯队候选人的需求和公司战略目标，为其供应全面的培训和发展计划，包含专业知识、领导力和沟通技巧等方面的培养，以提升其本领水平。
3.3 职位轮岗通过职位轮岗，培养梯队候选人的全面素养和本领，让其在不同职位和业务领域中获得丰富的实践经验，提升其综合素养。
3.4 绩效评估定期对梯队候选人进行绩效评估，评估内容应包含工作表现、领导力、团队合作等方面，以确定其在梯队建设中的发展方向和重点。
3.5 继任计划依据公司发展的需要和梯队候选人的发展情况，订立相应的继任计划，确保核心岗位的衔接顺利进行，将梯队人才培养为公司的核心骨干。
4. 继任计划制度4.1 继任计划订立公司应依据各级管理职位的紧要性和紧急性，订立相应的继任计划，明确对应岗位的继任候选人，确保核心职位的连续和顺利过渡。
《人才梯队建设》课程大纲1天
人才梯队建设课纲大纲【授课老师】周洪超【课程目的】通过有效识别干部人才，建立基于战略目标实现和干部人才需求的选聘、培养和流转机制，实现集团对关键干部人才的选、育、用、留的人力资源管理机制创新，激活干部人才和内部动力；推动对集团管控的组织变革，解决问题靠系统的四种力量来驱动价值创造、正确评估价值和合理分配价值，从而实现人和、心事、事和的机制创新。
有着不断的业务管理变革及新业务的注入与重新组合。
在管理职能、管理关系、管理秩序、业务要求、管理运行方面正发生着深刻的转变和提升，要求管理者必须适应新的管理里体系和流程，满足公司的战略发展需求。
【学习方式】理论讲解+案例分析+互动思考+小组PK互动+模拟演练+现场提问答疑【学习对象】总经理、副总、总监、人力资源管理经理等企业高管决策层人员【培训时间】1天【培训效果】1、提高有效识别关键干部人才的能力与意识；2、熟悉并着力基于战略目标实现和干部人才需求的选聘、培养和流转机制创新；3、系统的四种力量来驱动价值创造、正确评估价值和合理分配价值，人才梯队建设课纲大纲第一节人才管理体系一、人力资源管理的核心工作是搞定六种人二、人力资源管理的经营管理思想——用好人三、人力资源管理的经营与管理辨证思维四、人力资源管理的需求导向五、人才盘点与人才资源规划(一)人力资源规划的五大目标(二)人力资源规划的具体内容(三)人才盘点的外部逻辑：从战略地图到人才地图(四)人力资源结构分析的维度(五)现有人才盘点方式六、关键干部人才识别与管理策略(一)干部人才识别的方法1.核心干部人才2.特殊干部人才3.通用型干部人才4.辅助型干部人才(二)建立分层干部人才库(三)基于战略发展重点关注的“高价值”干部干部人才(四)主要”高价值“干部人才的定义七、人力资源供给预测的步骤与方法(一)组织定编8种方法(二)基于战略干部人才需求的定人定编3种方式；案例分享；高新技术干部人才盘点与人力资源规划研讨：公司的高价值干部人才是哪些人?(三)对于不同类型的关键干部人才采取不同的管理策略模拟实操：依照公司或部门的现状，开展干部人才盘点与2019年的人力资源规划盘点表方案——20分钟八、建立以客户满意为价值导向流程的人力资源管理需求体系九、关键职位能力素质模型(一)关键人才全面管理的核心和纽带(二)能力素质模型介绍(三)能力素质模型的设计方法和原则(四)关键职位能力素质模型框架(五)关键职位能力素质模型层次划分(六)任职资格管理(七)房地产、科研单位素质模型与任职资格管理案例分享(八)素质模型与任职资格管理在人力资源管理方面的运用模拟实操点评：素质模型或任职资格管理条件描述十、关键人才选拔机制(一)业务发展及人才需求不同选择不同选拔方式1.外部招聘人才的优劣势；2.内部培养人才的优劣势(二)通过人力资源规划合理组织与安排关键人才的招聘工作1.对现任者合理评估的方式方法2.发现现任者的素质能力差距3.对关键岗位现任者进行合理分类并分别制定相应的发展策略；4.建立两级关键干部人才库5.实施继任计划6.继任计划的实施流程及各部门职责十一、关键人才培养机制(一)建立关键干部人才导师制(二)集团构建完善的培训机制(三)制定徒弟发展计划1、在职训练2、跟随训练3、短期轮岗。
人才梯队继任计划建设方案
1、将一批有发展潜质的人材纳入人力资源开辟视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人材中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人材梯队的培养工作，建立后备人材的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题1、选有所用的原则。
进入后备管理人材库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人材培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人材生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人材共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人材培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可匡助推荐任用。
1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人材培养政策，即培养专家型的技术人材和综合型的管理人材。
专家型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人材培养计划，合理地挖掘、开辟、培养后备人材队伍，以便建立我公司的人材梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人材资本支持。
1、公司成立人材梯队战略领导小组，负责指导后备管理人材培养工作；成立人材战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人材培养工作，并为子公司人材培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，匡助子公司培养后备人材。
子公司负责子公司层的后备人材培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
人材继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人材继任实施机构负责这些活动的开展。
普通来说，可以成立人材发展与评鉴委员会。
人材发展与评鉴委员会的成员普通由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。
根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基于公司战略的人才梯队建设
（落地实操课程）
课程对象
总经理、人力资源总监、HR及公司管理层等；
提示：课程内容涉及面广，团队学习比个人学习更容易落地。
课程特色
1、案例教学：由讲师带领学员现场操作、体验与交流。
课程各章节均采用“五个一”训练模式：一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地。
2、分组活动：分组进行研讨与演练。
现场设计本公司人才梯队建设方案，让学员带着方案回到公司实践。
3、实战实操：大量案例剖析和现场演练，拥有实例，就有实力。
讲师讲授与学员动手的时间比例大致为6:4，充分体现实战为本的方案班宗旨。
4、实用落地：真正的咨询式训练，一次训练，得到类似咨询的核心成果，超高性价比。
5、价值创造：上接战略、中贴业务、下接绩效；将知识转化为行为，行为转化为绩效。
课程大纲
第一章人才梯队建设实施背景
（一）人才与公司战略的关系
（二）公司现状及发展战略
（三）人才结构现状及特点
（四）人才与公司发展之间的差距
（五）弥补人才差距的组合策略
第二章人才梯队建设实施目标及要求
（一）总体目标
1、对未来人才需求有清晰认识
2、有明确的培养路线
3、有明确的流程和机制
4、有明确的各相关方职责
5、公司需求的人才不断层
（二）具体目标
1、类别系统
（1）生产系统
（2）业务系统
（3）技术系统
（4）行政系统
（5）其他系统
2、企业发展阶段
（1）初创期
（2）发展期
（3）成熟期
第三章人才梯队建设实施的组织与分工（一）总部与分公司
（二）人力资源部门与非人力资源部门（三）不同层级之间分工
1、本人
2、直接上级
3、再上级
4、同级
5、导师
6、总经理（一把手）
第四章人才梯队建设实施步骤
（一）确定素质模型
1、通用素质
2、管理素质
3、专业素质
（二）实施测评
1、测评工具选择
2、实施测评
3、提交报告
（三）选定人才
1、确定原则
2、实施筛选
3、决定胜出者
（四）系统培训
1、培训需求分析
2、制定培训计划
3、开展培训
4、效果评估
（五）述职演讲
1、演讲公告
2、确定评价标准
3、开展述职演讲
4、决定胜出者
（六）实习与操练
（七）全面测评
（八）费用预算
第五章人才梯队的重塑与更新（一）人才梯队选拔范围
（二）人才甄选条件
1、优秀的人
2、人与岗位匹配
3、人与组织匹配
4、团队与组织匹配
（三）后备人才选拔程序
（四）评估与确定培养对象（五）后备人才库的更新
第六章人才梯队培养体系的实施（一）人才培养机制
（二）人才培养实施方式
1、员工发展的面谈与计划
2、针对性的发展课程
（三）人才培养的过程管控
（四）后备人才的培养效果评估
第七章梯队人才使用及保留激励体系（一）后备人才的使用
1、管自己
2、管他人
3、管团队
（二）后备人才的保留激励
1、分配机制
2、晋升机制
3、文化机制
附：《人才梯队建设实施方案》
讲师简介---李连魁
■专著《人力资源就该这么管》
中国法制出版社2017年7月
■国家高级人力资源管理师
■国家职业高级企业培训师
■北京大学总裁班特邀讲师
■西安交大人力资源实战讲师
■十年特大型集团人力资源总监
■主导七万人集团公司人力资源
六大模块标准的建立与完善
■某知名跨国公司人力资源顾问。