TOC理论简介
TOC理论简介
美国《生产与库存管理》杂志调查显示，企业应用TOC的结果：制造前置时间平均降低70％；制造周期时间平均降低65％；交期绩效改善平均提升44％；库存水准平均降低49％；综合财务绩效的表现提升了60％。
TOC理论——把复杂问题简单化的管理理论众所周知，著名经济学家郎咸平教授有个产业链竞争“6+1”模式。
“6+1”产业链的6是指“产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售”，1是指“制造”。
以芭比娃娃为例,芭比娃娃的出厂价是1美元,但在美国沃尔玛的零售价格是9.99美元,接近10美元。
10美元的交易价格减掉1美元的出厂价,中间的9美元是如何创造出来的呢?“6+1”中的“6”就是创造9美元的软环节。
芭比娃娃在制造过程中,劳动力成本只有0.25美元,所以劳动力成本只占整个产业链总体成本的2.5%,因此劳动力成本是高还是低，在产业链中根本不重要,廉价的劳动力也没有优势可言。
最近郎咸平又提出“产业链竞争的时代,劳动成本根本不重要。
”制造业必须高效整合“6+1”各环节,提高市场响应速度，在质量、价格、服务、品牌之后，以市场响应速度作为新的竞争武器，才能在新竞争环境下赢得生存和发展。
问题是如何进入6+1各环节，快速有效实现产业链高效整合？一个现成和有效的办法就是，在众人皆按传统模式、固有习惯经营和管理企业的时候，学习和运用TOC管理理论，迅速提高企业的订单响应速度和交货能力、新产品开发速度和能力、市场销售和补货能力、企业内各部门的协调和同步能力，从而实现产业链的高效整合，提高企业综合竞争力。
郎教授以珠海威斯曼为例,这个企业只花了6个月时间,就做成了。
以前它们需要花费180天才能完成流程,现在只需要15天。
伟大的以色列物理学家、管理大师高德拉特先生创立的瓶颈管理理论（TOC），建立了一整套帮助制造业完成产业链高效整合的解决方案，可在六个月内（余杭星桥的新三联电子公司大约为四个月）帮助企业神奇地改善业绩，甚至在四年内让你的销售额变成税前纯利润（惠州宏利金属公司），五年内让你公司的税前利润增长十倍（国内有公司正在实施）。
TOC理论简介
1、TOC理论简介：在现今企业管理的哲学世界里，TOC制约法被很多业界专家誉为“简单而有效的常识管理”。
专家们甚至认为，比起此前的MRP（物料需求计划）、LEAN （精益生产）和6Sigma（六西格玛）等企业生产方式，TOC更胜一筹。
事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&；T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。
TOC理论的成功，让发明人高德拉特一举成名。
这位曾经当过物理学家的企业管理大师，开始被赋予越来越多的光环：财富杂志称他为“工业界大师”，商业周刊形容他为“奇才”……不过，对于以上种种，高德拉特显得十分谦逊。
他对记者说：“它们（包括TOC在内的管理哲学）都是大拼图当中很小的一部分。
”事实上，TOC理论认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终都是由一个制约因素（或称为“瓶颈”）所控制的。
制约因素决定了公司上下所有的问题，找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”，为它“减压”，公司的改善便能卓有成效。
指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC)简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则——帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
TOC理论概述
System A
System B
让瓶颈理论成为管理主流
助中国企业成为世界领袖
当人们生病时会出现多种症状
发烧 咳嗽
结论: ―我得了重感冒 !!”
6 预算 管理 解决 方案 7 市场 营销 解决 方案 8 销售 管理 解决 方案
VV4 零售商 坪效模板
9 HR 管理 解决 方案 10 战略 战术 解决 方案
F5
TA
TP
DBR+BM
全局观
有效产出观
逻辑观
动态调整观
B系统最简单+三大主义
让瓶颈理论成为管理主流 助中国企业成为世界领袖
TOC的管理信仰
让瓶颈理论成为管理主流
助中国企业成为世界领袖
机密资料 注意保管
高德拉特博士对瓶颈的定义
70年代，《目标》，工厂内产能最低或负荷最重的工序。 90年代，《绝不是靠运气》，Customer is Drum. 2009年中国年会（上海），管理者的专注力是企业的瓶颈。 2010年7月TOCICO年会，1/99瓶颈原则。
让瓶颈理论成为管理主流
助中国企业成为世界领袖
希望实现完美人生
有足够有意义的成就
有毅力克服失败
有足够多机会 能清晰地思考 需逾越４个障碍
能与人合作
认为现实 是复杂的
认为冲突 是必然的
认为他人 制造问题
认为自己 无所不知
每种状况 寻找双赢 每个冲突 都很简单 人性本善 都能化解 让瓶颈理论成为管理主流 助中国企业成为世界领袖
TOC(约束理论)
TOC（约束理论）一、TOC产生背景TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
二、TOC的概念TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC 理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
三、TOC的理论要点（一）TOC理论的五层次结构具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论：1、理论核心层2、管理技术层3、基础工具层4、应用实践层5、支撑环境层（二）“约束”的特征如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。
约束具有两方面的特征，一是“约束”因素受内部和外部的约束；二是“约束”因素具有权重关系。
1、“约束”受内部和外部的约束一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。
我们在考虑约束资源时，主要考虑资源约束和市场约束，应该意识到它既受企业外部的约束，也受企业内部的约束。
2、约束因素的权重关系TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来。
用ABC分类法来筛选待解决的问题，把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔，企业有限的资源也得到了充分的利用。
约束理论(TOC)
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
– 企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
– 这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大量 存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、质量 问题等
– 要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一就 是从“物流”着手，对企业中“物流”的分类
– OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的 函数，是编制作业计划产生的结果
OPT的九条原则(续)
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着 各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想 – 作为一种作业计划的仿真语言 – 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细
计划的一个软件包 – 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求
– 根据不同类型“物流”的特点，认识他们各自的薄 弱点，或“瓶颈”所在，从而有针对地进行计划与 控制
– 一般分为：“V”、“A”和“T”三种类型
OPT的一些重要概念(续)
○○ ○○ ○○ ○○
□
□
□
□
□
□
△
V 型企业
○
图例：○产成品 △原材料 — 加工线 □工 序
○ ○ ○ 局部装配
总装配
○
□□ □ □
– 由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶颈 同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续 稳定即可，过多的库存只是浪费。因此瓶颈就相应地 控制了库存
OPT的九条原则(续)
• 原则7:转运批量可以不等于（在许多时候应该不等 于）加工批量
– 车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定， 它影响到企业的库存和产销率
TOC瓶颈理论
突破企业发展瓶颈TOC管理TOCTOC(Theory of constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
基本信息中文名称瓶颈理论外文名称Theory of constraints缩写TOC 又称制约理论或约束理论目录1TOC简介2TOC理论3四大假设4三大基础工具5TOC应用领域6应用领域7理论的发展8TOC的应用9聚焦五步骤案例10TOC的九条原则TOC简介TOC(Theory of constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日-2011年6月11日)是以色列物理学家、企业管理大师、哲学家、教育家、国际高德拉特机构创办人。
他发明的TOC为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括IBM、通用汽车、宝洁、AT&T、飞利浦、ABB、波音等。
高德拉特博士被业界尊称为"手刃圣牛的武士"，勇于挑战企业管理的旧思维，习惯打破"金科玉律"，以崭新的角度看问题。
他曾被《财富》杂志称为"工业界大师"，被《商业周刊》形容为天才。
他发明的TOC 制约法(Theory of Constraints)为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括国际商业机器(IBM)、通用汽车(GM)、宝洁(Procter&Gamble)、AT&T、飞利浦(Philips)、ABB、波音(Boeing)等。
TOC限制理论的介绍与应用
TOC限制理論的介紹與應用Table of Content（TOC）限制理論是一种信息管理理论，旨在帮助组织更有效地管理信息和资源。
本文将介绍TOC限制理论的基本概念、主要原则以及其在不同领域的应用。
1. TOC限制理論的基本概念TOC限制理论最早由以色列物理学家埃略艾希·哥德拉特（Eliyahu M. Goldratt）提出。
该理论认为，在任何系统中，都存在一个或多个限制，限制了系统实现其目标的速度或效率。
通过识别并消除这些限制，系统可以实现更高的运行效率和更好的绩效。
TOC限制理论强调了以下几个关键概念：•限制：即限制系统整体绩效的因素，也称为瓶颈。
在TOC中，识别并处理限制是优化系统的关键。
•通量：系统能够生产的产品或服务数量。
通常由限制决定。
•存货：在系统中正在处理的物料或信息。
TOC鼓励减少存货以提高效率。
•供需平衡：确保系统内各个环节产出和需求的平衡。
过多存货或产能过剩都会引发浪费。
2. TOC限制理論的主要原则TOC限制理论基于一些核心原则，旨在指导组织优化其业务流程和资源配置。
以下是TOC限制理论的一些主要原则：•集中注意力在限制上：TOC提倡将注意力集中在系统的瓶颈上，通过优化瓶颈来提高整体系统绩效。
•平衡流程：确保系统内各个环节的产出与需求之间保持平衡，避免浪费资源。
•减少存货：TOC鼓励减少系统中的存货，以减少系统响应时间，提高生产效率。
•避免返工：提倡预防性措施，以避免系统中出现不符合规范的产品或服务。
3. TOC限制理论在不同领域的应用TOC限制理论不仅适用于制造业，也可在其他领域如项目管理、供应链管理和服务行业中找到广泛应用。
•制造业：在制造业中，TOC限制理论可用于优化生产流程、降低库存水平，提高生产效率。
•项目管理：在项目管理中，TOC限制理论可帮助确定项目中的关键路径和瓶颈，以确保项目按时交付。
•供应链管理：TOC限制理论可用于优化供应链中的物流和库存管理，提高供应链的可靠性和效率。
TOC制约管理简介
1. ▪挖尽瓶颈 2. ▪迁就瓶颈 3. ▪打破瓶颈 4. ▪回到第一步 5. 10TOC 的九条原则
目录
TOCTOC 简介
TOC（Theory of constraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论， 由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称 为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各 环节同步、整体改善的目标。
TOC 基本解析
TOC 是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。TOC 指导企业人员如何找出运作上的『瓶颈』(或称『制约』Constraints)，及如何尽量利用他们 手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致 运作及盈利上的显著改善。
TOC 包含一系列逻辑工具，称为 TOC 思维方法(Thinking Processes)，以及由之而引 申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。
·TOC 思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？ 怎样推行改善？
通常的流程 冲突->现状->核心冲突->未来->分支->条件->转变 与各个流程相对应发展出来的不同思考工具： 1．现状树（Reality Tree）：识别造成不良效应的核心问题——用逻辑关系列出不良 效应； 2．消云图（Evaporating Cloud）：也称冲突图，识别问题背后的冲突和假设，化解 冲突，实现双赢； 3．未来树（FutureReality Tree）：描述解决方案与追求目标s）：描述解决方案实施后带来的不良后果； 5．条件树（PrerequisiteTree）：也可称条件图，识别解决方案可能面临的障碍，找 到必要条件； 6．转变树（TransitionTree）：描述克服障碍的详细计划。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
B 15分/個 A 10分/個
13 B 15分/個
原料1 $20/個
原料2 $20/個
原料3 $20/個
5
TOC概述
1.釋義
TOC(Theory of Constraint) 約束理論 根植于OPT(Optimized Production Technology) TOC認為任何系統至少存在一個限制，
/
DMAIC
The End
根據瓶頸節奏(Rope) 來決定投料時機
調整轉移批量
Drum 瓶頸 E …
根據產能需求(Rope) 來決定瓶頸的節奏 市場
FG
投入
…
C
存貨
受限產能緩衝(Buffer)
降低異常對瓶頸的影響
出貨緩衝(Buffer)
縮短交貨提前期
DBR模型
DBR如何對 TOC作業指標 實施影響？
緩衝 投入量 庫存量 運營費
TOC vs. Lean vs. 6 σ
項目 對象 解決方案 過程
Lean 流 (Flow) 限制 (瓶頸) 變異 JIT PDCA
核心思想
去除浪費 增加收益 解決瓶頸 增加產出 降低變異 提升品質
效果
週期長， 初期明顯，逐漸減弱 短期內達到快速提升 長期出績效 難度不斷增加愛
TOC 6σ
DBR
POOGI
TPM
去人員化 長期穩定
產出達標
步驟四：鬆綁 提升系統限制的能力
縮短Laser1+2加工時長：
1 (1)取出機台的同時 抓取支架進行laser (2)拍照次數5 3 (1)Shim定位孔改 (2)Shim料帶改薄
2
3
導入新版PDCA軟體
持續改善 運行POOGI
折算節省時間0.35s
步驟五
共節省時間： 6.58s UPH： 從343 383
作業目標：
？
瓶頸
有效產出T
庫存 I
？
？
營運費用OE
1. 增加利潤，是優先增加產出還是降低成本？ 價格>成本，一定有利可圖 2. 瓶頸限制產出，是賺錢的制約，要獲得最大利潤，就要使瓶頸獲得最大產出
核心思想：
提高產出
打破約束
DBR模型
DBR是一套建立在TOC管理哲學上的生產管理方法； DBR(Drum、Buffer、Rope)是TOC的解決方案。
繩 +
瓶頸 鼓 產銷量
TOC五大核心步驟
步骤一：确认--系统的限制
找出瓶颈
步骤二：剥削--充分利用系统的限制
合理化排程派工，避免瓶頸浪費，增加产出
Байду номын сангаас
步骤三：全力配合--保护系统的限制
为瓶颈增加缓冲保护，支持步驟二
步骤四：松绑—提升系统限制的能力
打破瓶颈约束
步骤五：重回步骤一，不让惰性成为系统限制
POOGI（a Process Of On Going Improvement）
案例應用
步驟一：確認
找出系統的限制
Q產品 UPH Curve Chart
600 450
300
449
479
454
457
452
447
438
150
0
343
447
426
448
435
443
420
438
UPH Target UPH 410 Actual UPH 343 UPH Gap 67 Target output 3280
帳面產能=383*8=3064 取消清線補償損失=383*(15/60)=95 TPM補償損失=383*(32/60)=204
當前產能 3363
＞
目標產能 3280 =410*8
9大基本原则
1.重要的是平衡物流，不是平衡能力； 2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身 能力决定的； 3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一个涵义； 4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的； 5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非 瓶颈资源不应满负荷工作； 6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企 业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备；瓶颈工序 前可用拉式作业，其后可用推式作； 7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量； 8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是 一个变数； 9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先 级；提前期只是排进度的结果。
利潤= 銷售額 - 總成本 利潤=（售價-成本）*銷售量
引例
D有一位IE工程師，他認為只要 投資$5000於P產品的組裝改善， 可使P產品的組裝時間從15分鐘 降為7分鐘，使P產品標準工時 從60分鐘減為52分鐘，你會核 准此改善案子嗎？ P組裝線 7 D 15 分/個
瓶頸 制程
共用件 組裝線 9 C 5分/個
步驟三：全面支持 保護系統的限制
導入TPM思想：
問題
解決對策
增加停機報警燈
目的
及時發現異常,減 少等待維修時間
效果
停機時間：
維修 不及時 PT點檢次數： 2次 4次 維護設備、預防 異常發生 45Min 32Min 13Min
有效時間：
PT專門人力 縮短維修時間 維修設備 共可補償有效工時47Min
“約束”解決流程 改進什麽 改成什麽樣子 怎樣使改進得以實現
日常管理工具 有效溝通 雙贏方案 團隊協作 權利分配 ……
應用實證方案 生產 分銷 營銷 項目管理 企業方向設定 ……
TOC的作業指標
企業目標：
NP=T-OE
賺錢
財務目標：
淨利潤
投資收益率
現金流
约束理论
Theory Of Constraints
1
Content 引例 TOC概述 TOC的作業指標 DBR模型 TOC五大核心步驟 案例應用 TOC vs. Lean vs. 6 σ
前言
+ + TLS
TOC Lean 6 Sigma
前言
IE 效率 IE 成本
OEE、OPE、平衡率… 人、機、料、法、環
…
Packing
鋪線時間:15min
◎緩衝設置：
• • • • • • 確保訂單能及時到瓶頸站； 確保瓶頸站不會斷料或沒工作； 應對瓶頸漂移，保持系統穩定性； 抵消換線時間； 保護現場的意外或波動； 確保準時交貨。
瓶頸開工 緩衝結束
1
2
3
投料日期：緩衝來料開始加工時間 緩衝原點：期待的緩衝完成時間 緩衝空洞：緩衝原點延遲出現的時間 緩衝狀態 =（已耗時間÷緩衝全長）×100% 異常：緩衝狀態>66% 檢查問題，調整緩衝
限制其產出，是系統最薄弱的環節； TOC將這個限制稱為“約束”，而 這一理論正是關於識別以及消除 這些“約束”的管理理念和管理 原則。
目 標
Dr. Eliyahu Goldratt
仍然 不足 夠
關鍵 鏈
絕不 是靠 運氣
選擇
TOC概述
2.形成與組成
產銷率為主 的指標體系 OPT:製造業瓶 頸的解決方案 TOC思維流 程（TP） 面向產銷率的 理論與方法 TOC管理理念 及思維工具
步驟三：全面支持 保護系統的限制
產能損失計算：
450
410
343
300
150
差異： 67pcs/H 不良率: 0.15%,損失 5pcs/8小時.
UPH
0 Target UPH Actual
(1) 每天生產8小時，共Loss產能8x67+5=541pcs
(2) 共需增加有效時間：541/343=1.58H=95Min
回饋
參數規劃： 鼓/瓶頸的排程
緩衝管理 (監視)
步驟二：剝削 充分利用系統的限制
現場改善實況：
Push段緩衝庫存
Pull段緩衝庫存
步驟三：全面支持 保護系統的限制
每日平均停機時間:45min Push 投入 …
貼偏 光片
Pull
Laser 1+2 緩衝 檢查 緩衝
－0 ＋ 區域三 區域二 Time（緩衝全長） 區域一
工作 時間
休息10分鐘,幹部頂崗可補償57pcs
產能 損失
備 註:
可補償有效工時40Min 吃飯時間可用 20分鐘,可補償114pcs 增加產出228Pcs
休息10分鐘,幹部頂崗可補償57pcs
設備空閒
正常工作時間
問題
人員頂崗
1. 飽和度提高 2. 情緒波動
人員配合 短期穩定
產出達標
不清線機制
精益TOC
Output Actual output 2744 Output Gap 536
步驟二：剝削 充分利用系統的限制
避免瓶頸產能浪費
保證來料品質 設置檢查站 1.保證上工站機 台品質 2.保證當工站物 料品質
避免設備閒置
鼓、緩衝、繩 (配置)
避免設備等待 設置Buffer站 在瓶頸工站前實 行推式生產，設置 輸入 緩衝庫存，避免停 機待料
Q組裝線 D 5 分 /個
C 10 分/個 另一位工程師，他認為只要投資 $5000於中間P與Q產品共用部件 的改善，可使瓶頸B的時間從15 分鐘降為13分鐘，但是C的時間 卻是需要從5分鐘增為9分鐘，分 別使P與Q產品標準工時從60分 鐘與50分鐘增為62分鐘與52分 鐘，你會核准此改善案子嗎？ A 15分/個
增加產出269Pcs