决策-管理学原理
决策(小课)-管理学原理
案 例 分 析
公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁 矿砂非常赚钱。李经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决 定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后，公司 召开了全体职工大会，李经理在会上说：“目前公司严重亏损， 机芯和机械表销售情况不好，资金极为短缺。我们每个职工一 定要认清形势，团结一条心，黄土变成金。今天我动员大家集 资自救，自力更生。我本人愿出1万元。希望同志们在保证生 活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。我们保证集资款 的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。 尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难 题。”
个主要主要的竞争对手－Ｂ企业，它可能采取的竞 争性行动有 B1,B2,B3三种。Ａ企业没有指导自己 确定四种策略成功概率的经验，但知道在Ｂ企业采 取特定反击策略时自己的收益（见下表）请分别用
乐观准则，悲观准则和7天连锁酒店7天酒店最大后
悔值最小化的方法进行决策。
B企业的可能反应 Ａ企业的策略
A1 A2 A3 A4 相对收益最大值 及选取的方案
----小美眉，我有一个好办法，你用头撞门，保证你
很爽…. 说说你的方案【比尔.盖茨提出十几种方案】
作业 1.决策过程是-提出多个方案----方案评价----方案选择 问题；哪个过程最核心？ / 】
2.定性决策有哪几种，各自特点有哪些？
3、影响决策的因素 4、决策的过程
5、决策问题与决策方法
练 习
1、什么是决策？
是在组织外部环境及内部条件的约束下，为实现 组织特定目标，从所拟定的若干个备选方案中选 出较为满意的方案，付诸实践的管理活动。
2、决策时所遵循的7天连锁酒店7天酒店原则是什么？
满意原则而不是最优原则
管理学原理 决策
管理学原理决策决策是管理学中非常重要的概念和过程，它是指在不同情境下，为了实现某一目标，选择并采取一种或多种行动的过程。
决策是管理者的核心职责之一，对于组织的成功与否起着决定性的作用。
下面我将从决策的定义、决策过程、影响决策的因素以及决策的重要性等方面进行详细阐述。
首先，决策是一个广义的概念，指的是在特定情境下进行选择的活动。
决策的过程包括问题定义、信息收集、方案制定、选择执行和评估反馈等环节。
在决策的过程中，管理者需要清晰地了解自己所面临的问题，并且收集和分析相关的信息，然后制定出各种可能的解决方案，在选择最佳方案后进行执行，并及时对决策的结果进行评估和反馈，以便不断优化决策的质量。
决策的过程中，有一些重要的原则和模型可以帮助管理者进行决策的分析和选择。
例如，常见的决策模型有乐观主义模型、保守主义模型和中庸主义模型等。
此外，决策中也需要考虑风险和不确定性因素，常见的风险分析方法有概率分析、成本效益分析和决策树等。
影响决策的因素有很多，其中包括个人因素、组织因素和环境因素等。
个人因素包括个人的性格、价值观、经验和知识等。
组织因素包括组织的文化、结构、制度和资源等。
环境因素包括经济环境、政治环境、社会环境和技术环境等。
这些因素会对决策的内容、过程和结果产生重要的影响，因此，在进行决策时需要充分考虑这些因素的影响，并且做出合适的调整。
决策在管理学中具有重要的地位和意义。
首先，决策是管理者的核心职责之一。
管理者需要在不同的情境下进行决策，以实现组织的目标。
其次，决策对于组织的成功与否起着决定性的作用。
一个好的决策可以推动组织的发展和创新，而一个不恰当的决策则可能导致组织的失败和衰退。
再次，决策是管理者发挥领导作用的重要手段。
通过正确的决策，管理者可以有效地调动组织的资源，指引员工的行为，从而实现组织的战略目标。
总结起来，决策是管理学中非常重要的概念和过程。
它涉及到问题的定义、信息的收集、方案的制定、选择执行和评估反馈等环节。
管理学原理 决策定义
管理学原理-决策定义决策的概念在组织管理中，决策是指在不确定条件下，为了解决问题或达到目标而做出选择的过程。
决策是管理者在处理组织内外事务时最重要的职责之一，也是管理学研究的核心议题之一。
决策过程的特点1.目标导向性：决策是为了实现特定的目标或解决问题，管理者需要清晰地定义目标，以指导决策过程。
2.选择性：在决策过程中，管理者需要在多个可选方案之间进行选择，最终确定最佳的方案。
3.风险和不确定性：决策的背景通常充满风险和不确定性，管理者需要在难以准确预测未来的情况下做出决策。
4.多因素考虑：在决策过程中，管理者需要考虑到各种因素，如经济、法律、技术、社会等，综合分析后做出决策。
5.时间限制：决策通常需要在一定的时间内做出，以应对问题的演变和组织的发展。
决策的重要性决策在组织管理中具有至关重要的地位，对组织的发展和运营起着决定性的作用。
有效的决策能够帮助组织应对外部环境的变化，实现组织的战略目标，提高组织的竞争力和适应能力。
决策的类型1.战略决策：涉及组织整体发展方向、战略定位和资源配置等重要问题，由高层管理者决策。
2.管理决策：涉及组织内部运营和管理的各个方面，如人力资源管理、财务管理等，由中层管理者决策。
3.操作性决策：涉及具体操作和实施的问题，如生产计划、市场营销策略等，由一线管理者或员工决策。
决策的步骤1.问题识别：确定需要做出决策的问题或机会，明确决策的目标。
2.信息收集：收集与问题相关的各种信息和数据，包括内部和外部环境的信息。
3.方案制定：制定可供选择的决策方案，对各种可能性进行评估。
4.方案评估：对各方案进行全面评估和比较，确定最佳方案。
5.决策实施：将最佳方案付诸实施，确保决策的落实和执行。
6.结果评估：评估决策的结果和效果，及时调整和改进决策方案。
决策的影响因素决策的效果受多种因素影响，如个人特质、信息质量、决策环境、决策法则等。
1.个人因素：包括管理者的个人经验、能力、价值观等因素，会影响决策的质量和效果。
管理学原理01-《决策》课件
多，但不全面和肯定的情况下所做的决策。 不确定型决策：对决策问题的条件知之
甚少，主要依赖决策者的经验和主观判断所 做的决策。
◎ 2.决策的类型
(3)按决策的重复程度分
程序性决策：是指重复性的、可以釆
用例行方法解决问题的决策。如针对员工违 纪、产品质量问题的处理。
3 E程序性决策：是指对不重复或很少
(3)盈亏平衡点示例
例如某企业某产品固定成本为1000万 元，产品售价150元，单位变动成本为 70元。
则盈亏平衡点的产量
Q=1000万元：(150-70) =12.5万件。
@ 4.群体决策方法
(2 )名义群体法
指决策中对群体成员的讨论或人际沟 通加以限制，以避免由于群体压力带来的 群体思维现象。
-讨论之前，每个成员先写下自己的看法和观点。 -每个成员逐一向群体其他成员说明自己的观点，
一次一个，并分别记录下每个成员的观点。 -群体讨论和评价这些观点。
-每个成员对所有观点进行投票和排序，根据投票 结果选择赞成人数最多的方案为决策方案。
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
在一个组织系统中，管理人员最终做出有效 的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心， 贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导 和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。
管理就是决策!
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85 家的破产原因
5.经营单位组合分析法
疑问产品
产 独 销 售 増 长 率
低
高
现金牛产品 IV.瘦狗产品
业
5.经营单位组合分析法
不同经营单位的决策选择，
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
决策 管理学原理
达尔文决策原理认为，决策的合理性取决于其结果的效果。决策者应该根据不同的环境和目标，不断调整和改变决策方案，以适应变化的环境和需要。
主动决策原理
主动决策原理认为，决策者应该积极主动地参与决策过程，主动获取信息、参与讨论、提出意见，并承担决策结果的责任。主动决策原理强调决策者的主观能动性和责任感。
决策管理学的应用
个人决策
在生活中，每个人都需要做出各种各样的个人决策，比如选择工作、购买商品、规划时间等。个人决策可以借鉴决策管理学的原理，明确目标、收集信息、评估方案，从Leabharlann 做出更明智的决策。组织决策
在组织中，决策是一项重要的管理活动。组织决策包括战略决策、运营决策、人力资源决策等。通过运用决策管理学的原理和方法，可以提高决策的质量和效果，同时减少决策带来的风险。
决策管理学原理
引言
决策是每个人在日常生活和工作中都会遇到的重要任务。决策的质量直接影响到个人和组织的发展。决策管理学是一门研究决策过程和决策结果的学科，通过研究决策原理和方法，帮助人们做出更明智、更有效的决策。本文将介绍决策管理学的原理和应用。
决策的定义
决策是指在特定条件下，从多个可选择的方案中选择一个行动方案的过程。决策的目标是实现一定的目标或解决特定的问题。决策过程包括问题定义、信息收集、方案评估和选择等多个步骤。
团队决策
团队决策是指在团队中共同讨论和决定的决策过程。团队决策需要充分考虑各个成员的意见和建议，通过沟通和协作来达成共识。决策管理学的原理可以帮助团队更好地组织和管理决策过程，提高团队决策的效率和结果。
结论
决策管理学是一门研究决策过程和决策结果的学科，通过研究决策原理和方法，帮助人们做出更明智、更有效的决策。决策管理学的原理包括理性决策原理、有限理性决策原理、达尔文决策原理和主动决策原理。决策管理学的应用包括个人决策、组织决策和团队决策。通过运用决策管理学的原理和方法，可以改善决策的质量和效果，提高个人和组织的绩效。
管理学原理5决策
3.对决策方案进行综合评价 每个实现目标的可行方案都有利弊，要进行综 合分析与评价，即研究方案的可行性。包括经 济的、政治的、技术的、环境的可行性分析。
（五）决策的执行与监督 职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进 行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策 者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施； 对目标无法实现的应重新确定目标，拟订新的 可行方案，并进行评估、选择和实施。
罗宾斯的《管理学》把决策过程分为八个步骤： 识别问题→ 确定决策标准→给标准分配权重 →拟订方案 →分析方案 →选择方案 →实施 方案→评价决策效果
周三多的《管理学》把决策过程分为七个步骤： 识别机会或诊断问题；识别目标；拟订备选方 案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略； 监督和评估。
管理学小故事：猫、老鼠和鸡
赵人患鼠，乞猫于中山。中山人予之猫， 善捕鼠及鸡。月余，鼠尽而鸡亦尽。其子患之， 告其父曰：“何去诸？”其父曰:“是非若所知 也。吾之患在鼠，不在乎无鸡。夫有鼠，则窃 吾食，毁吾衣，穿吾垣墉，毁伤吾器用，吾将 饥寒焉，不病于无鸡乎？无鸡者，弗食鸡则已 耳，去饥寒犹远，若之何去夫猫也？” （刘 基《郁离子》） 问题：这个故事对决策选择有什么启发？
（5）对一两个次要问题进行初步分析，以了 解问题的性质。（6）对一两个迫切问题进行 初步分析，以了解其性质。（7）对主要问题 进行初步分析。（8）如果因解决主要问题会 延误了解决迫切问题的最后时机的话，就先解 决迫切的问题。（9）如果先解决迫切问题的 话，注意其解决方式必须与将来主要问题的解 决方案相一致。
他恍然大悟：压力井是要先倒入水才能抽 上水来的。可是他只剩下这一壶水了，倒进去 如果压不上来水怎么办？他实在不愿作这样的 选择：必须拿生命作赌注。 问题：这时的决策属于什么决策？
管理学原理第五章决策讲课教案
管理学原理第五章决策讲课教案一、教学目标通过本课教学，学生应能够：1.了解决策的概念和重要性；2.理解决策的过程和环境；3.掌握决策理论中的核心概念与方法。
二、教学内容1.决策的概念和特点1.1 决策的定义1.2 决策的特点2.决策的过程2.1 决策的阶段2.2 决策的条件和要求3.决策的环境3.1 决策的内部环境3.1.1 组织结构与人力资源3.1.2 经济和技术情况3.2 决策的外部环境3.2.1 政治和法律环境3.2.2 经济和市场环境3.2.3 社会和文化环境4.决策理论与方法4.1 边际效应与边际分析4.2 概率论与统计决策4.3 量化技术与决策树4.4 决策评价与风险管理三、教学方法1.讲授法：通过讲解授课，介绍决策的概念、过程和环境等基本知识点。
2.案例分析法：选取实际案例，引导学生进行分析和讨论，提升学生的决策能力。
3.小组讨论法：根据课堂设定的场景，将学生分为小组，进行小组讨论，锻炼学生团队协作与决策能力。
四、教学过程1.引入老师可通过举例引入，讲述决策在生活和工作中的重要性，激发学生的学习兴趣。
2.知识讲授2.1 决策的概念和特点- 决策的定义：决策是在有限的选择中，通过对各种信息的收集、整理和分析，做出最优选择的过程。
- 决策的特点：具有不确定性、风险性和动态性。
2.2 决策的过程- 决策的阶段：问题识别、问题分析、决策制定、实施和评估。
- 决策的条件和要求：合理性、可行性、可控性和适应性。
2.3 决策的环境- 决策的内部环境：组织结构与人力资源、经济和技术情况等。
- 决策的外部环境：政治和法律环境、经济和市场环境、社会和文化环境等。
2.4 决策理论与方法- 边际效益与边际分析：根据边际效益递减原理，进行决策分析与选择。
- 概率论与统计决策：利用概率和统计方法辅助决策，降低决策风险。
- 量化技术与决策树：利用数学模型和决策树等工具进行决策支持。
- 决策评价与风险管理：通过评估决策效果和管理决策风险，优化决策结果。
管理学原理 决策
15
5年
第二步：计算期望值
方案1： 30×0.3＋25×0.5＋12×0.2 ×5＝119.5万 方案2： 25×0.3＋20×0.5＋14×0.2 ×5＝101.5万 方案3：18×0.3＋16×0.5＋15×0.2＝82万 第三步：方案选择——方案1
练习2：
某企业为了扩大某产品的生产,拟建设新厂,据市场预测,产品销路 好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,有三种方案可供企业选择：
Analysis of
Alternatives
Selection of an
Alternative
Dodge
Toyota
Toyota
Ford Jeep
Mazda
Implementation of the
Alternative
Audi
Isuzu
Ford
Jeep
•Price •Comfort •Durability •Repair Record •Performance
程序化决策和非程序决策
结构良好的问题：一目了然的、熟悉的、易定义的 程序化决策 - 用于处理结构化的问题 对管理者斟酌决定的要求最小化；提高组织效率
结构不良的问题：新颖的、不经常发生的、信息模糊 的和不完整的问题 非程序化决策 - 用于处理结构不良的问题 引起已形成习惯的反应；更频繁地发生在高层管理者 上
组织层次 Level in Organization
Programmed Decisions
程序化决策
Well-Structured结构良好
Nonprogrammed Decisions
非程序化决策
Lower底层
3.按决策分析的方法划分
管理学原理-决策
第六章决策（讲义）第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策--杨洪兰，1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程—-周三多,1999本书中决策的定义：☐决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则，而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件：➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在,并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本：进行成本－收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类（一)长期决策与短期决策➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备（二）战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策:对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响（三）集体决策与个人决策➢集体决策:指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策（四) 初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策：随着初始决策的实施,组织环境发生变化而进行的决策(五）程序化决策与非程序化决策➢程序化决策:对例行问题的决策➢非程序化决策：对例外问题进行的决策(六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策:在稳定（可控）条件下进行的决策➢风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点：六大特点（略）第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性”标准和“满意度”原则(西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素,还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论：➢双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程,说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题,识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施,保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则：➢各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑，越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术：☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议☐召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术:☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键：➢选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数，一般10～50人较好➢拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准,可把企业的经营单位分成四大类（1）金牛型:市场占有率较高，而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要（2)明星型：市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金,扩大生产规模(3)幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低➢有前途:投入必要的资金，使其向“明星”型转变➢无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（4）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵（略)三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件：➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
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❖ 例：某电子器件厂的某种产品生产能力：10万件， 固定成本（Ｆ）：250万元，单位变动成本 （ CV ）：60元/件，国内已订货：８万件；单价： 100元。外商要求订货：２万件；单价75元；外商 负责运费，单位变动成本降为50元/件。
❖ 要决策：接受外商订货？ ❖ 目标：提高企业利润 ❖ 关键：利润多少？
— 巨人集团的倒掉。
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
决策概述
❖1、什么是决策？ ❖决策就是在组织外部环境及内部条件的约束
下，为实现组织特定目标，从所拟定的若干 个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实 践的管理活动。
为什么选择较为满意的方案而 不选择最优方案？
决策遵循的是满意原则，而非最优原则！
❖ 问题：选哪一个方案？
决策表1
单位：万元
方案的自然状态
损益值
概率 期望收益
方案一
上市成功 上市失败
600 -300
0.6 0.4
240
方案二
上市成功 上市失败
400 -50
决策：方案2
决策方案、自然状态及概率支付值（万元）
0.7 265
0.3
期望值（万元）
决策节点
方案2
方案1 方案2
成功概率60% 600 失败概率40% -300
决策
主讲：黄牧乾
❖本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、 决策的类型、影响决策的因素、决策制定的 过程、决策制定的基本方法
❖本章重点：决策的类型、影响决策的因素 ❖本章难点：决策制定的基本方法
主要内容
1
决策概述
2
决策过程
3
决策影响因素
4
决策方法
导入案例1——美国西南航空公司
导入案例2——史玉柱与巨人大厦
--进行深入调查
2、制定解决方案（制定备选方案）：在限制因素 的范围内去寻找至少两个备选方案。应注意：
（1）不只应使用自己熟悉的经验和借鉴别人的经 验，最好能有所创新。
（2）应列出主要约束条件和可控及不可控的程度。 （即可行性的问题）
❖ 3、选择与评价方案：根据决策目标的要求，比较各种方案 可能执行的结果，看它们对目标的满足程度，然后作出选 择和评价。 在权衡备选方案时，应考虑：
不可优柔寡断，不能草率作决定。
❖ 例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品 销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有 三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产（各种 方案的收益值见下表）。试分别用乐观准则（大中取 大）、悲观准则（小中取大）、最大后悔值最小化三种 方法分别选择最优的产品方案。
同情况，但每种情况下的后果（即收益）是确定 的，而几种不同情况中出现哪种情况，可以推断 各种情况出现的可能性（即概率）。 ❖ 关键：计算各备选方案的期望收益。 ❖ 期望收益：该方案在各种自然状态下的收益值去 分别乘以各自然状态出现的概率。
决策方法
决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四 个要素组成的状态图。
❖确定目标：分析问题的各个构成要素，明 确本次决策所要达到的目的。
[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？
利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和 全面： ❖ 首先确定是否存在问题？--比较差异 ❖ 这一问题是否需要解决？--是否严重 ❖ 确定问题出在何处？--进行初步调查 ❖ 明确真正的问题及其可能的原因。
买方市场 卖方市场
决策影响因素
❖组织文化：影响包括决策制定者在内所有 成员的思想和行为。
❖此外，组织的信息化程度和组织对环境的 应变模式都会影响到决策的制定。
决策影响因素
❖（3）决策者的素质和作风：决策者的价值 观、知识水平、战略眼光、领导能力、民 主作风、对待风险的态度等都会影响决策 的过程和结果。
决策概述
2、决策的作用
决策的作用
决策是 管理的 基础
决策是各级 、各类主管 人员的首要 工作
决策概述
3、决策的类型——按可靠程度分
按可靠程度 分类
不确定型 决策
决策概述
3、决策的类型——按重要程度分
按重要程度分
战
战
略
术
决
决
策
策
决策概述
3、决策的类型——按重复程度分
按重复程度分
程序化 决策
非程序化 决策
主要内容
1
决策概述
2
决策过程
3
决策影响因素
4
决策方法
决策方法
❖ 1、定性决策方法 ❖ 定性决策方法：难以量化或难以作出精确数量分
析的决策。 ❖ 采用：知识、经验、判断能力、胆略 ❖ 定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯
例。 ❖ 定性的非程序化决策：头脑风暴法、德尔菲法
决策方法
❖2、定量决策方法 ❖定量决策：与决策有关的主要因素可用数量
265
-50
失败P22=0.3
决策树
决策方法
❖ （3）不确定型决策方法
❖ 不确定型决策：每个方案的执行都可能出现不 同的结果， 但各种结果出现的概率是未知的。
❖ 如何决策：视决策者对风险性因素的态度而异。 ❖ 躲避风险：君子不立于危墙之下(悲观，小中取大） ❖ 敢冒风险：不入虎穴，焉得虎子（乐观，大中取大） ❖ 中庸： 最大后悔值最小化 决策者：要有决断的胆略、不能盲目行动；
600*60%+（-300） *40%=240
成功概率70% 400 400*70%+（-50）
失败概率30% -50 *30%=265
图 某公司开发新产品的决策树
例2：如例1，但还考虑到各方案的投资，设方案1的投资为 30万元，方案2的投资为60万元。
决策表2
单位：万元
方案的自然状态
损益 值
概率
表示出来，这些数量之间的关系可用数学式 表示。 ❖特别适用于：多个方案的比较和评价。
决策方法
❖ （1）确定型决策方法 ❖ 关键：判断什么结果的行动方案能最好地实现决
策目标。 ❖ 盈亏平衡分析法： ❖ 利润=QP-QCV-F ❖盈亏平衡点的产量： Q=F/(P-CV)
F: 固定成本 P：单价 CV ：单位变动成本 Q：产量
状态节点
概率枝
决策节点 方案枝
决策树
❖ 例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种 方案。方案1：若上市成功可获利600万元，若失 败则亏损300万元。方案2：若上市成功可赢利 400万元，失败则亏损50万元。根据市场分析， 方案1成功的概率为60%，方案2成功的概率为 70%。该公司需要在开发时在两个方案中作出选 择。
项目 （1）改进生产线 （2）新建生产线 （3）外包生产
销路好 180 240 100
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
解答：乐观准则、悲观准则
项目
销路 好
（1）改进生产 180 线
（2）新建生产 240 线
（3）外包生产 100
相对收益最大值 及选取的方案
销路 一般 120
（1）盈亏平衡点的销售量 （2）分析该企业的经营状况
❖Q=F/(P-CV) ❖盈亏平衡点= 300000/（20-12）
=375000﹤40000 ❖该企业目前处于盈利状态
练习
❖ 2、某厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测的 资料如下：需求量高的机率为0.3，需求量中等概率是 0.5，需求量低的概率为0.2。企业有两个方案可供选择： 一是新建一个新厂品生产车间，投资需140万元；二是 扩建原有车间，需投资60万元。如果新建，在高收益情 况下，年可获收益170万元，中需求情况下，年可获收 益90万元，低需求情况下没有收益；如果扩建，高需求 情况下年可获收益100万元，中需求情况下，年可获收 益50万元，低需求情况下，年可获收益20万元。
❖ 进行决策。
❖参考答案：
❖新建 （170×0.3＋ 90×0.5+0.2×0）×３－140＝148
❖扩建 （100×0.3+50×0.5+20×0.2） ×3-60=117
❖经比较选择新建。
练习
❖3、Ａ企业为经营某产品制定了四种可行的策 略，分别是A1,A2,A3,A4。在该产品目标市场 上，有一个主要主要的竞争对手－Ｂ企业，它 可能采取的竞争性行动有 B1,B2,B3三种。Ａ企 业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验， 但知道在Ｂ企业采取特定反击策略时自己的收 益（见下表）请分别用乐观准则，悲观准则和 最大后悔值最小化的方法进行决策。
不同管理层次作出的决策类型
非程序化决策
程序化决策
基层
中层
高层
主要内容
1
决策概述
2
决策过程
3
决策影响因素
4
决策方法
决策过程
发现问题
识别机会并诊断原因
确定目标
选
择 评估备选方案
与 评 价
方 作出决策
案
决策过程
制订备选方案
选择实施战略 监督和评估
实施和 监督
❖诊断原因：根据各种现象诊断（分析、判 断）出问题产生的原因。
B企业的可能反应 Ａ企业的策略
B1
B2
B3
A1 A2 A3 A4 相对收益最大值 及选取的方案
13 14 11 9 15 18 24 21 15 18 14 28
B企业的 可能反应 Ａ企业的策略
B1
B 2
B 3
乐观 准则 (X)
A1
13 14 11 14
A2
9 15 18 18
A3 A4 相对收益最大值
主要内容
1
决策概述
2
决策过程
3
决策影响因素
4