决策-管理学原理
决策(小课)-管理学原理
案 例 分 析
公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁 矿砂非常赚钱。李经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决 定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后，公司 召开了全体职工大会，李经理在会上说：“目前公司严重亏损， 机芯和机械表销售情况不好，资金极为短缺。我们每个职工一 定要认清形势，团结一条心，黄土变成金。今天我动员大家集 资自救，自力更生。我本人愿出1万元。希望同志们在保证生 活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。我们保证集资款 的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。 尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难 题。”
个主要主要的竞争对手－Ｂ企业，它可能采取的竞 争性行动有 B1,B2,B3三种。Ａ企业没有指导自己 确定四种策略成功概率的经验，但知道在Ｂ企业采 取特定反击策略时自己的收益（见下表）请分别用
乐观准则，悲观准则和7天连锁酒店7天酒店最大后
悔值最小化的方法进行决策。
B企业的可能反应 Ａ企业的策略
A1 A2 A3 A4 相对收益最大值 及选取的方案
----小美眉，我有一个好办法，你用头撞门，保证你
很爽…. 说说你的方案【比尔.盖茨提出十几种方案】
作业 1.决策过程是-提出多个方案----方案评价----方案选择 问题；哪个过程最核心？ / 】
2.定性决策有哪几种，各自特点有哪些？
3、影响决策的因素 4、决策的过程
5、决策问题与决策方法
练 习
1、什么是决策？
是在组织外部环境及内部条件的约束下，为实现 组织特定目标，从所拟定的若干个备选方案中选 出较为满意的方案，付诸实践的管理活动。
2、决策时所遵循的7天连锁酒店7天酒店原则是什么？
满意原则而不是最优原则
管理学原理 决策
管理学原理决策决策是管理学中非常重要的概念和过程，它是指在不同情境下，为了实现某一目标，选择并采取一种或多种行动的过程。
决策是管理者的核心职责之一，对于组织的成功与否起着决定性的作用。
下面我将从决策的定义、决策过程、影响决策的因素以及决策的重要性等方面进行详细阐述。
首先，决策是一个广义的概念，指的是在特定情境下进行选择的活动。
决策的过程包括问题定义、信息收集、方案制定、选择执行和评估反馈等环节。
在决策的过程中，管理者需要清晰地了解自己所面临的问题，并且收集和分析相关的信息，然后制定出各种可能的解决方案，在选择最佳方案后进行执行，并及时对决策的结果进行评估和反馈，以便不断优化决策的质量。
决策的过程中，有一些重要的原则和模型可以帮助管理者进行决策的分析和选择。
例如，常见的决策模型有乐观主义模型、保守主义模型和中庸主义模型等。
此外，决策中也需要考虑风险和不确定性因素，常见的风险分析方法有概率分析、成本效益分析和决策树等。
影响决策的因素有很多，其中包括个人因素、组织因素和环境因素等。
个人因素包括个人的性格、价值观、经验和知识等。
组织因素包括组织的文化、结构、制度和资源等。
环境因素包括经济环境、政治环境、社会环境和技术环境等。
这些因素会对决策的内容、过程和结果产生重要的影响，因此，在进行决策时需要充分考虑这些因素的影响，并且做出合适的调整。
决策在管理学中具有重要的地位和意义。
首先，决策是管理者的核心职责之一。
管理者需要在不同的情境下进行决策，以实现组织的目标。
其次，决策对于组织的成功与否起着决定性的作用。
一个好的决策可以推动组织的发展和创新，而一个不恰当的决策则可能导致组织的失败和衰退。
再次，决策是管理者发挥领导作用的重要手段。
通过正确的决策，管理者可以有效地调动组织的资源，指引员工的行为，从而实现组织的战略目标。
总结起来，决策是管理学中非常重要的概念和过程。
它涉及到问题的定义、信息的收集、方案的制定、选择执行和评估反馈等环节。
管理学原理 决策定义
管理学原理-决策定义决策的概念在组织管理中，决策是指在不确定条件下，为了解决问题或达到目标而做出选择的过程。
决策是管理者在处理组织内外事务时最重要的职责之一，也是管理学研究的核心议题之一。
决策过程的特点1.目标导向性：决策是为了实现特定的目标或解决问题，管理者需要清晰地定义目标，以指导决策过程。
2.选择性：在决策过程中，管理者需要在多个可选方案之间进行选择，最终确定最佳的方案。
3.风险和不确定性：决策的背景通常充满风险和不确定性，管理者需要在难以准确预测未来的情况下做出决策。
4.多因素考虑：在决策过程中，管理者需要考虑到各种因素，如经济、法律、技术、社会等，综合分析后做出决策。
5.时间限制：决策通常需要在一定的时间内做出，以应对问题的演变和组织的发展。
决策的重要性决策在组织管理中具有至关重要的地位，对组织的发展和运营起着决定性的作用。
有效的决策能够帮助组织应对外部环境的变化，实现组织的战略目标，提高组织的竞争力和适应能力。
决策的类型1.战略决策：涉及组织整体发展方向、战略定位和资源配置等重要问题，由高层管理者决策。
2.管理决策：涉及组织内部运营和管理的各个方面，如人力资源管理、财务管理等，由中层管理者决策。
3.操作性决策：涉及具体操作和实施的问题，如生产计划、市场营销策略等，由一线管理者或员工决策。
决策的步骤1.问题识别：确定需要做出决策的问题或机会，明确决策的目标。
2.信息收集：收集与问题相关的各种信息和数据，包括内部和外部环境的信息。
3.方案制定：制定可供选择的决策方案，对各种可能性进行评估。
4.方案评估：对各方案进行全面评估和比较，确定最佳方案。
5.决策实施：将最佳方案付诸实施，确保决策的落实和执行。
6.结果评估：评估决策的结果和效果，及时调整和改进决策方案。
决策的影响因素决策的效果受多种因素影响，如个人特质、信息质量、决策环境、决策法则等。
1.个人因素：包括管理者的个人经验、能力、价值观等因素，会影响决策的质量和效果。
管理学原理01-《决策》课件
多，但不全面和肯定的情况下所做的决策。 不确定型决策：对决策问题的条件知之
甚少，主要依赖决策者的经验和主观判断所 做的决策。
◎ 2.决策的类型
(3)按决策的重复程度分
程序性决策：是指重复性的、可以釆
用例行方法解决问题的决策。如针对员工违 纪、产品质量问题的处理。
3 E程序性决策：是指对不重复或很少
(3)盈亏平衡点示例
例如某企业某产品固定成本为1000万 元，产品售价150元，单位变动成本为 70元。
则盈亏平衡点的产量
Q=1000万元：(150-70) =12.5万件。
@ 4.群体决策方法
(2 )名义群体法
指决策中对群体成员的讨论或人际沟 通加以限制，以避免由于群体压力带来的 群体思维现象。
-讨论之前，每个成员先写下自己的看法和观点。 -每个成员逐一向群体其他成员说明自己的观点，
一次一个，并分别记录下每个成员的观点。 -群体讨论和评价这些观点。
-每个成员对所有观点进行投票和排序，根据投票 结果选择赞成人数最多的方案为决策方案。
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
在一个组织系统中，管理人员最终做出有效 的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心， 贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导 和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。
管理就是决策!
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85 家的破产原因
5.经营单位组合分析法
疑问产品
产 独 销 售 増 长 率
低
高
现金牛产品 IV.瘦狗产品
业
5.经营单位组合分析法
不同经营单位的决策选择，
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
决策 管理学原理
达尔文决策原理认为，决策的合理性取决于其结果的效果。决策者应该根据不同的环境和目标，不断调整和改变决策方案，以适应变化的环境和需要。
主动决策原理
主动决策原理认为，决策者应该积极主动地参与决策过程，主动获取信息、参与讨论、提出意见，并承担决策结果的责任。主动决策原理强调决策者的主观能动性和责任感。
决策管理学的应用
个人决策
在生活中，每个人都需要做出各种各样的个人决策，比如选择工作、购买商品、规划时间等。个人决策可以借鉴决策管理学的原理，明确目标、收集信息、评估方案，从Leabharlann 做出更明智的决策。组织决策
在组织中，决策是一项重要的管理活动。组织决策包括战略决策、运营决策、人力资源决策等。通过运用决策管理学的原理和方法，可以提高决策的质量和效果，同时减少决策带来的风险。
决策管理学原理
引言
决策是每个人在日常生活和工作中都会遇到的重要任务。决策的质量直接影响到个人和组织的发展。决策管理学是一门研究决策过程和决策结果的学科，通过研究决策原理和方法，帮助人们做出更明智、更有效的决策。本文将介绍决策管理学的原理和应用。
决策的定义
决策是指在特定条件下，从多个可选择的方案中选择一个行动方案的过程。决策的目标是实现一定的目标或解决特定的问题。决策过程包括问题定义、信息收集、方案评估和选择等多个步骤。
团队决策
团队决策是指在团队中共同讨论和决定的决策过程。团队决策需要充分考虑各个成员的意见和建议，通过沟通和协作来达成共识。决策管理学的原理可以帮助团队更好地组织和管理决策过程，提高团队决策的效率和结果。
结论
决策管理学是一门研究决策过程和决策结果的学科，通过研究决策原理和方法，帮助人们做出更明智、更有效的决策。决策管理学的原理包括理性决策原理、有限理性决策原理、达尔文决策原理和主动决策原理。决策管理学的应用包括个人决策、组织决策和团队决策。通过运用决策管理学的原理和方法，可以改善决策的质量和效果，提高个人和组织的绩效。
管理学原理5决策
3.对决策方案进行综合评价 每个实现目标的可行方案都有利弊，要进行综 合分析与评价，即研究方案的可行性。包括经 济的、政治的、技术的、环境的可行性分析。
（五）决策的执行与监督 职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进 行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策 者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施； 对目标无法实现的应重新确定目标，拟订新的 可行方案，并进行评估、选择和实施。
罗宾斯的《管理学》把决策过程分为八个步骤： 识别问题→ 确定决策标准→给标准分配权重 →拟订方案 →分析方案 →选择方案 →实施 方案→评价决策效果
周三多的《管理学》把决策过程分为七个步骤： 识别机会或诊断问题；识别目标；拟订备选方 案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略； 监督和评估。
管理学小故事：猫、老鼠和鸡
赵人患鼠，乞猫于中山。中山人予之猫， 善捕鼠及鸡。月余，鼠尽而鸡亦尽。其子患之， 告其父曰：“何去诸？”其父曰:“是非若所知 也。吾之患在鼠，不在乎无鸡。夫有鼠，则窃 吾食，毁吾衣，穿吾垣墉，毁伤吾器用，吾将 饥寒焉，不病于无鸡乎？无鸡者，弗食鸡则已 耳，去饥寒犹远，若之何去夫猫也？” （刘 基《郁离子》） 问题：这个故事对决策选择有什么启发？
（5）对一两个次要问题进行初步分析，以了 解问题的性质。（6）对一两个迫切问题进行 初步分析，以了解其性质。（7）对主要问题 进行初步分析。（8）如果因解决主要问题会 延误了解决迫切问题的最后时机的话，就先解 决迫切的问题。（9）如果先解决迫切问题的 话，注意其解决方式必须与将来主要问题的解 决方案相一致。
他恍然大悟：压力井是要先倒入水才能抽 上水来的。可是他只剩下这一壶水了，倒进去 如果压不上来水怎么办？他实在不愿作这样的 选择：必须拿生命作赌注。 问题：这时的决策属于什么决策？
管理学原理第五章决策讲课教案
管理学原理第五章决策讲课教案一、教学目标通过本课教学，学生应能够：1.了解决策的概念和重要性；2.理解决策的过程和环境；3.掌握决策理论中的核心概念与方法。
二、教学内容1.决策的概念和特点1.1 决策的定义1.2 决策的特点2.决策的过程2.1 决策的阶段2.2 决策的条件和要求3.决策的环境3.1 决策的内部环境3.1.1 组织结构与人力资源3.1.2 经济和技术情况3.2 决策的外部环境3.2.1 政治和法律环境3.2.2 经济和市场环境3.2.3 社会和文化环境4.决策理论与方法4.1 边际效应与边际分析4.2 概率论与统计决策4.3 量化技术与决策树4.4 决策评价与风险管理三、教学方法1.讲授法：通过讲解授课，介绍决策的概念、过程和环境等基本知识点。
2.案例分析法：选取实际案例，引导学生进行分析和讨论，提升学生的决策能力。
3.小组讨论法：根据课堂设定的场景，将学生分为小组，进行小组讨论，锻炼学生团队协作与决策能力。
四、教学过程1.引入老师可通过举例引入，讲述决策在生活和工作中的重要性，激发学生的学习兴趣。
2.知识讲授2.1 决策的概念和特点- 决策的定义：决策是在有限的选择中，通过对各种信息的收集、整理和分析，做出最优选择的过程。
- 决策的特点：具有不确定性、风险性和动态性。
2.2 决策的过程- 决策的阶段：问题识别、问题分析、决策制定、实施和评估。
- 决策的条件和要求：合理性、可行性、可控性和适应性。
2.3 决策的环境- 决策的内部环境：组织结构与人力资源、经济和技术情况等。
- 决策的外部环境：政治和法律环境、经济和市场环境、社会和文化环境等。
2.4 决策理论与方法- 边际效益与边际分析：根据边际效益递减原理，进行决策分析与选择。
- 概率论与统计决策：利用概率和统计方法辅助决策，降低决策风险。
- 量化技术与决策树：利用数学模型和决策树等工具进行决策支持。
- 决策评价与风险管理：通过评估决策效果和管理决策风险，优化决策结果。
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❖ 例：某电子器件厂的某种产品生产能力：10万件， 固定成本（Ｆ）：250万元，单位变动成本 （ CV ）：60元/件，国内已订货：８万件；单价： 100元。外商要求订货：２万件；单价75元；外商 负责运费，单位变动成本降为50元/件。
❖ 要决策：接受外商订货？ ❖ 目标：提高企业利润 ❖ 关键：利润多少？
— 巨人集团的倒掉。
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
决策概述
❖1、什么是决策？ ❖决策就是在组织外部环境及内部条件的约束
下，为实现组织特定目标，从所拟定的若干 个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实 践的管理活动。
为什么选择较为满意的方案而 不选择最优方案？
决策遵循的是满意原则，而非最优原则！
❖ 问题：选哪一个方案？
决策表1
单位：万元
方案的自然状态
损益值
概率 期望收益
方案一
上市成功 上市失败
600 -300
0.6 0.4
240
方案二
上市成功 上市失败
400 -50
决策：方案2
决策方案、自然状态及概率支付值（万元）
0.7 265
0.3
期望值（万元）
决策节点
方案2
方案1 方案2
成功概率60% 600 失败概率40% -300
决策
主讲：黄牧乾
❖本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、 决策的类型、影响决策的因素、决策制定的 过程、决策制定的基本方法
❖本章重点：决策的类型、影响决策的因素 ❖本章难点：决策制定的基本方法
主要内容
1
决策概述
2
决策过程
3
决策影响因素
4
决策方法
导入案例1——美国西南航空公司
导入案例2——史玉柱与巨人大厦
--进行深入调查
2、制定解决方案（制定备选方案）：在限制因素 的范围内去寻找至少两个备选方案。应注意：
（1）不只应使用自己熟悉的经验和借鉴别人的经 验，最好能有所创新。
（2）应列出主要约束条件和可控及不可控的程度。 （即可行性的问题）
❖ 3、选择与评价方案：根据决策目标的要求，比较各种方案 可能执行的结果，看它们对目标的满足程度，然后作出选 择和评价。 在权衡备选方案时，应考虑：
不可优柔寡断，不能草率作决定。
❖ 例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品 销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有 三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产（各种 方案的收益值见下表）。试分别用乐观准则（大中取 大）、悲观准则（小中取大）、最大后悔值最小化三种 方法分别选择最优的产品方案。
同情况，但每种情况下的后果（即收益）是确定 的，而几种不同情况中出现哪种情况，可以推断 各种情况出现的可能性（即概率）。 ❖ 关键：计算各备选方案的期望收益。 ❖ 期望收益：该方案在各种自然状态下的收益值去 分别乘以各自然状态出现的概率。
决策方法
决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四 个要素组成的状态图。
❖确定目标：分析问题的各个构成要素，明 确本次决策所要达到的目的。
[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？
利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和 全面： ❖ 首先确定是否存在问题？--比较差异 ❖ 这一问题是否需要解决？--是否严重 ❖ 确定问题出在何处？--进行初步调查 ❖ 明确真正的问题及其可能的原因。
买方市场 卖方市场
决策影响因素
❖组织文化：影响包括决策制定者在内所有 成员的思想和行为。
❖此外，组织的信息化程度和组织对环境的 应变模式都会影响到决策的制定。
决策影响因素
❖（3）决策者的素质和作风：决策者的价值 观、知识水平、战略眼光、领导能力、民 主作风、对待风险的态度等都会影响决策 的过程和结果。
决策概述
2、决策的作用
决策的作用
决策是 管理的 基础
决策是各级 、各类主管 人员的首要 工作
决策概述
3、决策的类型——按可靠程度分
按可靠程度 分类
不确定型 决策
决策概述
3、决策的类型——按重要程度分
按重要程度分
战
战
略
术
决
决
策
策
决策概述
3、决策的类型——按重复程度分
按重复程度分
程序化 决策
非程序化 决策
主要内容
1
决策概述
2
决策过程
3
决策影响因素
4
决策方法
决策方法
❖ 1、定性决策方法 ❖ 定性决策方法：难以量化或难以作出精确数量分
析的决策。 ❖ 采用：知识、经验、判断能力、胆略 ❖ 定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯
例。 ❖ 定性的非程序化决策：头脑风暴法、德尔菲法
决策方法
❖2、定量决策方法 ❖定量决策：与决策有关的主要因素可用数量
265
-50
失败P22=0.3
决策树
决策方法
❖ （3）不确定型决策方法
❖ 不确定型决策：每个方案的执行都可能出现不 同的结果， 但各种结果出现的概率是未知的。
❖ 如何决策：视决策者对风险性因素的态度而异。 ❖ 躲避风险：君子不立于危墙之下(悲观，小中取大） ❖ 敢冒风险：不入虎穴，焉得虎子（乐观，大中取大） ❖ 中庸： 最大后悔值最小化 决策者：要有决断的胆略、不能盲目行动；
600*60%+（-300） *40%=240
成功概率70% 400 400*70%+（-50）
失败概率30% -50 *30%=265
图 某公司开发新产品的决策树
例2：如例1，但还考虑到各方案的投资，设方案1的投资为 30万元，方案2的投资为60万元。
决策表2
单位：万元
方案的自然状态
损益 值
概率
表示出来，这些数量之间的关系可用数学式 表示。 ❖特别适用于：多个方案的比较和评价。
决策方法
❖ （1）确定型决策方法 ❖ 关键：判断什么结果的行动方案能最好地实现决
策目标。 ❖ 盈亏平衡分析法： ❖ 利润=QP-QCV-F ❖盈亏平衡点的产量： Q=F/(P-CV)
F: 固定成本 P：单价 CV ：单位变动成本 Q：产量
状态节点
概率枝
决策节点 方案枝
决策树
❖ 例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种 方案。方案1：若上市成功可获利600万元，若失 败则亏损300万元。方案2：若上市成功可赢利 400万元，失败则亏损50万元。根据市场分析， 方案1成功的概率为60%，方案2成功的概率为 70%。该公司需要在开发时在两个方案中作出选 择。
项目 （1）改进生产线 （2）新建生产线 （3）外包生产
销路好 180 240 100
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
解答：乐观准则、悲观准则
项目
销路 好
（1）改进生产 180 线
（2）新建生产 240 线
（3）外包生产 100
相对收益最大值 及选取的方案
销路 一般 120
（1）盈亏平衡点的销售量 （2）分析该企业的经营状况
❖Q=F/(P-CV) ❖盈亏平衡点= 300000/（20-12）
=375000﹤40000 ❖该企业目前处于盈利状态
练习
❖ 2、某厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测的 资料如下：需求量高的机率为0.3，需求量中等概率是 0.5，需求量低的概率为0.2。企业有两个方案可供选择： 一是新建一个新厂品生产车间，投资需140万元；二是 扩建原有车间，需投资60万元。如果新建，在高收益情 况下，年可获收益170万元，中需求情况下，年可获收 益90万元，低需求情况下没有收益；如果扩建，高需求 情况下年可获收益100万元，中需求情况下，年可获收 益50万元，低需求情况下，年可获收益20万元。
❖ 进行决策。
❖参考答案：
❖新建 （170×0.3＋ 90×0.5+0.2×0）×３－140＝148
❖扩建 （100×0.3+50×0.5+20×0.2） ×3-60=117
❖经比较选择新建。
练习
❖3、Ａ企业为经营某产品制定了四种可行的策 略，分别是A1,A2,A3,A4。在该产品目标市场 上，有一个主要主要的竞争对手－Ｂ企业，它 可能采取的竞争性行动有 B1,B2,B3三种。Ａ企 业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验， 但知道在Ｂ企业采取特定反击策略时自己的收 益（见下表）请分别用乐观准则，悲观准则和 最大后悔值最小化的方法进行决策。
不同管理层次作出的决策类型
非程序化决策
程序化决策
基层
中层
高层
主要内容
1
决策概述
2
决策过程
3
决策影响因素
4
决策方法
决策过程
发现问题
识别机会并诊断原因
确定目标
选
择 评估备选方案
与 评 价
方 作出决策
案
决策过程
制订备选方案
选择实施战略 监督和评估
实施和 监督
❖诊断原因：根据各种现象诊断（分析、判 断）出问题产生的原因。
B企业的可能反应 Ａ企业的策略
B1
B2
B3
A1 A2 A3 A4 相对收益最大值 及选取的方案
13 14 11 9 15 18 24 21 15 18 14 28
B企业的 可能反应 Ａ企业的策略
B1
B 2
B 3
乐观 准则 (X)
A1
13 14 11 14
A2
9 15 18 18
A3 A4 相对收益最大值
主要内容
1
决策概述
2
决策过程
3
决策影响因素
4