班组长管理系列课程精华版
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精选班组长管理培训课件PPT55页
自我实现
图：马斯洛需求层次理论
满足方式
挑战性项目, 创新创造机会, 培训
重要项目, 赏识,显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
下级对上级的5个方面的期望(心理需求)办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉
如下图:取、放、搬运、计数 和重复搬运。
作业方法不合理
布局不合理
作業の組合せが悪い
横向生产
原因是･･･
改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费
从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！
3. 搬运的浪费
第四讲 生产中的7大浪费
（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费（3） 通过纵向生产线来消除工序间搬运
采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制.
自动化不要闲置人员供需及时化
第四讲 生产中的7大浪费
做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！
2. 等待的浪费
下面三台设备, 三个作业员合理吗?
如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?
第四讲 生产中的7大浪费
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱
通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。
P
D
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检查），必要时给予指导。
图：马斯洛需求层次理论
满足方式
挑战性项目, 创新创造机会, 培训
重要项目, 赏识,显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
下级对上级的5个方面的期望(心理需求)办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉
如下图:取、放、搬运、计数 和重复搬运。
作业方法不合理
布局不合理
作業の組合せが悪い
横向生产
原因是･･･
改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费
从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！
3. 搬运的浪费
第四讲 生产中的7大浪费
（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费（3） 通过纵向生产线来消除工序间搬运
采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制.
自动化不要闲置人员供需及时化
第四讲 生产中的7大浪费
做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！
2. 等待的浪费
下面三台设备, 三个作业员合理吗?
如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?
第四讲 生产中的7大浪费
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱
通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。
P
D
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检查），必要时给予指导。
班组长及班组管理培训教材(共50张)课件
帮助、鼓励 同级期望——谅解、配合
班组长应具备 的能力
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
案例1 吵起来了
机加工车间又有一批活因为质量问题被质检班退回来了。 张班长越想越气，机加工班是按件拿工资的，返工越多，成本消耗越 大，工人最终得到的奖金就越少。我们好不容易才拉到的单子，都要 毁在他们的手里，他们每个月倒是有工资保证，我们的人可全都指望 着单子做成了才能拿到钱呢 。 小张急火火地找到质检班长：“周姐，怎么回事？这批活一次又一次 地往回打，这个月的生产任务完成不了，我们班十几个兄弟的奖金可 就泡汤了，怎么老跟我们过不去？” 周班长听完了小张的一番抱怨，她的火也直往上撞：“我们怎么回事 就因为你们的产品质量总不合格，害得我们增加了那么多工作量，质 检员还一直冲我抱怨呢，我找谁去？”
周姐问题在哪？是大家辜负了周姐的一片好心吗？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
案例4 哥们儿义气的老赵
老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真 负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导 的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照 顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵 里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们 服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分 派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有 时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班可以不用章程 了。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵 得罪了，领导也得说好话。
班组长及班组管理培训教材(共50张)
张军方法过于简单
人是有思想、有感情的，不能用 对待机器的方法来对待人。所以， 一定要注意管理的方式、方法， 让员工感觉你是在帮他，为他好， 从而自觉服从管理。
周姐是好人不是好班长
大家对她的不满和“背叛”是早 晚的事。作为一班之长，对班组 工作一定要有自己的想法和思路， 而不能只做上级的传声筒。唯有 如此，才能赢得大家的信服。
班组长应具备 的能力
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
案例1 吵起来了
机加工车间又有一批活因为质量问题被质检班退回来了。 张班长越想越气，机加工班是按件拿工资的，返工越多，成本消耗越 大，工人最终得到的奖金就越少。我们好不容易才拉到的单子，都要 毁在他们的手里，他们每个月倒是有工资保证，我们的人可全都指望 着单子做成了才能拿到钱呢 。 小张急火火地找到质检班长：“周姐，怎么回事？这批活一次又一次 地往回打，这个月的生产任务完成不了，我们班十几个兄弟的奖金可 就泡汤了，怎么老跟我们过不去？” 周班长听完了小张的一番抱怨，她的火也直往上撞：“我们怎么回事 就因为你们的产品质量总不合格，害得我们增加了那么多工作量，质 检员还一直冲我抱怨呢，我找谁去？”
周姐问题在哪？是大家辜负了周姐的一片好心吗？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
案例4 哥们儿义气的老赵
老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真 负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导 的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照 顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵 里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们 服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分 派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有 时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班可以不用章程 了。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵 得罪了，领导也得说好话。
班组长及班组管理培训教材(共50张)
张军方法过于简单
人是有思想、有感情的，不能用 对待机器的方法来对待人。所以， 一定要注意管理的方式、方法， 让员工感觉你是在帮他，为他好， 从而自觉服从管理。
周姐是好人不是好班长
大家对她的不满和“背叛”是早 晚的事。作为一班之长，对班组 工作一定要有自己的想法和思路， 而不能只做上级的传声筒。唯有 如此，才能赢得大家的信服。
精选班组长管理能力提升培训资料PPT44页
培训内容提要 第一部分：班组长地位、作用、管理职责及角色认知 第一节：班组长在企业管理中的地位和作用 第二节：班组长管理职责 第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 第四节：班组长的素质要求 第二部分：班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 第二节：员工管理 第三节：质量管理 第四节：安全管理 第五节：信息沟通和协调 第六节: 对员工的激励方法
1.能力要求
1.8 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。1.9 指导员工的能力：传授必要的知识及方式。1.10 培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。1.11 控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大1.12 自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康 的能力。
2. 沟通三原则： 先听后说 欢迎不同的意见 感谢别人的建议
3、与上司沟通 （1）确认上司指令，不要遗漏工作；（2）学会尊重上司，帮上司树立权威；（3）谨守分寸不逾越，一般情况只接受直属上司的命令,不要越级 ；（4）协助上司工作；（5）多倾听上司的看法和意见；（6）了解上司的处境，换位思考； （7） 经常向上司报告工作；（8）让计划和数据说话.
2. 精神激励的方法（1）领导对员工的赏识是一种成本最低的激励方式。赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、 动作、一句话都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。
5、与同事沟通（1）协调──就事论事﹐协调出对双方有利的结果（2） 招呼──与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位其同阶者打电话或拜会一下，对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方的误解。（3） 礼貌──同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌。（4） 调解──与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调 解﹐也可利用会议沟通方式解决问题（5） 学习──单位在厂外组织举办沟通方面活动时﹐多与同事相约﹐共同学习沟通﹐并应用在工作上。（6） 敬业──多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。
1.能力要求
1.8 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。1.9 指导员工的能力：传授必要的知识及方式。1.10 培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。1.11 控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大1.12 自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康 的能力。
2. 沟通三原则： 先听后说 欢迎不同的意见 感谢别人的建议
3、与上司沟通 （1）确认上司指令，不要遗漏工作；（2）学会尊重上司，帮上司树立权威；（3）谨守分寸不逾越，一般情况只接受直属上司的命令,不要越级 ；（4）协助上司工作；（5）多倾听上司的看法和意见；（6）了解上司的处境，换位思考； （7） 经常向上司报告工作；（8）让计划和数据说话.
2. 精神激励的方法（1）领导对员工的赏识是一种成本最低的激励方式。赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、 动作、一句话都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。
5、与同事沟通（1）协调──就事论事﹐协调出对双方有利的结果（2） 招呼──与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位其同阶者打电话或拜会一下，对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方的误解。（3） 礼貌──同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌。（4） 调解──与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调 解﹐也可利用会议沟通方式解决问题（5） 学习──单位在厂外组织举办沟通方面活动时﹐多与同事相约﹐共同学习沟通﹐并应用在工作上。（6） 敬业──多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。
班组长培训课程PPT
执行力在班组管理中的应用
任务分配与跟进
班组长需根据团队成员的能 力和特点合理分配任务，并 定期跟进任务进度，确保任 务按时完成。
质量把控与改进
在执行过程中，班组长需关 注工作质量，及时发现并解 决问题，持续改进和优化工 作流程。
风险预控与应对
团队建设与凝聚力
班组长需具备风险预控意识， 提前识别潜在风险并制定应 对措施，确保团队在面对突 发情况时能够迅速应对。
协调处理冲突
在面对冲突时，能够采取合适的方法 进行协调和处理，化解矛盾，维护团 队的和谐稳定。
横向沟通与合作
注重与其他部门或团队的沟通与合作， 建立良好的工作关系，促进信息的共 享和协同工作。
纵向沟通与汇报
了解如何与上级进行有效的沟通和汇 报，准确传达工作进展和成果，获取 支持和指导。
激励与考核
目标设定与明确
04
班组长需要关注工作流 程和改进，以提高工作 效率和质量。
02 班组管理技能
CHAPTER
人员管理
人员招聘与选拔
具备一定的人力资源管理基础 ，能够根据岗位需求招聘合适 的人员，并从中选拔出优秀的
班组成员。
人员培训与发展
了解如何制定培训计划，组织 培训活动，帮助班组成员提升 技能和素质，促进个人和团队 的发展。
进度监控与跟进
及时跟进各项任务的进度，确 保工作按计划进行，并在出现 偏差时采取有效的调整措施。
质量把控与优化
注重工作质量的把控，通过不 断优化流程和方法，提高工作
效率和质量。
资源协调与整合
具备资源协调能力，能够整合 和调配班组内的资源，确保任
务的顺利完成。
沟通与协调
有效沟通
具备良好的沟通能力，能够清晰、准 确地传达自己的意见和指示，并倾听 班组成员的反馈和建议。
班组长培训课程目录
班组长培训课程目录
班组长培训课程目录
班组长团队激励的原则
法宝一：目标激励
法宝二：参与激励
法宝三：培训激励
法宝四：晋升激励
法宝五：情感激励
法宝六：竞争激励
法宝七：榜样与荣誉激励
班组长的必备生产现场管理意识与技能
1、质量意识
2、成本意识
3、服务意识
4、.改善意识
5、创新意识
6、团队意识
7、安全意识
8、环保意识
班组长应具有的.现场管理观
1.、现场的管理基础——5S管理
2、.现场的科学管理——定置管理
3、.现场的标识管理——可视化管理
4、.企业的执行力——事关企业存亡
5.、现场《5s问题》——企业发展之大敌
6.、现场的质量管理——企业管理的生命线
7.、现场管理追求的原则——严、细、实、恒
8、.现场管理的QCDPSM目标——责任使命源泉。
精选班组长管理技能培训课件PPT42页
主管和班组长的管理水平现状：
生产技术管理盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型
角色认知
角色认知包括三个层面：对自己的角色的规范、权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值
自我检验：
你对自己的角色认知有多深？填写下表，明确自己的角色定位，并在工作中不断地改进和提高自己的角色认知能力。
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
领导对你的期望值
下级对你的期望值
成就动机
根据马斯洛需要层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需要层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。
换位思考
当促进有利的变动时，这一故事的意义是类似的一开始，大家都差不多，但是系统性的变化是呈现指数增长的忽然之间，我们看到一家大的企业崛起了；之前为了崛起的系统性工作并不那么显眼信息化对企业带来的变化有此特点。
第二讲：班组长的现状和基本标准
【本讲重点】班组长的管理水平现状角色认知成就动机技能要求
●劳务管理●生产现场管理●辅助上级
引例：青蛙与池塘的故事
一群青蛙幸福地生活在大池塘的一角，池塘的另一边是一片睡莲。青蛙们还偶尔游到睡莲那边，跳到睡莲那舒展的叶片上嬉戏。 一天，池塘里流进了一些刺激睡莲生长的化学污染物，它们可以让睡莲每24小时增多1倍。这对青蛙而言是个问题，一旦睡莲覆盖了整个池塘，他们将无处容身。 假定：如果睡莲可以在50天内覆盖整个池塘，而青蛙有一种阻止睡莲生长的方法，但是，需要10天时间来将这个方法付诸实施，因此，为了避免无处容身，青蛙必须在第40天结束之前开始行动。那么，第40天的时候池塘会被睡莲覆盖多少呢？
生产技术管理盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型
角色认知
角色认知包括三个层面：对自己的角色的规范、权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值
自我检验：
你对自己的角色认知有多深？填写下表，明确自己的角色定位，并在工作中不断地改进和提高自己的角色认知能力。
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
领导对你的期望值
下级对你的期望值
成就动机
根据马斯洛需要层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需要层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。
换位思考
当促进有利的变动时，这一故事的意义是类似的一开始，大家都差不多，但是系统性的变化是呈现指数增长的忽然之间，我们看到一家大的企业崛起了；之前为了崛起的系统性工作并不那么显眼信息化对企业带来的变化有此特点。
第二讲：班组长的现状和基本标准
【本讲重点】班组长的管理水平现状角色认知成就动机技能要求
●劳务管理●生产现场管理●辅助上级
引例：青蛙与池塘的故事
一群青蛙幸福地生活在大池塘的一角，池塘的另一边是一片睡莲。青蛙们还偶尔游到睡莲那边，跳到睡莲那舒展的叶片上嬉戏。 一天，池塘里流进了一些刺激睡莲生长的化学污染物，它们可以让睡莲每24小时增多1倍。这对青蛙而言是个问题，一旦睡莲覆盖了整个池塘，他们将无处容身。 假定：如果睡莲可以在50天内覆盖整个池塘，而青蛙有一种阻止睡莲生长的方法，但是，需要10天时间来将这个方法付诸实施，因此，为了避免无处容身，青蛙必须在第40天结束之前开始行动。那么，第40天的时候池塘会被睡莲覆盖多少呢？
2024版班组长培训课件(36张)
班组长培训课件(36张)目录•班组长角色认知与定位•班组团队建设与管理•班组生产现场管理与优化•班组沟通与协调技巧•班组绩效管理与激励•班组安全管理与文化建设CONTENTSCHAPTER01班组长角色认知与定位班组长的角色与职责角色班组的领导者、组织者、执行者和协调者。
职责负责班组的生产、安全、质量、成本、交货期等方面的管理工作，确保班组高效、有序地运转。
思想素质业务素质管理素质人际交往素质班组长的素质要求具备高度的责任心和使命感，忠诚于企业和班组。
具备计划、组织、协调、控制等方面的管理能力，能够有效地领导和管理班组。
熟悉本班组的生产工艺、设备操作、质量控制等方面的知识，具备相应的技能和经验。
具备良好的沟通能力、团队协作能力和人际关系处理能力，能够与上下级和同事保持良好的关系。
班组长的定位与作用定位班组长是企业基层管理的核心力量，是连接企业与员工的桥梁和纽带。
作用班组长在企业管理中发挥着承上启下、沟通协调、组织实施、监督检查等作用，是推动企业发展的重要力量。
同时，班组长也是员工学习的榜样和引领者，能够激发员工的积极性和创造力，提高班组的整体绩效和竞争力。
CHAPTER02班组团队建设与管理目标：打造高效、协作、创新的班组团队，提升整体绩效和竞争力。
增强团队凝聚力和向心力，形成共同的目标和价值观。
促进团队成员间的沟通和协作，提高工作效率和质量。
原则：以人为本、公平公正、共同参与、目标导向。
尊重每个团队成员的个性和差异，关注其成长和发展。
激发团队成员的创新意识和创造力，推动班组持续改进和发展。
营造公平公正的竞争环境，激发团队成员的积极性和创造力。
鼓励团队成员共同参与决策和管理，增强其责任感和归属感。
明确团队建设的目标和方向，确保各项措施与班组整体战略相契合。
方法：团队活动、拓展训练、心理辅导等。
通过丰富多彩的团队活动，增强团队成员间的了解和信任。
利用拓展训练等形式，提高团队成员的团队协作和沟通能力。
班组长管理系列课程精华版
如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……
保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物 料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
班组长管理系列课程精华版
3、建立物料运作程序
录上双方签字； § 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
班组长管理系列课程精华版
3、班前会管理
§ 交接班双方的值班班长、接班的全 体员工必须参加，白班交接时要有 一名车间领导参加。
§ 与会人员穿戴整齐。 § 提前15分钟点名。 § 交班值班班长介绍上班的情况。 § 各岗位汇报班前检查情况。 § 接班班长安排工作。 § 车间领导具体指示。
面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导 者的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小， 责任不小。
班组长管理系列课程精华版
企业班组长的现状
§ 生产技术型 § 盲目执行型 § 大撒把型 § 劳动模范型 § 哥们儿义气型
8：10—17：15 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
17：15—17：25 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
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班组长的技能要求
§ 新老设备 § 新老技术 § 新老工艺 § 新老产品
保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物 料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
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3、建立物料运作程序
录上双方签字； § 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
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3、班前会管理
§ 交接班双方的值班班长、接班的全 体员工必须参加，白班交接时要有 一名车间领导参加。
§ 与会人员穿戴整齐。 § 提前15分钟点名。 § 交班值班班长介绍上班的情况。 § 各岗位汇报班前检查情况。 § 接班班长安排工作。 § 车间领导具体指示。
面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导 者的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小， 责任不小。
班组长管理系列课程精华版
企业班组长的现状
§ 生产技术型 § 盲目执行型 § 大撒把型 § 劳动模范型 § 哥们儿义气型
8：10—17：15 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
17：15—17：25 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
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班组长的技能要求
§ 新老设备 § 新老技术 § 新老工艺 § 新老产品
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2、制度建设
§ 晨会制度 § 月初计划制度 § 月中控制制度 § 月末总结制度 § 交接班制度 § 巡回检查制度 § 岗位练兵制度 § 安全文明生产制度 § 班组经济责任制
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第三讲
班组生产管理
班组长管理系列课程精华版
1、 班前计划 1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会议管理
班组长管理系列课程-精 华版
2020/11/23
班组长管理系列课程精华版
课程说明
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与6S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
§ 一线主管主持 § 班组“六大员”介绍 § 分别介绍： 1、人员投入 2、工资投入 3、材料成本 4、品质问题 5、工艺问题 6、人均日产 7、合格率
班组长管理系列课程精华版
2、班后会的管理
§ 交班者全体都要参加，白班交 班时有一名车间主管参加；
§ 岗位交班后准时召开班后会； § 各岗位人员介绍本班情况； § 值班班长要进行综合发言； § 车间主管具体指示。
班组长管理系列课程精华版
2、 班中控制
1、班组长在作业过程中应把握的内容 2、进度控制与横向协调
班组长管理系列课程精华版
1、在作业过程中 应把握的内容
§ 生产作业计划是否明确合理； § 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； § 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； § 员工的工作技能（交叉式多能型）； § 缺料，设备故障等引起的停产时间； § 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； § 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； § 生产是否正常，能否完成生产计划； § 是否加班事宜； § 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善
如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……
保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物 料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
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3、建立物料运作程序
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班组长的产生形式
行政任命 公开招聘 员工推举
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角色认知
§ 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 § 了解领导的期望值 § 了解下级对你的期望值
1. 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对 上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立 场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
§ 建立原、辅材料入库程序 § 建立原、辅材料出库程序 § 建立半成品入库程序 § 建立半成品出库程序 § 建立退货补料控制程序 § 建立成品入库程序 § 建立成品出库程序
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
班组长管理系列课程精华版
（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导 者的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小， 责任不小。
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企业班组长的现状
§ 生产技术型 § 盲目执行型 § 大撒把型 § 劳动模范型 § 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
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班组长的管理艺术
§ 计划 § 组织 § 沟通（培训、下命令、会议） § 控制 § 决策
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班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
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班组长的基本方法：
§ 经常深入生产第一线; § 确保各项信息资源迅速接受，传达，实施; § 了解生产能力(单位时间产量); § 注意员工的精神状况，情绪，工作表现; § 利用秒表等工具进行时间研究。
班组长的注意事项：
§ 如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化); § 通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工; § 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; § 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简; § 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反
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第一讲
班组长的使命与职责
班组长管理系列课程精华版
班组长的地位与界定
在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理， 督导和执行。
总经理 生产副总
经营层
生产经理
管理层
车间主任
督导层
班组长
执行层
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班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上， 用部下的声音说话;
§ 检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
§ 认真做好原始记录； § 搞好工作场地卫生清洁； § 接班者到岗后，交班人员说明清楚。
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接班管理
§ 接班人员必须提前30分钟到岗； § 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、
消耗物品、工艺器具和卫生等情况； § 提前15分钟召开班前会； § 没有发现问题及时交接班，并在交接班记
录上双方签字； § 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
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3、班前会管理
§ 交接班双方的值班班长、接班的全 体员工必须参加，白班交接时要有 一名车间领导参加。
§ 与会人员穿戴整齐。 § 提前15分钟点名。 § 交班值班班长介绍上班的情况。 § 各岗位汇报班前检查情况。 § 接班班长安排工作。 § 车间领导具体指示。
2. 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导 的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3. 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下， 目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
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班组长的职责
§ 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
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1、组织建设
§ 人员：人力资源（合格的人才与人力） § 设备：动力资源（枪） § 材料：供应资源（子弹） § 方法：技术资源（标准） § 环境：保证资源（方位） § 信息：沟通资源（传递）
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根据现场六大生产要素设置班组六大员
§ 班组“三大小组长”（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 § 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员馈。班组长管Fra bibliotek系列课程精华版
第四讲
班组质量管理
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1、员工质量意识的再造 产品是生产出来的而不是检验出来的
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2、三按
§ 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）
§ 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验 § 要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准
之处。
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2、进度控制与横向协调
§ 进度协调 § 设备协调 § 材料协调 § 任务协调 § 人员协调 § 工艺协调 § 品质协调 § 时间协调 § 产品协调
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3、 班后总结
1、订单完成后的总结 2、班后会的管理
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1、订单完成后的总结
时间
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项
8：05—8：10 确认生产 是否开始
怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
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1、在生产准备中的任务
§ 分解中日程计划并制定生产计划 § 细化作业指导书 § 培训员工 § 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品 § 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试 § 人员岗位的安排和产能设定 § 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈
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2、班前交接管理
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班组长的权限
§ 本班组的绝对指挥和管理权 § 员工调配权 § 完善制度权 § 员工奖惩建议与分配权 § 推举员工权 § 合理化建议权
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班组长的素质要求
§ 专业能力 § 解决问题的能力 § 组织能力 § 交流/交际的能力 § 倾听的能力 § 幽默的能力 § 激励的能力 § 指导员工的能力 § 培养能力 § 控制情绪的能力 § 自我约束的能力 § 概念化能力
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班组长的技能要求
§ 新老设备 § 新老技术 § 新老工艺 § 新老产品
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第二讲
班组组织与班组建设
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2、制度建设
§ 晨会制度 § 月初计划制度 § 月中控制制度 § 月末总结制度 § 交接班制度 § 巡回检查制度 § 岗位练兵制度 § 安全文明生产制度 § 班组经济责任制
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第三讲
班组生产管理
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1、 班前计划 1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会议管理
班组长管理系列课程-精 华版
2020/11/23
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课程说明
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与6S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
§ 一线主管主持 § 班组“六大员”介绍 § 分别介绍： 1、人员投入 2、工资投入 3、材料成本 4、品质问题 5、工艺问题 6、人均日产 7、合格率
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2、班后会的管理
§ 交班者全体都要参加，白班交 班时有一名车间主管参加；
§ 岗位交班后准时召开班后会； § 各岗位人员介绍本班情况； § 值班班长要进行综合发言； § 车间主管具体指示。
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2、 班中控制
1、班组长在作业过程中应把握的内容 2、进度控制与横向协调
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1、在作业过程中 应把握的内容
§ 生产作业计划是否明确合理； § 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； § 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； § 员工的工作技能（交叉式多能型）； § 缺料，设备故障等引起的停产时间； § 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； § 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； § 生产是否正常，能否完成生产计划； § 是否加班事宜； § 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善
如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……
保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物 料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
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3、建立物料运作程序
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班组长的产生形式
行政任命 公开招聘 员工推举
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角色认知
§ 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 § 了解领导的期望值 § 了解下级对你的期望值
1. 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对 上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立 场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
§ 建立原、辅材料入库程序 § 建立原、辅材料出库程序 § 建立半成品入库程序 § 建立半成品出库程序 § 建立退货补料控制程序 § 建立成品入库程序 § 建立成品出库程序
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
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（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导 者的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小， 责任不小。
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企业班组长的现状
§ 生产技术型 § 盲目执行型 § 大撒把型 § 劳动模范型 § 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
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§ 计划 § 组织 § 沟通（培训、下命令、会议） § 控制 § 决策
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班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
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班组长的基本方法：
§ 经常深入生产第一线; § 确保各项信息资源迅速接受，传达，实施; § 了解生产能力(单位时间产量); § 注意员工的精神状况，情绪，工作表现; § 利用秒表等工具进行时间研究。
班组长的注意事项：
§ 如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化); § 通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工; § 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; § 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简; § 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反
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第一讲
班组长的使命与职责
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班组长的地位与界定
在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理， 督导和执行。
总经理 生产副总
经营层
生产经理
管理层
车间主任
督导层
班组长
执行层
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班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上， 用部下的声音说话;
§ 检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
§ 认真做好原始记录； § 搞好工作场地卫生清洁； § 接班者到岗后，交班人员说明清楚。
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接班管理
§ 接班人员必须提前30分钟到岗； § 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、
消耗物品、工艺器具和卫生等情况； § 提前15分钟召开班前会； § 没有发现问题及时交接班，并在交接班记
录上双方签字； § 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
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3、班前会管理
§ 交接班双方的值班班长、接班的全 体员工必须参加，白班交接时要有 一名车间领导参加。
§ 与会人员穿戴整齐。 § 提前15分钟点名。 § 交班值班班长介绍上班的情况。 § 各岗位汇报班前检查情况。 § 接班班长安排工作。 § 车间领导具体指示。
2. 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导 的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3. 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下， 目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
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班组长的职责
§ 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
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1、组织建设
§ 人员：人力资源（合格的人才与人力） § 设备：动力资源（枪） § 材料：供应资源（子弹） § 方法：技术资源（标准） § 环境：保证资源（方位） § 信息：沟通资源（传递）
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根据现场六大生产要素设置班组六大员
§ 班组“三大小组长”（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 § 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员馈。班组长管Fra bibliotek系列课程精华版
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班组质量管理
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1、员工质量意识的再造 产品是生产出来的而不是检验出来的
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2、三按
§ 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）
§ 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验 § 要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准
之处。
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2、进度控制与横向协调
§ 进度协调 § 设备协调 § 材料协调 § 任务协调 § 人员协调 § 工艺协调 § 品质协调 § 时间协调 § 产品协调
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3、 班后总结
1、订单完成后的总结 2、班后会的管理
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1、订单完成后的总结
时间
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项
8：05—8：10 确认生产 是否开始
怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
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1、在生产准备中的任务
§ 分解中日程计划并制定生产计划 § 细化作业指导书 § 培训员工 § 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品 § 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试 § 人员岗位的安排和产能设定 § 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈
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2、班前交接管理
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班组长的权限
§ 本班组的绝对指挥和管理权 § 员工调配权 § 完善制度权 § 员工奖惩建议与分配权 § 推举员工权 § 合理化建议权
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班组长的素质要求
§ 专业能力 § 解决问题的能力 § 组织能力 § 交流/交际的能力 § 倾听的能力 § 幽默的能力 § 激励的能力 § 指导员工的能力 § 培养能力 § 控制情绪的能力 § 自我约束的能力 § 概念化能力
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班组长的技能要求
§ 新老设备 § 新老技术 § 新老工艺 § 新老产品
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第二讲
班组组织与班组建设
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